第11章 冲突与冲突管理

冲突对于组织、群体或 个人既具有建设性、有 益性，有产生积极影响 的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
冲突的特征
二重性
程度性
一、冲突的基本概念
冲突水平与组织绩效的关系
情境 冲突水平 冲突类型 低 功能失调 冷漠 组织内部特征 A 适度 功能正常 生命力强 自我批评 不断革新 高 低
管理人员可以享受某些特权，如弹性 的工作时间等，而非管理人员则没有
，这可能导致怨恨和冲突。
地位矛盾
管辖权的模糊
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析 专业化 相互依赖性 结 构 因 素 共用资源 目标差异 职权关系
在一个组织中，责任界限不清楚，
当发生了一件无法界定责任的事件时，
前提条件 • 沟通 • 结构 • 个人
意识到的 冲突
感受到的 冲突
处理冲突的意 向 • 竞争 • 合作 • 妥协 • 回避 • 迁就
公开的冲突 • 一方行为 • 对方反应
提高组织 绩效
降低组织 绩效 组织 行 为学
三、冲突的分析模式
3.杜布林的系统分析模式
输 入 干涉变量 （处理冲突的手段） 输 出
结构因素
规模、分配给群体成员的任 务的专门化程度、管辖范围 的清晰度、员工与目标之间 的匹配性、领导风格、奖酬 体系、群体间相互依赖的程 度等。
个人因素
个人的价值系统 个性特征 例如，具有较高权威、武断 和缺乏自尊的人更容易导致 冲突。
组织 行 为学
三、冲突的分析模式
1.庞迪的冲突分析模式
类型 表征 竞争稀缺资源 讨价还价模式 示例 企业内劳资双方的集体薪酬谈判
组织 行 为学
B
C
高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
迟钝
对变化反应慢 缺乏新观念
组织绩效
低
一、冲突的基本概念
4.冲突的类型
建设性冲突
又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。建设性冲突能促使人 们清楚地表达自己的观点和立场，从而带来更好的澄清和理解，有利于强化 组织的价值观和信念。 常见形式：目标冲突和程序冲突。
1．倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将 冲突水平控制在适当的水平
组织 行 为学
四、冲突管理
3.冲突管理策略（一）： 托马斯的冲突处理二维模式
坚 持 己 见 竞争 妥 协 不 坚 持 己 见 回避 迁 就
的依赖性时，熟练的、胜任的员工会发现
，他们很难和缺乏技能的新员工一起工作 。
个 人 因 素
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力 个性
组织内的员工往往具有各不相同的个 性，在一起工作的过程中，可能会因为差
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
异化的个性而产生冲突。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析 专业化 相互依赖性 结 构 因 素 共用资源 目标差异 职权关系
任何时候，多个个体或群体都要
共用一些资源，这有可能产生冲突，
当共享的资源比较稀缺时，这种可能 性就更大了。
地位矛盾
管辖权的模糊
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析 专业化 相互依赖性 结 构 因 素 共用资源 目标差异 职权关系
（集体或有组织的讨价还价）
上级对下级行使职权，支 经理要求秘书为办公室人员煮咖
官僚模式
使控制下属（纵向冲突） 啡 各单位或部门间缺乏合作 营销部门做出了生产部门无法达
系统模式
与协同（横向冲突）
到的产品质量承诺。 组织 行 为学
三、冲突的分析模式
2.罗宾斯的冲突过程分析
阶段I 潜在对立 与不相容 阶段II 认知与 个人化 阶段III 行为意向 阶段IV 行为 阶段V 结果
时间安排
暂时的工作压力 重复权威 长期的项目团队 稀有资源 沟通
联络员作用
综合者作用
冲突解决技巧： 竞争 合作 躲避 调解 妥协 冲突激发方法： 沟通 重构 引进局外人 任命强有力 的调解者 为学 组织 领导风格 行
四、冲突管理
1.冲突管理的概念 广义
包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处 理、解决的全过程和所有相关工作。
当工作群体的目标不一致时，也
会产生冲突。这类冲突来源类似于杜
布林所说的“基于本位的冲突”。
地位矛盾
管辖权的模糊
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析 专业化 相互依赖性 结 构 因 素 共用资源 目标差异 职权关系
对于大多数员工来说，传统的老
板—员工关系让人感到不舒服，因为
4.布坎南的协调—冲突模型
不成功
组织（差异） 组织（差异） 产生的原因： 目标导向和评价 自我形象和习惯 工作任务相互依赖 目标分类和沟通 协调 成功 协调（管理关系） 采取的方式： 规则、政策和程 序 采用等级层次 认识和感情 认识和感情 冲突激发方法 冲突管理
冲突解决技巧
感知到的冲突
对冲突的看法
破坏性冲突
又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。破坏性冲突会阻碍组 织达到目标，降低组织创造力、生产力、士气、工作满意度，并增加员工的 焦虑、缺勤率和离职率等。 常见形式：关系冲突。 组织 行 为学
一、冲突的基本概念
建设性冲突与破坏性冲突的区别
建设性冲突 关心目标 对事不对人 促进沟通 破坏性冲突 关心胜负 针对人（人身攻击） 阻碍沟通
（冲突的根源） 人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益的冲突 角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正
（冲突的结果）
恰当的（如组织方 面的改变）
有益的（如增加激 励，提高能力）
不恰当的（如处理 不及时）
有害的（如组织绩 效不佳，组织目标被 歪曲）
组织 行 为学
三、冲突的分析模式
潜在冲突 知觉冲突 意向冲突 行为冲突 结果冲突
狭义
着重把冲突的行为意向和冲突中的实际行为以及反应 行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律， 应对策略和方法技巧，以便有效地管理好实际冲突。
组织 行 为学
四、冲突管理
2.冲突管理原则
3．具体问题具体分析，随机制宜地处理冲突的 原则。 2．实行全面系统的冲突管理，而不是局限 于事后的冲突控制和处理
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力 个性
文化的多样性可以为组织的创新注 入活力，但有时它们也可能成为冲突的 根源。
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
个 人 因 素
