第2章-管理沟通基本策略1
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告知：在这种情形下，你是在指 导或解释。你想让你的听众了解 或理解。你不需要他们的意见。
说服：在这种情形下，你是在劝 同 说。你想让你的听众做点什么。 通过这次演讲，委员会将同意我的预算建议。 你需要一些听众的参与。 读完这份调查，员工们将通过回答调查表来 作出反应。 这个答疑会的结果是让我的员工讲出他们对 新政策的疑惑，并得到对这些疑惑的解释。 通过阅读这一电子邮件提要，小组成员将来 参加会议并准备就这一问题提出他们的想法。 通过这一头脑风暴会议，小组成员将找到 这一问题的解决方法 征询：在这种情形下，你是在协 商。你需要同你的听众交换意见。 你既需要得到他们的看法，又需 要对互动有所控制。 参与：在这种情形下，你是在合 作。你和你的听众为达成一致而 共同工作。
第二章 管理沟通基本策略
渠道选择 信息 沟通者 反应
听众
文化背景
管理沟通wk.baidu.com略模型
Communicator strategy 沟通者策略 Audience strategy 听众策略 Message strategy 信息策略 Channel choice strategy 渠道选择策略 Culture strategy 文化策略
涉及关系或长期记录
承认利益上的冲突，做出合理的评估 包括经历和简历
外表形象
吸引力，听众 对你有好感
强调听众认为有吸引 力的特质
通过认同你的听众利益来 建立你的形象；运用听众 认为活泼的非语言表达方 式及语言
共同价值
道德准则
在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共 同价值结合起来
（二） 沟通者自我背景
高等教育出版社
2011
影响可信度的因素和技巧
因素
建立基础 对初始可信度的强调 对后天可信度的加强
身份地位
良好意愿 专业知识
等级权利
强调你的头衔、地位
将你与地位很高的某人联 系起来（如共同署名或进 行介绍）
通过指出听众利益来建立 良好意愿 将你自己与听众认为是专 家的人联系起来，或引用 他人话语
个人关系、长 期联系、值得 信赖 知识和能力
第一节 沟通者策略
一、沟通主体分析的两个基本问题 • Self-cognition 自我认知 “ 我是谁” —— 自身的物质认知、社会认知 和精神认知，自身内在动机和外在动机。
•
Self-position 自我定位 “ 我在什么地方” —— 自身的地位、能力、 个性特点、价值观和形象等方面的客观定位。
1. 哪些人属于听众范畴?
• • • 主要听众，又称直接听众 次要听众，又称间接听众 守门人
• ”意见领袖“ • 关键决策者 思考：在学位论文写作 、答辩并最终获得学 位的过程中，都面临哪些沟通对象？
张莉
管理沟通（第二版）
高等教育出版社
2011
（一）听众是谁?
2. 怎样了解听众？
• 个体分析 • 整体分析
第二节 听众策略
听众策略必须分析四个基本问题：
1. 2. 3. 4. 听众是谁? 他们了解什么? 他们感觉如何? 如何激发他们?
张莉
管理沟通（第二版）
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一、沟通对象的特点分析
• 他们是谁? • 他们了解什么? • 他们感觉如何?
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管理沟通（第二版）
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（一）听众是谁?
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（二）听众了解什么?
• 听众对背景资料的了解情况 ? • 听众对新信息的需求? • 听众的期望和偏好?
（三）听众感觉如何?
• 听众对沟通者的信息感兴趣程度如何？ • 你所要求的行动对听众来说是否容易做到？
张莉
管理沟通（第二版）
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二、激发听众兴趣 ?
（一） 沟通者的可信度 • 初始可信度(Initial credibility)：在沟
通发生之前听众对你的看法
• 后天可信度(Acquired credibility)：
怎样提高可信度 ?
