百富勒案例分析

　1998年1月1日，百富勤投资集团公司（Peregrine Investments Holdings Limited）对外发出公告：“百富勤已委托普华（Price Waterhouse）会计师事务所作为清盘人，进入法律程序进行清盘。”这就意味着除日本之外的亚洲最大的独立上市投资银行宣告破产。

十年铸就辉煌历史

百富勤投资集团有限公司（以下简称百富勤）于1988年底在香港创立，杜辉廉任集团主席，梁伯韬任董事总经理。

经过十年的努力，百富勤从4000万美元起步，发展成为拥有240亿港元总资产、126亿港元市值，包括融资、投资、证券、期货及外汇经纪与资产管理等多种业务在内的香港最大的投资银行，最辉煌时曾跻身《财富》杂志全球500强之列。

1989年9月，百富勤以3亿港元从李嘉城手中购入当时市值14亿港元的广生行。1990年2月，从香植球手上收购泰盛国际。大陆对百富勤的熟识是从百富勤承担国有企业H股在香港上市业务开始的。1992年，邓小平南方谈话之后，上海发展神速，急需资金，梁伯韬协助安排上海在港的窗口单位——上海实业上市，带动了香港的红筹热，梁伯韬本人也因此获得“红筹之父”的美誉。之后，百富勤曾安排多家国有企业A股上市，为它们募集了大量资金。1996年5月，百富勤为北京控股安排了上市，获得1200多倍的超额认购。当时，是百富勤最为风光的日子。

凋零于亚洲金融危机

1997年7月，正当百富勤继续雄心勃勃地扩张的时候，亚洲金融危机爆发了。由于百富勤大量投资于东南亚市场，这些国家的货币及股市狂泻对它造成了无法弥补的损失。

其中一个致使性的直接打击是：百富勤为印尼Steady Safe出租车公司提供了2.65亿美元的无担保货款，以寻求为该公司包销一笔高息债券。但由于百富勤没有对该公司的财务状况进行认真的分析，在亚洲金融危机日益加剧的情况下，该公司未能发行债券，难以偿还欠百富勤的巨额债务。由于印尼盾连创新低，汇率从危机爆发前的1美元兑换6000多印尼盾。从最乐观的角度来看，即便收回这笔货款没有任何问题，百富勤由于巨大的汇率风险也损失惨重。

公司在东南亚其他国家的业务在这场危机中也遭受了不同程度的损失，尤其是泰国的业务损失最为严重。而香港股市的下跌使百富勤内伤加剧，1997年7月至10月，百富勤在香港股市上的损失至少应在2亿港元以上。整个公司财务出现严重的危机。

1997年11月，百富勤宣布全球裁员275名，接近当时总员工数的15%，希望以此应对危机，但节约的成本与金融风暴中的损失相比只是杯水车

薪，根本无济于事。

此时，百富
勤决定引进战略投资者。1997年11月16日，瑞士苏黎世集团承诺认购2亿美元的可赎回可换股优先股。12月16日，美国第一芝加哥银行也承诺认购2500万美元的可赎回可换股优先股。然而，随着1998年初亚洲金融危机进一步恶化，1月9日它们都宣布取消已承诺认购的优先股。在此情况下，百富勤不得不申请清盘。不久，法国国家巴黎银行入住百富勤，梁伯韬和员工都进入了新公司。

昙花一现的背后

历经两年的翔实取证，香港政府于2001年3月26日公布了百富勤破产的调查报告。报告指出：导致百富勤倒闭的主要原因是公司在报告及会计程序、风险管理和内部审计上的基础系统不足，百富勤的文化也过分强调创造生意而忽视基础监管系统的建设，并建议香港特区政府取消前百富勤董事杜辉廉等四人再出任香港公司董事的资格，梁伯韬则因为自己分管的业务状况良好而无须承担责任。

作为一家在东方文化环境中成长起来的投资银行，百富勤在很大程度上带有家长式的色彩，对于主要的高层管理者缺乏有效的制度。百富勤先后在欧美、亚洲多个国家开设分支机构，杜、梁二人主要按照区域进行分工，杜辉廉主要负责欧美及东南亚，而梁伯韬主管中国大地及港台地区。杜辉廉在自己主管的业务领域内独断专行，被人称为“国王”。