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
语义理解的困难、信息交流 不充分以及沟通渠道中的 “噪声”，成为冲突的潜在 条件。 沟通的过多或过少都会增加 冲突的可能性。
组织 行 为学
一、冲突的基本概念
其它冲突类型的划分
根据产生原因
目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突
根据冲突影响范围
组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
1.杜布林对冲突根源的分析
基于本 位的冲 突 追逐权 力 责任不 清 引进变 革
价值和 利益的 冲突 争夺有 限资源
组织 行 为学
一、冲突的基本概念
1.冲突的概念
冲突是一种广泛的社会现象，它存在于人类社会活动的各 个层面、各个领域和所有的行为主体之中。
托马斯：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对
其关心的事物有或将要有消极影响时。
罗宾斯：在这个过程中．一方努力去抵消另一方的封锁行 为，因为另一方的封锁行为将妨碍他达到目标或损害他的 利益。
个 人 因 素
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力 个性
观念的差异会产生冲突。就人员激励 来说，如果管理者与员工之间没有共同的
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
观念，报酬体系就会产生冲突。通常，管
理者认为员工需要什么，他们就向员工提 供什么，但是，那不一定是员工所期望的
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析 专业化 相互依赖性 结 构 因 素 共用资源 目标差异 职权关系
也称顺序性，即要求群体或个体
在另外一个群体或个体完成目标的基
础上继续自己的工作。这样，如果工 作流程出现问题，当事人就很容易指
责对方，产生冲突。
地位矛盾
管辖权的模糊
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
组织 行 为学
一、冲突的基本概念
2.冲突观念的变迁 人们对组织冲突的理解大致经历了三个阶段：
相互作用观念 人际关系观念
传统观念
组织 行 为学
一、冲突的基本概念
2.冲突观念的变迁
传统观念 冲突是群体内功能失调的结果，冲突都是消极的、有害的， 必须尽量减少冲突，最好是避免冲突。
对于任何组织、群体和个人而言，冲突是与生俱来、 人际关系观念 不可避免的客观存在。应当接纳冲突，适当地控制 和利用冲突。 冲突对于组织或群体既有建设性、推动性 的一面，也有破坏性、阻滞性的一面。保 持适当的冲突水平，可以促进组织变革， 使组织保持旺盛的生命力。
其他个体有权命令他做什么或不做什 么。当组织向着团队或授权的方向发
展时，职权关系所导致的冲突的可能
性会下降。
组织 行 为学
地位矛盾
管辖权的模糊
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析 专业化 相互依赖性 结 构 因 素 共用资源 目标差异 职权关系
在有些组织中，管理人员和非管
理人员之间存在着明显的地位差异，
人的放 肆本性
冲突的
根源
组织的 气氛 组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析 专业化 相互依赖性 结 构 因 素 共用资源 目标差异 职权关系
当工作高度专业化时，每个人都
成为某项任务的专家，由于几乎不了
解别人的工作，高度专业化的分工可 能导致冲突。
地位矛盾
管辖权的模糊
组织 行 为学
组织 行 为学
一、冲突的基本概念
1.冲突的概念
冲突是否存在不仅是一个客观性问题，也是一个主观的知觉问题。
冲突产生的必要条件是，存在某种形式的对立或不相容以及相互作 用。
冲突的主体可以是组织、群体或个人，冲突的客体可以是利益、权 力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息、关系 等。 冲突是一个过程，它是从人与人、人与群体、人与组织、群体与群 体、组织与组织之间的相互关系和相互作用过程中发展而来的。
华 章
组 织 行 为 学
文 渊
第十章 冲突 与冲突管理
Organizational Behavior
本章内容
冲突的基本概念 • • • • • 概念、特征 类型 杜布林 纳尔逊和奎克 罗宾斯 冲突分析 • 庞迪的分析模式 • 罗宾斯的过程分析
冲突产生的根源
• 杜布林的系统分析
• 布坎南的协调—冲突模型 冲突管理 • 原则 • 策略
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
个 人 因 素
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力 个性
空间距离、语言等方面的沟通障碍 ，可能导致信息的误解，也可能导致冲 突。
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
个 人 因 素
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
组织 行 为学
相互作用观念
一、冲突的基本概念
3.冲突的特征
主观知觉性
Байду номын сангаас
二重性
客观性
冲突的 特征
程度性
组织 行 为学
一、冲突的基本概念
3.冲突的特征 客观性
冲突是客观存在的、不可避免 的社会现象，是组织的本质特 征之一。 任何组织只有冲突程度 和性质的区别，而不可 能不存在冲突。
主观知觉性
客观存在的各种冲突必须由人们 自身去感知、内心去体验。 当反映成为人们大脑或心 理中的内在矛盾斗争，导 致人们进入紧张状态时， 冲突才被人意识和知觉到。 不仅要区别冲突的性质， 而且要进一步区别冲突的 程度。 当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造 力，培养创新的萌芽，使组织保 持旺盛的生命力。 组织 行 为学
个 人 因 素
。
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力 个性
观念
价值观和道德观的差异会引发冲突。
价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
个 人 因 素
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力 个性
情绪可能是工作中冲突的来源，家 庭中的问题也可能波及工作场所。
员工们就会倾向于“推卸责任”，或避 免接触这件事，这样，关于问题的责任
就产生了冲突。
地位矛盾
管辖权的模糊
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力 个性
员工的技能水平可能是有差异的，这 可能导致冲突，特别是当相互之间有较强
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异