战略分析与选择讲义.pptx

SO 战略： 发挥优势， 把握机会
ST 战略： 利用优势， 回避威胁
WO 战略： 利用机会， 克服劣势
WT 战略： 减少劣势， 回避威胁
优势—S
1．流动比率增长到2.52 2．盈利率上长到6.94 3．员工士气高昂 4．拥有新的计算机信息 5．市场份额提高到24%
机会—O
1．西欧的联合 2．用户选购商品时对健康
步骤
⑴选择构成财务优势（FS）竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产 业优势（IS）的一组变量。
⑵对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值， 而对构成ES和CA轴的各变量给予从－1（最差）到－6（最好）的评 分值。
⑶将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个数，得出FS、 CA、IS、ES各自的平均分数。维度评分
要点回顾 基本的竞争战略
职能战略 (第7章)
职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程 中，企业中的每一个职能部门战略计划。
营销战略（市场细分、目标市场、营销组合） 人力资源管理战略（总体规划、业务计划） 产品战略（产品生命周期） 财务战略（筹资、投资、利润分配）
企业国际化战略（第8章）
因素的关切 3．亚洲自由市场经济的兴起 4．对汤料的需求每年增长10％ 5．美国与墨西哥自由贸易协定
SO战略 1．收购欧洲的食品公司
（S1、S5、O1） 2．在墨西哥建生产厂 （S2、S5、O5） 3．开发新的健康汤料 （S3、O2） 4．组建在亚洲销售汤料的 合资企业（S1、S5、O3）
威胁—T
ST战略
国际市场进入方式 企业国际化战略（公司层、业务层）
以上2章自行阅读了解
第八讲
战略分析与选择
主要内容
战略选择影响因素 战略选择框架与技术模型、方法
一、战略选择影响因素
企业过去的战略； 战略决策者态度（环境、风险、价值观）； 企业内部人事和权力； 时间等因素。
二、战略选择框架及技术模型P257
瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）收 缩战略，目的在于出售或清算业务
＋6
保守型 市场渗透、开发
＋5
产品开发
＋4
集中多元化
＋3
＋2
CA
－6 －5
防御型
＋1
－4 －3 －2 －1 0 －1
－2
紧缩、剥离、破产
－3
集中多元化
－4
－5
－6
进取型
市场渗透、开 发 产品开发 一体化 多元化 组合式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱIS
＋1 ＋2 ＋3 ＋4 ＋5 ＋6
竞争型
一体化 市场渗透、开发 产品开发 组建合资企业
⑷将FS、CA、IS、ES各自的分值标在各自数轴上。标出维度分值
⑸将X轴上的两个分数相加，将结果标在X 轴上；将Y轴的两个分数相加， 将结果标在Y 轴上，标出（X，Y）坐标。战略地位坐标
⑹自SPACE矩阵原点至（X，Y）画一条向量，这一向量表明企业可采取 的战略类型：进取、竞争、防御、保守
FS
SPACE矩阵
北大纵横、和君咨询 、华夏基石、新华信 南京 东方智业、蓝鲸 佑佐
两个指标形成坐标轴
X轴：相对市场份额：企业在本行业的市场 份额与该产业最大竞争公司的市场份额之 比。（0～2.0）反映行业竞争地位。
Y轴：产业/市场增长率（0～20％）
反映行业吸引力。
GDP增长
市场增长率（％）
高
低 高
波士顿矩阵图
阶段Ⅰ：信息输入阶段
外部因素分析 （EFE）矩阵
竞争态势分析 (CPM)矩阵
内部因素评价 （IEF）矩阵
阶段Ⅱ：匹配阶段
优势—弱点—机会
战略地位与行动评价 波士顿咨询
内部—外部
—威胁（SWOT）矩阵 （SPACE）矩阵 集团（BCG）矩阵 （IE）矩阵
大战略 矩阵
阶段Ⅲ：决策阶段
定量战略计划矩阵（QSPM）
1．食品销售收入每年仅增长
1% 2．ConAgra’s Banquet牌电视 食品以27.4%的市场份额居于 领先地位
1．开发新的微波炉加热电视 食品（S1、S5、T2）
2．开发新的可生物降解的汤 料包装（S1、T4）
3．不稳定的亚洲经济 4．罐头盒不能被生物降解 5．美元贬值
弱点—W
1．法律诉讼尚未了结 2．工厂设备利用率已下降到74% 3．缺少一个战略管理系统 4．研究开发支出增加了31% 5．对经销商的激励不够有效
匹配阶段
战略可定义为将企业内部资源与能力 等要素与由外部因素造成的机会、风 险进行匹配。
有5种匹配技术。 表9-1 P257
1． SWOT矩阵
步骤：
⑴列出关键内部优势、弱势与外部 机会、威胁。
⑵分别匹配，把作为结果的SO、ST、WO、WT战略 填入格中。
优势（S）
劣势（W）
机会（O） 威胁（T）
ES
某航空公司的SPACE矩阵 P262
3．战略选择模型
波士顿咨询集团（BCG，Boston Consulting Group ）矩阵:多元化企 业的业务组合分析方法。
波士顿（BCG）集团创立于1963年，是全球著名的管理顾问公司，在战略 管理咨询领域为公认的先驱。
麦肯锡： 全球最著名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，业务主要是提供战 略方面的咨询，同时还涉足金融、商业技术和运营等广泛的领域 罗兰贝格： 1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，专长于为企 业提供战略、营销、物流、企业兼并及人力资源管理等咨询。 美世、德勤、埃森哲、高纳德、毕博、贝恩、IBM等
明星
问题
选择性 发展
现金牛
瘦狗
出售 或
清算
相对市场份额
低
问题型业务（Question Marks，指高增长、低市 场份额）增长战略或紧缩战略
明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）适 合于采用增长战略
现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份 额）稳定战略，目的是保持业务的市场份额，产 品开发、集中多元化战略，寻求新的业务增长点
WO战略
1．建立在欧洲销售汤料的合资企业 （W3、O1） 2．开发新的Pepperidge Farm产品 （W1、O2、O4）
WT战略
1．停止在欧洲的不营利业务（W3、 T3、T5） 2．多元化经营，进入非汤料食品市 场（W5、T1）
2．战略地位与行为评价（SPACE）矩阵
Strategic position and action evaluation matrix 两个内部维度：财务优势FS与竞争优势CA 两个外部维度：环境稳定性ES和产业优势IS