【国研案例】小肥羊成功之道(24)——优劣分析
【国研案例】小肥羊成功之道（24）
——优劣分析
2020年06月01日
优劣分析
企业的生命历程应具有持久竞争优势，“小肥羊”物流体系伴随小肥羊品牌从草原走向全国、走向世界、虽前景可喜，却也面临发展中的障碍。
优势效益
第一，有力地支持了企业的正常运行和快速扩张；
第二，建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使企业的库存成本得到大幅度的降低；
第三，配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作用得以真正体现，提高了物流系统对企业经营的支持力度；
第四，在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了较高的企业管理水平。
瓶颈制约
第一，稳定的羊源难以保证，零星散养加大了收购难度和收购成本。事实上，小肥羊巨大的需求量已经导致临近包头的羊源匮乏，这家日屠宰高达1 000只的现代化工厂现在其产能仅仅释放了2/3，为了收购到品质足够好的羊肉，小肥羊车队不得不远赴新疆。原材料供应断档，生产基地吃紧，包头总公司出现了原材料供应不足，肉品断档现象，作为河北的总代理，也出现物流配送不顺畅，引起多家加盟连锁店不满意，甚至投诉事件。小肥羊每年需要消费3万吨羊肉，以每只羔羊能提供10公斤肉计算，就是300万只，锡林浩特的基地也难以提供超负荷数量的羊。
第二，如何保证来自内蒙古的食材能够准时保鲜地出现在中国台湾、东京甚至是纽约等地？许多接踵而来的问题，将考验着经营者的物流掌控能力。一个强大的统一配送系统是连锁企业发展壮大的基础。物流配送中心保证每家餐厅的日常供应和统一品质。但是，目前即使是深圳小肥羊的原料，还得千里迢迢由内蒙古送去。小肥羊不仅要解决好内地原材料配送的问题，海外的原材料问题解决和标准化复制也成为小肥羊不能回避的现实。
来源：国务院发展研究中心企业研究所
责任编辑：俞江月
宝洁的创新案例分析
宝洁的创新案例分析 生物科学陈梦琴20122501017 摘要： 宝洁公司（Procter & Gamble），是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。 宝洁在中国的品牌大多数品牌在中国可谓是家喻户晓的。宝洁的发展必然离不开“创新”一词。宝洁公司的创新体现在业务创新、品牌创新、管理模式创新等多方面。佳洁士品牌的创新案例证明了创新的巨大力量。 关键词：宝洁创新佳洁士 宝洁——佳洁士品牌的创新 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，同时也是财富500强中第十大最受赞誉的公司。 宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。公司口号：宝洁公司，优质出品。 宝洁在中国的品牌包括：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、SK-II、护舒宝、封面女郎、帮宝适、佳洁士、欧乐-B、汰渍、碧浪、吉列、锋速3、博朗及南孚等。以上的大多数品牌在中国可谓是家喻户晓的。不创新就难以生存，这是一个商业常识。而这样一家大型公司的发展必然离不开“创新”一词。宝洁公司的创新体现在业务创新、品牌创新、管理模式创新等多方面。下面分析宝洁的“佳洁士”品牌创新案例： 1955年：佳洁士含氟牙膏成为第一支被临床实验证明能有效防蛀的牙膏。 1960年：佳洁士牙膏获美国牙医协会(ADA) 认可，成为第一支被认可的上市牙膏。 1962年：佳洁士成为美国市场最为畅销的牙膏品牌。 1976年：佳洁士含氟牙膏被美国化学会公认为近100年中的100项伟大发明之一。
企业管理案例揭秘三星的成功之道
