合同能源管理项目的风险和对策(1)

合同能源管理项目的风险和对策
1、风险来源和类型
首先，EMCo 必须了解合同能源管理项目可能具有的各种类型风险。

通常一个合同能源管理项目可能具有的风险根据来源不同可分为客户风险和项目自身风险两大类。

（1）客户风险
根据国内示范EMCo的经验，客户风险有时比项目自身风险还要高。

许多项目的可行性评价为优良，实际运行中的节能效益也很显著，但EMCo却难以最终实现预期的收益。

其中很大程度是由于客户原因所致。

因此，我们对这种风险要引起足够重视。

通常，客户风险主要有以下三种：
客户的信用风险——客户信用状况好坏，是否会按合同如期付款。

中国目前的信用机制尚不完善，信用状况差的现象较普遍。

客户信用差的情况有：
l 客户从一开始就存在恶意隐瞒行为，目的是诱使EMCo对其投资；
l 合同执行过程中，客户通过各种手段来转移项目的节能收益；
l 客户想方设法迟迟不支付属于EMCo享有的节能效益部分；
l 投资市场竞争加剧，其它节能公司给予更优惠的条件，客户违约而与其它节能公司合作；
l 客户单位改制或更换领导班子，新一届领导不愿履行合同等。

因此，在与客户合作之前，必须注重对其信用状况进行考察。

客户的经营风险——一旦客户由于经营不善，盈利能力下降，若无其它更好的措施，势必会压缩生产规模，这样节能改造后的设备就达不到预定负荷，能耗就会减少，预计的节能量及效益就会下降，从而导致EMCo的利润下降。

另外，客户还有可能由于卷入法律纠纷而发生风险。

如客户由于从事非法经营、或其它重大问题而导致停业或关闭，致使EMCo遭受
损失。

合同风险——根据国内EMCo的经验，EMCo与客户签订的合同往往不是非常完善，对一些细节规定得不够详尽。

合同的不完善，导致在合同执行过程中及合同纠纷解决时存在着大量的风险。

（2）项目自身风险
通常，项目自身风险主要有：
金融和财务风险——金融风险包括：宏观经济运行周期、能否如期获得银行贷款、合同期内的通货膨胀率变化、利率变化、或许还要考虑汇率变化。

财务风险则因考虑不周致使测算项目的节能效益有误。

为避免这种风险，EMCo应周全地将项目所有可能的费用都计算在内。

设计及技术风险——包括：技术选择、技术购买、技术的先进性和成熟度。

设备原材料采购风险——所安装的设备能否正常运行，不出问题。

在这方面，EMCo应要求供应商为设备性能提供担保。

工程施工风险——包括：分包商能否按预定的进度和预算保质保量地完成合同中规定的各项工作，及其信誉程度、技术培训、后期维护能力。

节能量风险——项目实施后实际上能否实现预期的节能量。

这是EMCo能否从项目中赢利的主要风险。

EMCo可能没有详细计算项目的节能量，而项目实施后实际产出的节能量比预期的低得多，将导致EMCo无法收回投资和利润。

此外，评估机构的权威性和公认性是否足够，以及EMCo、评估机构和客户三方对评估标准和内容认可的一致性也存在着风险。

能源价格变化风险——能源价格变化将造成项目的节能效益评估结果发生变化，从而导致利益分成变化；或者由于能源政策调整、工业结构调整等政策性因素，导致客户的能耗结构发生重大变化，从而对项目的收益产生较大的影响。