身份地位 专业知识 共同价值
张莉 管理沟通（第二版）
沟通者在与听众沟通之后，听众对沟通者形 成的看法 良好意愿 外表形象
张莉
管理沟通（第二版）
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老板又把张三叫来做同样的事。 张三也很快就从集市上回来了，他一口气向 老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖 土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。这 些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带 回来一个让您看看。” 张三从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的 土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40 袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且， 咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把 那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话 呢……”
张莉
管理沟通（第二版）
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越级沟通例证
现在，考虑这样两个问题：
(1)与上司的上司沟通(副总经理)是否合适? (2)如何与副总经理沟通?根据管理沟通的一 些启发，建议设计一个与上司的上司沟通 的办法。
张莉
管理沟通（第二版）
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与上司沟通策略
1. 分析沟通目标
• 取得间接上司对你建议的认同 • 避免直接上司因此为难自己
• •
有全局性眼光、动作快、非结构化风格 官僚型 (Administering) ： 结构化风格、动作慢、关注过程与细节 整合型 (Integration)： 动作慢、非结构化风格、关注过程导向、 有全局眼光、能够变革并适应变革 实干型 (Performing)： 动作快、结构化风格、关注细节和结果
2. 分析沟通对象
• 充分掌握间接上司和直接上司的背景 • 了解直接上司不愿意接受你的建议的 原因 • 了解直接上司和间接上司之间的关系 • 了解间接上司对越级反映问题的态度 及其处理艺术
张莉 管理沟通（第二版） 高等教育出版社 2011
3.分析自身地位和特点
• 弄清楚“我是谁?”和“我在什么地方?” • 弄清楚自身的可信度 • 弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度和 系统程度
（一）通过明确听众利益激发兴趣 （二）通过可信度激发听众 （三）通过信息结构激发听众
张莉
管理沟通（第二版）
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过程 非结构化的
优先级
结果 全局的
过程
整合型
创新型 注意力
结构化
官僚型
实干型 局部的
慢
速度
快
不同管理风格的上司分类矩阵
不同管理风格上司的特点
• 创新型 (Entrepreneuring)：
本章学习目标
掌握管理沟通的五种基本策略：沟通者策略、听 众策略、信息策略、渠道选择策略和文化策略； 掌握沟通主体分析的自我认知和自我定位问题， 能够根据沟通目标确定沟通主体策略； 分析沟通对象的特点，并能有效地激发听众； 掌握强调信息和组织信息的方法； 掌握渠道选择的基本策略； 认识跨文化沟通的机遇与挑战，掌握跨文化沟通 技能； 根据特定的文化背景熟练运用沟通者、听众、信 息和渠道选择策略解决实际的管理沟通问题。
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低
沟通者 对内容 控制程 度
2. 策略选择
征询
参与
说服
高 低
告知
受众参与程度
高
目标与沟通形式实例
沟通目标
通过阅读这一备忘录，员工们将了解公司现 有的福利项目 这次演讲后我的老板将了解我这个部门本月 的成绩 读完这封信，我的客户将签署附在信中的合
沟通形式
二、目标和策略的确定
• • • • 1. 沟通目标的确定 总体目标 行动目标 沟通目标
• 例：某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场 部门的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负责 人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、 市场几个部门之间如何高效协调的对策。
张莉
管理沟通（第二版）
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沟通者自我背景测试框架
我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理? 在现有内、外部竞争环境下，这些目标是否具有合理性? 我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何? 是否有足够的资源来支持我的目标的实现? 我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持? 我的现实目标是否会与其他同等重要的目标或更重要的 目标发生冲突? · 目标实现的后果如何，能否保证我及组织能够得到比现 在更好的结果? · · · · · ·
增加雇佣的 女工数
在某日之前雇佣X数 目的女工
保持市场份 额
在某日之前达到X数 量
2. 策略的选择
案例: 李明义和白露
你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经 理，李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段 时期以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员 人均销售收入低于公司平均水平，而且李明义每月的报告总 是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约定 了他。但当你准时到李明义办公室时，发现他不在。他的助 手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突 然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李 明义马上与那位经理去销售部，打算给销售员们一番“精神” 训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等 了15分钟。
•
张莉
管理沟通（第二版）
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越级沟通例证