三星之所以可以取代诺基亚成为第一手机公司，而且日益威胁到苹果的地位，关键就在于他们将硬件和软件有机整合，从而创造出优质产品。 据国外媒体报道，作为韩国企业在全球市场上的一面旗帜，三星近年来取得飞速发展，年营收超过微软或苹果。三星之所以能取得今天的成就，原因是其产品线覆盖了消费者家中从厨房到起居室的每一个角落，形成了强大的品牌影响力。 企业走上成功道路的原因各不相同。例如，苹果之所以能铸就今日之辉煌，是因为它将硬件和软件有机整合，创造出优质产品;微软则是致力于不断发展企业业务，最终确立了行业主导地位;谷歌之所以能在搜索市场傲视群雄，是因为它让数据来引导自己的产品开发。三星却走向了另一条发展道路：产品线无所不包。 报道称，三星的产品几乎覆盖了消费者家中从厨房到起居室的每一个角落。在2012年消费电子产品展上，三星因为展示了门类繁多的产品而捧回了30项创新大奖。在2012年的iF设计大奖上，该公司又收获了44项大奖。在《财富》杂志最受尊敬企业榜单中，三星的排名高于英特尔、通用磨坊食品公司(General Mills)和联合利华。 三星年营收超过微软或苹果并不令人感到吃惊。截至2011年底，三星是全球第一大电视机制造商，市场份额达到22.5%;在显示器市场，三星以15.1%的份额引领群雄。此外，三星还拥有全球电冰箱市场13.5%的份额，而在全球洗衣机市场，它的份额也从2009年的7%增至去年的9.2%。即便在惠普和戴尔主导的笔记本电脑市场，三星也在短短几年内将市场份额扩大近一倍，达到6.3%。 三星销售额增长同样并不令人意外。2012年第二季度，三星营收达到422亿美元(47.6万亿韩元)，同比增长21%;当季利润为46亿美元，同比增长48%。三星几乎所有业务部门的业绩都出现了增长，例如IT和移动通信业务增长60%，数字媒体和通信业务的运营利润增长124%。 三星在移动市场的地位尤其独特，远远领先于竞争对手。根据市场研究机构Canaccord Genuity分析师迈克尔?沃克利(Michael Walkley)发布的最新数据，今年第二季度，苹果和三星在移动领域的运营利润合计超过108%。两家公司的占比之所以能超过100%，是因为竞争对手损失惨重。 三星移动产品的火爆程度在上个月进一步得到印证：该公司宣布在不到两个月的时间里其旗舰智能手机GalaxySIII的销量已经突破1000万部。尽管与苹果iPhone的销量相比，这一数字相形见绌，但却领先于其他竞争对手。 当然，三星在高速发展道路上还面临着诸多挑战。毋庸置疑，诺基亚和RIM的快速陨落让三星获益匪浅。首先，谷歌即将推出的一款“绝对惊艳的产品”恐怕会颠覆Android设备市场，进而给三星带来威胁。此外，三星与苹果在全球多个国家爆发了专利纷争，令其未
三一重工收购普茨迈斯特案例分析
1. 背景介绍 公司简介 三一重工股份有限公司 三一集团始创于1989 年，是中国最大、全球第六的工程机械制造商。在国内，三一集团建有上海、北京、沈阳、昆山、长沙五大产业基地。在全球，三一集团建有30 个海外子公司，业务覆盖达150个国家，产品出口到110 多个国家和地区。 三一重工股份有限公司是三一集团旗下的核心企业，系中国工程机械龙头企业。三一重工于1994年正式创建，并通过自主创新迅速崛起。2003年7月3日，三一重工在上交所上市；2005年6月10日，三一重工股权分置改革试点成功，为中国股改打响第一枪；2011年7月，三一重工以亿美元的市值入围FT全球500 强，成为唯一上榜的中国机械企业；2012 年末，三一重工宣布将公司注册地迁往北京。 普茨迈斯特有限公司 成立于1958 年的德国普茨迈斯特有限公司是一家拥有全球销售网络的集团公司，其总部设在德国斯图加特附近。该集团公司已在世界上十多个国家设立了子公司。普茨迈斯特集团从事开发、生产和销售各类混凝土输送泵，工业泵及其辅助设备，公司产品包括：安装于拖车或卡车上的各种混凝土泵、拌浆机、用于隧道建设和煤矿工业的特种泵以及最新研制的机械手装置等。1995 年，普茨迈斯特在中国建立起了世界销售网络的又一中心：茨迈斯特机械（上海）有限公司，主要生产各类混凝土泵车和拖式泵。 