组织能力的杨三角

组织能力的杨三角

第二章组织能力的内涵和建设

何为组织能力

组织能力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。

真正的组织能力具备以下特点：

独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性

为客户创造价值

超越竞争对手

优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或者几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。

如何系统的打造组织能力：由内而外的思考

首先，必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。然后根据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低沉本、服务等）。

必须有三个支柱的支撑：

（1）员工能力（会不会）：即公司员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质

（2）员工思维模式（愿不愿意）：让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。

思考问题：什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观

如何建立和落实这些思维模式和价值观

（3）员工治理方式（容不容许）：公司必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。----组织架构、集权与分权、关键业务流程、信息系统和沟通交流渠道

企业必须围绕各自战略理清所需的组织能力，进而围绕各自的组织能力设计与之匹配的管理工具进行3个支柱的建设。

第三章打造员工能力

员工能力需与企业战略匹配

员工能力规划模型：

（1）能力厘定：根据公司未来三年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？

（2）能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？

（3）能力提升：了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采取以下五个方式（5B）：内建—内部培养，

外购—外部招聘，解雇—淘汰不胜任，留才—保留关键人才，外借—借用

公司需要什么样的人才

能力模型competency model：又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。（与知识和技能相比，素质更难以培养，与一个人的先天特质和早年成长环境有关）

能力模型不是一成不变的，它的构建需要与战略方向和组织能力紧密联系。

专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。真正适合公司的人才必须同时具备两种能力，这样既能做好本职工作，又不乏公司整体组织能力要求的行为和素质。

如何构建能力模型：

行为事件面谈（公司优秀主管/员工）------公司能力字典----能力的确定（由高阶主管讨论形成共识）------正面与负面的行为例子（针对不同层级）-----工具应用（招聘、培训与发展、绩效考核、奖励、晋升、接班人规划）

需注意以下几点：

未来导向（关注未来而不只是过去）

高管接受度（高管参与并达成共识）

聚焦（聚焦对打造组织能力最为关键的4-8项核心员工能力）

注重落实（应把80%的时间放在后端的应用和落实上，不能本末倒置）

落实能力模型的关键成功因素：

（1）具体的行为指标：明确针对每种能提炼可观察、可衡量的行为指标，而且必须是针对自己公司的，可操作性，可在360度评估和面试中使用）

（2）和各个HR体系紧密相连：人力资源的各个模块都要围绕能力模型来进行，只有通过长时间聚焦的运用，能力模型才能落实。

（3）高级主管的承诺

需要避免的错误：

（1）规划阶段：高层、部门主管的支持，不能人力资源一厢情愿的认为模型很重要；只专注于过去，不着眼于未来。

（2）评估阶段：员工对能力模型的不了解，选来打分的人不合适，员工对能力的定义不清楚（清晰的打分参照说明）。

（3）反馈阶段：STRAH------S:surprise，惊讶，想不通为什么会低于预期得分；A，anger，愤怒R：rejection,，拒绝，认为能力模型是无效的，推翻A：acceptance，接受，需要教练帮他解读报告，便于接受；H：hope，重新聚集希望，愿意按照思考改善方法去提升

（4）执行阶段：高级主管市区推动的热情，和后续的落实和执行。

提高人才命中率的秘诀：4s

标准：我们需要什么样的人才？专业能力和核心员工能力，过去的成就和未来的潜力

寻找：通过什么渠道找到合适的人才

筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？

个性和心理测试，结构化和非结构化面谈，行为事件面谈，背景调查，评鉴中心

巩固：如何确保我们看中的人才接受任聘？

有竞争力的薪酬；信任与尊重；独特的价值主张（如果公司不能为目标人才提供独特的和高于竞争对手的价值时，那人才就只会从薪酬福利的单一角度去做选择）

独特的价值主张的四个步骤：

（1）清晰地定义业务成功所需要的目标人才

（2）找出目标人才的关键需求和愿望

（3）建立独特价值主张（既对关键人才重要、又发挥公司独特优势的独特价值，在此基础上，高级和中级主管开会讨论，根据优先顺序选择两三项独特价值主张，组织成清楚易懂、生动鲜明的价值主张

独特价值主张必须重点突出；区分独特价值和基本价值；建立独特价值主张必须和竞争对手相比（不仅仅是同行业）

（4）设计关键的人力资源做法并评估进展（选择与设计人力资源工具以落实独特价值主张，如果公司的独特价值主张是为目标人才提供培训与发展机会，公司便要建立完善的培训体系，提供实践锻炼的发展机会、上级领导授权、透明的人才评估体系、职业发展和晋升体系。）

第五章保留与淘汰双管齐下

公司应该经常对关键岗位做人才盘点，哪些应该升职加薪，哪些需要重点培养。

沃尔玛会对离开三个月的关键岗位员工打电话询问近况，了解他们在新岗位遇到的困难，有些员工因此又回到了沃尔玛。

留才的关键在于防范：对现有工作的满意度，未来的发展空间（金蝶采取2+1的职业发展通道---管理通道+技术通道+快速通道）；离开公司的代价（股票、期权、合约完成金（工作满几年公司再一次性支付一笔钱给人才）、企业年金、房屋（企业买下房子和员工一起供款，条件是在公司工作满几年，如果提前走则把员工供款部分还给他们，房子回收，考虑到房子会升值，这样员工就会有损失），统称金手铐；公司可考虑把人才流失率列为主管的绩效考核目标竞争对手提供的待遇。

Q12问卷（测评工作环境，关注员工的敬业度，主管需持续关注这12个方面：

1、我知道对我的工作要求吗

2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗

3、在工作中，我每天都有就会做我最擅长的事吗

4、在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬吗

5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗

6、工作单位有人鼓励我的发展吗

7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗

8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗

9、我的同事致力于高质量的工作吗

10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗

11、在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗

12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗

第六章建立人才培养机制

规划人才培养时，要注意平衡企业发展和人才培养的速度。

通用电气在人才培养的成功，在于它搭建了一整套包含高层领导的承诺和参与、人才选拔体系、培训体系和实践锻炼的坚实架构。

可传授观点：领导者必须自我检视，整理和总结出一套自己深信不疑的、有关企业成功所需的人才特质的可传授观点。

培训：

培训不同层级能力要求设计培训项目

投入充足资源开发多种学习手段

领导以身作则、教学相长