讨论：你是某公司市场部的基层管理人员，硕 士研究生毕业已经有三年了。你部门的经理是 专科毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等 方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法 有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管 理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却 忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理 谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路， 从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像 没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来， 你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经 理作一次沟通。
你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名 大学管理学院获得了 MBA 学位，最近加入了你的公司， 任职于财务部门，负责财务计划小组内的工作。她是揣 着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。但是，白露 刚来时间不长，就发现她在加强个人声誉方面似乎有点 不择手段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比 如：她行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员 的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否 认小组中存在问题。她宣称如果有什么的话，那就是她 正通过提高小组工作标准对小组业绩产生了正面影响。 当听到了最近来自她同事的一系列抱怨后，你决定再次 安排时间与白露谈谈。
2011
目 标 实 例
总体目标
沟通各部门 工作情况 加强顾客基 础 建立良好的 财务基础
行动目标
每隔一定时间报告X 次 每隔一定时间与X数 量的客户签订合同 保持不超过X的年债 务与资产的比率
沟通目标
这次演讲后我的老板将了解我这个 部门本月的成绩 读完此信客户将签订合同
读完这份电子邮件后会计将为我的 报告提供确切信息；这份报告的结 果是董事会将同意我的建议 通过这次会议我们将构思一项策略 以达到这一目标；通过这次演讲， 至少有X数量的女性将报名参加我们 公司的面试 通过此备忘录，我的老板将同意我 的市场计划；通过这次演讲，销售 代表们将了解我们产品的发展
4.分析信息策略
• 策略原则： 站在间接上司的角度来分析问题；就事论事， 对事不对人；不对直接上司的人身作评论。 • 信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性 看法；再就问题提出自己的具体看法。 • 语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦 虚。
张莉 管理沟通（第二版） 高等教育出版社 2011
5.分析沟通渠道策略
• 渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟 通；正式或非正式渠道。 • 尽量避免直接上司知道，私下沟通较为合适。 • 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反 映问题的通道
6.分析沟通环境策略
• 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正 式），使其与沟通方式相对应。 • 选择合适的时机、合适的场合，以咨询的方式 提出 • 表面上的不刻意，实际上的精心准备 • 营造合适的、宽松的氛围
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例
深度思维
张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。 一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四 想不通，老板为何厚此薄彼？ 老板于是说：“李四，你到集市上去一下，看看今 天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报： “只有一个农民拉了一车土豆在卖。” “有多少？”老板又问。 李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告 诉老板：“一共40袋土豆。” “价格呢？” “您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。
说服：在这种情形下，你是在劝 同 说。你想让你的听众做点什么。 通过这次演讲，委员会将同意我的预算建议。 你需要一些听众的参与。 读完这份调查，员工们将通过回答调查表来 作出反应。 这个答疑会的结果是让我的员工讲出他们对 新政策的疑惑，并得到对这些疑惑的解释。 通过阅读这一电子邮件提要，小组成员将来 参加会议并准备就这一问题提出他们的想法。 通过这一头脑风暴会议，小组成员将找到 这一问题的解决方法 征询：在这种情形下，你是在协 商。你需要同你的听众交换意见。 你既需要得到他们的看法，又需 要对互动有所控制。 参与：在这种情形下，你是在合 作。你和你的听众为达成一致而 共同工作。
第二章 管理沟通基本策略
渠道选择 信息 沟通者 反应
听众
文化背景
管理沟通wk.baidu.com略模型
Communicator strategy 沟通者策略 Audience strategy 听众策略 Message strategy 信息策略 Channel choice strategy 渠道选择策略 Culture strategy 文化策略
涉及关系或长期记录
承认利益上的冲突，做出合理的评估 包括经历和简历
外表形象
吸引力，听众 对你有好感
强调听众认为有吸引 力的特质
通过认同你的听众利益来 建立你的形象；运用听众 认为活泼的非语言表达方 式及语言
共同价值
道德准则
在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共 同价值结合起来
（二） 沟通者自我背景
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影响可信度的因素和技巧
因素
建立基础 对初始可信度的强调 对后天可信度的加强
身份地位
良好意愿 专业知识
等级权利
强调你的头衔、地位
将你与地位很高的某人联 系起来（如共同署名或进 行介绍）
通过指出听众利益来建立 良好意愿 将你自己与听众认为是专 家的人联系起来，或引用 他人话语
个人关系、长 期联系、值得 信赖 知识和能力
第一节 沟通者策略
一、沟通主体分析的两个基本问题 • Self-cognition 自我认知 “ 我是谁” —— 自身的物质认知、社会认知 和精神认知，自身内在动机和外在动机。
•
Self-position 自我定位 “ 我在什么地方” —— 自身的地位、能力、 个性特点、价值观和形象等方面的客观定位。
1. 哪些人属于听众范畴?