在金融危机中，百富勤的高层管理者并未妥善部署相应的防范措施。集团主席杜辉廉没有确保风险管理，尤其是在Steady Safe 这一个案中表现失误。董事兼财务总监黄永昌在内部审核报告上处理不当，特别是在1996年年报的信货管制中描述失实。集团中的百富勤定息债券公司董事及财务顾问伍健文在信货风险管理方面没有在适当的时候及地点预先提醒杜辉廉，对于长期资产没有审慎处理。百富勤定息债券公司董事总经理李爽镇曾拒绝应用集团的信货风险管理去处理定息收入业务，导致他在Steady Safe的交易中判断错误。

▲、主要启示

有效的制度创新是企业发展的巨大动力，而制度创新不到位则是企业失败的重要原因。从华侨城的崛起和百富勤的破产上，我们可以很好地体会到这一点。

1.企业的可持续发展离不开企业持续的体制创新

由过去的一片荒野滩涂发展成为今天的一座现代化海滨城区，由原来的几家“三来一补”小企业发展成为现在拥有50余家全资、控股和参股企业的跨地区、跨行业、跨国际经营的大型国有企业集团，华侨城的发展史，其实就是企业在体制创新中追求成长的历史。

百富勤的破产则从反面印证了这一点。尽管百富勤致力于以现代企业治理结构
来改造其客户企业并推动它们上市，但其自身的治理结构仍然存在着明显的缺陷。杜辉廉在百富勤是“国王”，他说一句话、做的每一个动作都有着举足轻重的地位。在这样的治理结构下，就很容易导致不顾基本的风险管理原则、摈弃内部可能的制衡机制和监控机制而进行孤注一掷的投资冒险。

2.优秀的企业家对于企业的体制创新至关重要

从着手自身职能转变，到进行产业结构调整；从化解企业经营危机，到加快集团在全国的布局，在华侨城的发展史上，一系列关乎全局的战略举措均出自于企业高层管理团队对内外部环境变化清醒认识基础上的主动变革与积极回应。华侨城两任领导团队除具备洞察市场的敏锐眼光和娴熟的经营能力之外，强烈的事业心和崇高的责任感是其引领企业面临风险、接受挑战、勇于变革的最直接动因。企业家对于企业的重要意义，在华侨城演绎得可谓淋漓尽致。

百富勤之所以能够迅速崛起，杜辉廉、梁伯韬等领导人发挥了重要的作用。而百富勤之所以很快破产，与企业领导人的失误有很大的关系。据香港政府发表的独立报告表明，并未发现任何百富勤董事、管理人员和顾问有欺诈或不诚实行为，所出现的失责事项主要因为有关人员表现失当，而并非蓄意为之。由于习惯于家长制的工作作风，导致企业有效的治理结构的形成严重滞后，终于未能经受住亚洲金融危机的打击。

3．企业的体制创新必须建立在有效风险管理的基础上

企业的体制创新必须考虑企业的抗风险能力。在这方面，华侨城历次的体制创新都建立在积极、稳当的基础上。尤其是面对康佳亏损事件，华侨城能够沉着应对，有条不紊地展开对策，很快扭转了康佳所面临的不利局面，这是非常难得的。

对于百富勤来说，却过多地考虑市场拓展的需要，没有有效地考虑在体制创新中可能面临的各种风险。因此，忽视风险管理，高风险的投资业务发展过多，在市场发生重大动荡时，公司抵御风险的能力很弱。在我国，不少投资银行的风险内部控制体系还不是很完善，这一问题尤其应引起重视。在投资银行的规模较小时，问题还不容易暴露出来。但随着其规模的扩大，风险管理和内部控制的重要性就会与日俱增。

4.企业的体制创新需要有超前的眼光

正如任克雷所言，企业的变革之本在于：积极调整企业的“生产关系”以适应企业“生产力”不断发展变化的需要；而企业的变

革之道则在于：培育包容变革的企业文化和建立强调效率的规则流程，以使企业永葆生机和活力。通过贯彻《华侨城宪章》
和实施科尔尼方案，华侨城从文化和规则两个维度，主动、大胆、持续地进行改革实践并初获成效，使得变革与创新开始逐步摆脱个人行为的色彩，成为存活于企业肌体当中的一份天然基因，华侨城打造“百年老店”用心可见一斑，华侨城的成功亦在于此。