投资回报风险——影响因素有：确定效益分成或固定回报的具体比例和期限、客户的支付能力、政策变化、体制改革、领导更换等。

2、降低风险的方法
若EMCo认为项目风险较高，就应寻求减少风险的方法。

若在采用了减少这类风险的方法之后，该项目的风险仍不可接受，EMCo就应该放弃该项目，转而寻求其它风险低、回报高的项目。

减少有关风险的具体方法有：
（1）对客户进行详尽而客观的评价
客户评价主要包括：基本情况评价、财务状况评价和重大事项了解三项。

——客户基本情况的了解和评价
l 客户公司成立时间、注册资本额、资本到位情况、股东名称及实力等。

一般来说，若公司成立时间太短，在与其合作时应予以充分关注；公司注册资本较大时，说明其实力较强；如果客户的股东是很有实力的大公司，那么客户的风险就会小一些。

l 客户经济形式。

客户属于国营、民营、三资还是私人企业，不同的所有制形式往往预示着不同的风险程度。

但一般因地区而异，因社会发展阶段而异。

l 客户与政府关系类别。

有些企业与政府关系深厚，这些企业往往在经营上无太大风险，但可能会存在一些信用风险。

l 企业组织结构。

包括：全资子公司有多少，控股公司有多少，参股公司多少，各自的状况如何。

了解这些以便全面了解客户的整体经营情况和实力。

l 企业的综合素质。

如领导素质、社会评价、厂区面貌、员工精神面貌等。

了解这些以便更好地了解企业的经营状况及未来发展趋势。

——客户财务情况的了解和分析评价
l 了解客户的主营业务和兼营业务。

了解EMCo要投资的项目是与主营业务有关，还是与兼营业务有关。

一般来说，企业较重视其主营业务，投资于此风险会小一些。

l 了解经营情况。

包括了解：生产能力、销售收入、利润总额、总资产、净资产等数据。

同时，还要了解客户产品的市场状况、市场竞争情况和市场前景等。

一般来说，规模较大，生产经营持续增长、市场前景良好的客户是优质客户。

l 关注财务报表的审计情况。

看其资产负债表、损益表和现金流量表是否经过审计，审计报告结论是什么，有无保留意见，存在哪些需要说明或调整的事项。

l 财务状况分析。

包括资产变动的来源分析、利润增减额变动分析、利润构成变动分析、资产负债结构分析、获利能力分析、财务比率分析等。

l 银行负债及偿债能力分析。

一方面要分析客户的银行负债情况，另一方面要注重对客户的或有负债分析。

l 应收账款与其它应收款分析。

l 现金流分析。

除了偿债能力、经营能力等分析外，还应分析：a.利润质量；b.未来状况。

以便全面了解客户的过去和将来的财务状况，充分评估可能的风险。

——重大事项的了解
EMCo还应该关注客户可能会出现的重大事项，因为重大事项对投资项目的影响往往是巨大的。

对重大事项的分析主要包括：
l 分析客户近期可能进行的重大建设项目或重大投资项目；
l 对客户可能会出现的重大体制改革，包括资本结构变化、高层人员变动等情况进行调查和分析；
l 了解客户当前有无面临重大法律诉讼问题；
l 了解客户近三年是否出现较大的经营或投资失误，如果有，原因是什么；
l 客户是否参与了股票市场、期货市场的交易。