• • • 主要听众，又称直接听众 次要听众，又称间接听众 守门人
• ”意见领袖“ • 关键决策者 思考：在学位论文写作 、答辩并最终获得学 位的过程中，都面临哪些沟通对象？
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（一）听众是谁?
2. 怎样了解听众？
• 个体分析 • 整体分析
第二节 听众策略
听众策略必须分析四个基本问题：
1. 2. 3. 4. 听众是谁? 他们了解什么? 他们感觉如何? 如何激发他们?
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一、沟通对象的特点分析
• 他们是谁? • 他们了解什么? • 他们感觉如何?
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（一）听众是谁?
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（二）听众了解什么?
• 听众对背景资料的了解情况 ? • 听众对新信息的需求? • 听众的期望和偏好?
（三）听众感觉如何?
• 听众对沟通者的信息感兴趣程度如何？ • 你所要求的行动对听众来说是否容易做到？
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二、激发听众兴趣 ?
（一） 沟通者的可信度 • 初始可信度(Initial credibility)：在沟
通发生之前听众对你的看法
• 后天可信度(Acquired credibility)：
怎样提高可信度 ?
身份地位 专业知识 共同价值
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沟通者在与听众沟通之后，听众对沟通者形 成的看法 良好意愿 外表形象
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老板又把张三叫来做同样的事。 张三也很快就从集市上回来了，他一口气向 老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖 土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。这 些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带 回来一个让您看看。” 张三从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的 土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40 袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且， 咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把 那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话 呢……”
张莉
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越级沟通例证
现在，考虑这样两个问题：
(1)与上司的上司沟通(副总经理)是否合适? (2)如何与副总经理沟通?根据管理沟通的一 些启发，建议设计一个与上司的上司沟通 的办法。
张莉
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2011
与上司沟通策略
1. 分析沟通目标
• 取得间接上司对你建议的认同 • 避免直接上司因此为难自己
• •
有全局性眼光、动作快、非结构化风格 官僚型 (Administering) ： 结构化风格、动作慢、关注过程与细节 整合型 (Integration)： 动作慢、非结构化风格、关注过程导向、 有全局眼光、能够变革并适应变革 实干型 (Performing)： 动作快、结构化风格、关注细节和结果
2. 分析沟通对象
• 充分掌握间接上司和直接上司的背景 • 了解直接上司不愿意接受你的建议的 原因 • 了解直接上司和间接上司之间的关系 • 了解间接上司对越级反映问题的态度 及其处理艺术
张莉 管理沟通（第二版） 高等教育出版社 2011
3.分析自身地位和特点
• 弄清楚“我是谁?”和“我在什么地方?” • 弄清楚自身的可信度 • 弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度和 系统程度
（一）通过明确听众利益激发兴趣 （二）通过可信度激发听众 （三）通过信息结构激发听众
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过程 非结构化的
优先级
结果 全局的
过程
整合型
创新型 注意力
结构化
官僚型
实干型 局部的
慢
速度
快
不同管理风格的上司分类矩阵
不同管理风格上司的特点
• 创新型 (Entrepreneuring)：
本章学习目标
掌握管理沟通的五种基本策略：沟通者策略、听 众策略、信息策略、渠道选择策略和文化策略； 掌握沟通主体分析的自我认知和自我定位问题， 能够根据沟通目标确定沟通主体策略； 分析沟通对象的特点，并能有效地激发听众； 掌握强调信息和组织信息的方法； 掌握渠道选择的基本策略； 认识跨文化沟通的机遇与挑战，掌握跨文化沟通 技能； 根据特定的文化背景熟练运用沟通者、听众、信 息和渠道选择策略解决实际的管理沟通问题。
张莉
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低
沟通者 对内容 控制程 度
2. 策略选择
征询
参与
说服
高 低
告知
受众参与程度
高
目标与沟通形式实例
沟通目标
通过阅读这一备忘录，员工们将了解公司现 有的福利项目 这次演讲后我的老板将了解我这个部门本月 的成绩 读完这封信，我的客户将签署附在信中的合
沟通形式
二、目标和策略的确定
• • • • 1. 沟通目标的确定 总体目标 行动目标 沟通目标
• 例：某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场 部门的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负责 人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、 市场几个部门之间如何高效协调的对策。
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沟通者自我背景测试框架