而当我们反思百富勤的兴衰历史的时候，我们就很难发现这种超前的眼光。如果没有建立完善的治理结构的超前眼光，即使更多的百富勤奇迹在中国市场上出现，也会有同样多的百富勤悲剧在中国市场上演。




任克雷说，企业为自己“立宪”，实际上是一种企业文化的具化，应该主要由企业根据自己的实际情况来定。

一些企业发展到一定阶段感到艰难，可能不仅仅是资金、技术、人才的问题，而是文化的包容性太弱。

“企业在变革中，最大的敌人是自己，过去的成功很可能会成为明天的陷阱。因为听到的溢美之辞太多，企业的忧患意识就会变弱，风险也就更大，如果你不主动改变基因，就会慢慢退化”，任克雷强调，华侨城“立宪”是希望开始新的征途。
　华侨城的《宪章》涉及到集团定位、文化品位、运行机制、管理方略等七方面的内容，并对三个关键的问题作出了回答。一是文化选择，要求贯通中西，适应未来变化；二是内部运行机制，但没有涉及中央与华侨城的关系，只讲了华侨城的内部关系。主要包括下属子公司的产权制度与分配制度，下属子公司经营者的选拔、考核、激励与约束机制，在这个层面上试图创新并考虑了可操作性。三是集团未来的经营思想，为了可持续发展，企业应该有哪些经营方面的核心理念和经营政策。

“好字优先”：经过三年多的不懈努力，东部华侨城在坚持自主创新、原始创新和引进消化创新的基础上，实现了从观光旅游转向休闲度假旅游、从都市娱乐旅游转向郊野生态旅游、从传统生态旅游转向现代生态旅游的三大战略突破。作为国家生态旅游示范区，在规划理念上“求新”、“求奇”、“求特”，拥有独特标志性景观、山海湖一体的可持续性发展、蕴含中国传统思想、展示现代科技新发展、展示现代艺术新发展等五大特色，打造东部华侨城项目精品。

“ 生态环保优先” ： 东部华侨城在规划、设计、建设和管理的各个方面都始终坚持三项基本原则来保护自然资源、景观和生态平衡。原则一：尽量少扰动或者不扰动山、水、植被。原则二：项目建

成后，加强对山、水、植被的保护。原则三：充分利用无污染、可循环的能源进行产品设置和开发。在生态环保方面，东部华侨城做了大量富有创新意义的工作
，形成了云中风车、太阳能发电、大侠谷瀑布、水土保持、人工湿地、水能发电、节能设备、污水处理站、茶山林海、绿色运营等循环经济十大亮点。国家旅游局、国家环保总局和深圳市人民政府分别授予了东部华侨城“国家生态旅游示范区”和“循环经济标兵单位”等称号。

“ 效益优先” ：2007年7月28日， 经过近三年的规划与建设，东部华侨城项目一期（ 含茶溪谷、云海谷、茵特拉根酒店、矿泉S P A、缆车、小火车等）对外正式试营业，9月28日湿地花园对外开业。自7.28试业以来，获得了良好的社会效益和经济效益，实现了当年开业，当年盈利。截至2007年12月31日，总计营业收入近8亿元，利润总额和实现税金均过亿元，根据项目投资市场分析和效益预测，东部华侨城项目在投资回收期内累计可为深圳市提供约30000个就业机会，按照国际通行的旅游景区每售出一元门票可创造6-7元边际收益的计算方法，项目将为深圳市增加275—315亿综合收益，可累计增加税收40-50亿元。



旅游宣传关键靠创意

麒德国际传播有限公司董事长杨力民：旅游宣传品是一个非常特殊的产品，既要符合地区旅游整体形象，又要符合市场和旅游者的个性，它有着鲜明的市场和经济特性。旅游宣传品本身就是旅游产品，它在旅游经济中的地位和作用是非常重要的，绝不能忽视和轻视。

旅游宣传品是旅游市场促销的重要手段，从功能上基本分两大类：一类是政府部门的宣传品，主要是提高一个地区旅游整体形象；二是旅游经营部门的宣传品，它的特点是以经营为特色，有着鲜明的“自我”特点。

做好一个宣传品首要的是创意要新，策划要到位。大家都知道，资源不等于产品，产品不等于商品；要靠有创意的策划，将产品推入市场形成商品，产生效益。旅游是一门很大的边缘学科，在利用别的学科的资源时，切不可进入误区，成为其它学科的“奴隶”，明白了这一点，就可以策划出更加精彩的产品。