在资金使用方面是否存在违规违纪行为。

如果有，客户则会面临很大的法律风险，可能导致EMCo的投资项目失败。

l 其它重要项目情况的了解和分析，主要针对客户存在异常情况的资产、负债项目。

（2）通过多种渠道来收集客户的情况
EMCo必须确保客户的业务状况良好，财务制度健全，会按项目的节能量支付给EMCo应
分享的比例。

因此，EMCo从一开始就应通过多种渠道对客户进行全面了解，通过银行、其它客户、客户上级主管部门、客户的客户等去了解客户的各方面情况。

需了解的客户情况包括：客户的资信、技术期望值、决策层、发展前景、后续项目的可能性等。

并与客户单位的各级领导和有关部门保持联络，随时获得他们对项目的反馈意见，以便改进工作；同时避免因客户单位机构改革和人员变动带来的风险。

降低客户信用风险的方法有：
使用科学的评估方法。

可借用银行的信用评估系统，剔除信用不良的客户。

示范EMCo 之一的辽宁EMCo就非常成功地与商业银行和保险公司建立了战略合作伙伴关系，利用他们的客户信誉评估系统对自己的目标客户进行科学、系统的评估。

同时对客户群进行正确评价和细分。

他们根据评估结果，结合本公司的技术特点和全省的行业特点，将客户分为三类：黄金客户、机会客户和高风险客户，并分别采取不同的管理模式，从而将客户信誉风险降到最低。

在对客户进行信用评估时，EMCo内部负责相关项目的人员应回避，因为他们的评估意见可能不够客观。

向与客户有业务往来的其它单位核实客户的信用情况。

如向客户的原设备供应商、合作单位等核实。

（3）精选优良的客户
在对客户进行详细的评价基础上，尽可能地选择优良的客户。

这类客户应是真正有节能潜力，而且真诚地愿意与EMCo合作，而不是由于急需使用资金或出于其它目的。

（4）签订一份尽可能完善的合同
目前来看，这方面的风险还是比较高的。

要力争将风险控制在合同上，通过合同的约束来保障项目的正常执行，以及EMCo正常地收回应得的收益。

（5）分散风险
为了减少EMCo承担的风险，在有条件时，应尽可能分散风险。

如由客户投入部分项目所需资金，以减少EMCo资金投入量；邀请设备制造商共同参与实施节能项目，用节能效益分期偿还设备费用等方式。

（6）采用其它措施减少风险
采用其它措施来保证合同正常履行，减少风险发生。

如可以要求客户提供第三方担保或者资产抵押等有效担保方式。

（7）降低建设风险
EMCo必须按合同规定的时间完成项目，以使客户按时向其付款。

如果建设期比计划期延长了许多，EMCo的贷款利息就会增加，其它费用也可能会增加。

降低这种风险的方法有：
l 在制定施工进度表之前确定各有关设备的交付日期；
l 仔细地计划施工步骤，让客户方面相关的管理人员和操作人员介入这一过程，以便他们能指出潜在的施工问题；
l 让EMCo的项目经理对项目施工全面负责；
l 在施工进度表中留有一定的时间余量，以防可能发生的工期延迟。

（8）降低设备和技术风险
尽管设备制造商对设备的性能和质量有担保，如果所安装的设备运行情况不佳，EMCo 仍然会为解决有关问题而承担额外费用。

减少这种风险的方法有：
l 只使用经过考验的技术，EMCo不应在其业务中进行新技术的应用试验；
l 采用有可靠性记录的设备，例如，很多电子镇流器都具有极好的性能，但在实际项目中，应选用有良好运行记录的镇流器；
l 选择愿为其设备提供担保的、优秀的设备供应商，所提供的担保应包括承担更换设备的人工费用。

这里要注意，尽量避免接受那些财务状况不太好的设备供应商的设备，尽管他们也提供了优厚的担保。

因为，一旦设备出现问题，而该设备制造商却停业了，无力履行其担保责任，这时EMCo就会遭受损失。

（9）降低财务风险
EMCo应成为项目成本分析的专家，这是取得项目利润的重要前提。

降低财务风险的方
法有：
l 不要忽视项目中发生的各种杂费，它们累计起来很可观。

例如，更换荧光灯镇流器时，要用的导线和连接件，这些材料的成本虽然低，也应计入项目的成本内；
l 应将“间接”成本如交通费用、清理现场垃圾费用等都计入项目成本内；
l 明确可能的“附加”成本，应让客户清楚地理解这些都是项目的额外成本。

例如，要更换泵或风机上的电机时，应将滑轮、密封件、皮带等的费用包括进去。

如果门窗玻璃或百叶窗损坏了，EMCo更换时就有额外费用发生。

（10）降低节能量风险
这是EMCo容易犯大错误的地方，降低这种风险的方法有：
l 对项目的目前状况进行实测，而不能靠假定。

例如，对调速传动设备更新改造前，必须确定泵的负荷分布，以精确计算节能量。

l 为节能量的计算误差留出余地，确定合理的误差幅度。

例如，按计算节能量的80％来确定实际的节能量。

l 对项目的节能量进行连续地监测，密切注视项目实施后未达到预期节能量的早期迹象，以便及时采取补救措施。

（11）降低投资回报风险
这是EPC业务的独特风险，需要EMCo关注和研究。

在项目开始前，EMCo应结合客户的具体状况制定详尽可行的风险管理方案，确保按计划收回项目投资和应分享的效益。

根据国内示范EMCo的经验和教训，回避此类风险的方法有：
l 知己知彼，主动安全。

只有全面了解客户的情况，才能做到防患于未然，并在出现风险时有相应的对策来化解。

l 必须在合同谈判时就与客户将效益分享及期限谈清楚，并向客户解释清楚“为什么”和“怎么做”。

如辽宁EMCo采用资金封闭运行机制，就较好地保证了EMCo的投资回报，同时也使客户容易接受。

l 制定合理的分享年限，并留有一定的应变余量，以保证在客户方面出现任何不利变化时，EMCo仍然能收回全部投资。

l 选择权威的能源审计部门监测项目节能量，以保证能公平合理地进行项目的能耗评估和节能效益分析。

该审计部门最好是国家有关部门、当地或该行业影响力较大的机构。

EMCo在评估项目效益时，应注意回避与客户的不同意见，以避免可能导致的效益分享风险。

由于EPC项目带给客户的效益不仅是通过节能方式，还有可能是通过降低设备维护费用，延长设备使用寿命，提高产量、质量，降低原材料消耗、降低环境成本等多种渠道来实现降低成本，提高效益的目的。