我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理? 在现有内、外部竞争环境下，这些目标是否具有合理性? 我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何? 是否有足够的资源来支持我的目标的实现? 我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持? 我的现实目标是否会与其他同等重要的目标或更重要的 目标发生冲突? · 目标实现的后果如何，能否保证我及组织能够得到比现 在更好的结果? · · · · · ·
增加雇佣的 女工数
在某日之前雇佣X数 目的女工
保持市场份 额
在某日之前达到X数 量
2. 策略的选择
案例: 李明义和白露
你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经 理，李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段 时期以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员 人均销售收入低于公司平均水平，而且李明义每月的报告总 是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约定 了他。但当你准时到李明义办公室时，发现他不在。他的助 手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突 然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李 明义马上与那位经理去销售部，打算给销售员们一番“精神” 训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等 了15分钟。
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越级沟通例证
讨论：你是某公司市场部的基层管理人员，硕 士研究生毕业已经有三年了。你部门的经理是 专科毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等 方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法 有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管 理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却 忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理 谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路， 从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像 没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来， 你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经 理作一次沟通。
你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名 大学管理学院获得了 MBA 学位，最近加入了你的公司， 任职于财务部门，负责财务计划小组内的工作。她是揣 着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。但是，白露 刚来时间不长，就发现她在加强个人声誉方面似乎有点 不择手段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比 如：她行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员 的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否 认小组中存在问题。她宣称如果有什么的话，那就是她 正通过提高小组工作标准对小组业绩产生了正面影响。 当听到了最近来自她同事的一系列抱怨后，你决定再次 安排时间与白露谈谈。
2011
目 标 实 例
总体目标
沟通各部门 工作情况 加强顾客基 础 建立良好的 财务基础
行动目标
每隔一定时间报告X 次 每隔一定时间与X数 量的客户签订合同 保持不超过X的年债 务与资产的比率
沟通目标
这次演讲后我的老板将了解我这个 部门本月的成绩 读完此信客户将签订合同
读完这份电子邮件后会计将为我的 报告提供确切信息；这份报告的结 果是董事会将同意我的建议 通过这次会议我们将构思一项策略 以达到这一目标；通过这次演讲， 至少有X数量的女性将报名参加我们 公司的面试 通过此备忘录，我的老板将同意我 的市场计划；通过这次演讲，销售 代表们将了解我们产品的发展
4.分析信息策略
• 策略原则： 站在间接上司的角度来分析问题；就事论事， 对事不对人；不对直接上司的人身作评论。 • 信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性 看法；再就问题提出自己的具体看法。 • 语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦 虚。
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5.分析沟通渠道策略
• 渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟 通；正式或非正式渠道。 • 尽量避免直接上司知道，私下沟通较为合适。 • 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反 映问题的通道
6.分析沟通环境策略
• 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正 式），使其与沟通方式相对应。 • 选择合适的时机、合适的场合，以咨询的方式 提出 • 表面上的不刻意，实际上的精心准备 • 营造合适的、宽松的氛围
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例
深度思维
张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。 一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四 想不通，老板为何厚此薄彼？ 老板于是说：“李四，你到集市上去一下，看看今 天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报： “只有一个农民拉了一车土豆在卖。” “有多少？”老板又问。 李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告 诉老板：“一共40袋土豆。” “价格呢？” “您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。