普茨迈斯特公司一直创造并保持着液压柱塞泵领域的众多世界纪录，如排量，输送距离，扬程，产品的种类，可输送物料的多样性等。目前，在全球最高建筑——阿联酋的迪拜塔，普茨迈斯特已经创造了603米的最新的混凝土输送高度世界纪录。 收购过程 2011 年12 月20 日，普茨迈斯特公司访问三一重工集团并表达了竞购邀约的意愿。 2011 年12 月23 日，普茨迈斯特公司向各家企业发出正式的竞购邀标函， 其中包括美国的机械巨头卡特彼勒公司 2011 年12 月30 日，中联重科集团先于三一重工集团收到了国家发改委关于收购普茨迈斯特的批复。 2011 年圣诞节过后，三一重工集团董事长梁稳根向普茨迈斯特公司创始人卡尔·施莱
宝洁成功的因素
宝洁成功的原因 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。 那么宝洁公司成功的主要原因是什么呢? 1、自身的品牌建设与当今数字化时代的紧密结合 作为全球最大的日用消费品公司之一，宝洁公司非常注重自身品牌建设与当今数字化时代的紧密结合。毕瑞哲提出：技术正在改变一切；世界的经济重心由欧美等发达国家向中国等新兴市场倾斜；人们对于传统权威的信任正在消失；越来越多的人正在积极参与各项社会活动，等等。宝洁公司在数字化时代中的愿景是：努力同每一个消费者建立一种终生的、一对一的、实时的联系。而建立以宗旨为引领的基础上的、富有创新性的大创意是实现这一愿景的关键。讲座中，毕瑞哲先生通过对帮宝适和飘柔等品牌的广告创意，以及宝洁与奥运的跨品牌合作的阐述，向现场的学生们深入浅出地介绍了宝洁公司特有的品牌建设理念——以宗旨为引领的品牌建设。作为品牌管理的先锋，面对互联时代的挑战，宝洁通过“宗旨”的鼓舞性力量来改变品牌建设的方式。将思维方式从营销转到服务，并通过对消费者的了解贯彻创意与执行。 2、看重人才 宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是我们业务发展的动力。 宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。 此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。我们坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。 最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，这就是宝洁成功的基础。 3、产品的创新 宝洁公司认为：消费者就是老板，一切创新源自消费者的需求。宝洁关注和
小米案例分析：小米手机的成功之道
商业案例分析之“小米”手机的成功之道 自从雷军召开小米手机发布会以来，小米手机能否成功就成为业界一大热点话题。小米手机的关键词一度成为百度十大热门关键词。 然而业界绝大部分人士并不看好小米，特别是手机界专业人士，而形成反差的是，在市场上小米手机的预订却是异常火爆。 众所周知，小米手机始终处于供不应求状态，以前的两轮开放购买都在短时间将备货销售一空。首先是，去年12月18日小米手机首轮备货10万台，但零点开放后三小时宣布售完，而到了今年1月4日小米公司再次备货10万，也很快在三个半小时内售完。而在1月11日中午12:50，小米公司开始的第三轮开放购买更是引发了抢购热潮，仅用了八个半小时便售出了三十万台。截止2012年1月12日23:00官网停止预定，小米手机的第三轮开放购买备货的五十万部小米手机已经告罄。至此，小米手机开放购机数量已达到七十万部，加上开放销售前的三十万订单，小米手机的销量已近百万。 刚出生几个月的小米为何销量已经能比肩国内一线品牌？小米到底有何独到之处呢？ 有人说小米手机还算可以的硬件配置是现有技术的组合，称不上是重大技术创新。MIUI 操作系统是在Android基础之上做出改进，也没有太大的新意。而米聊虽然号称有数百万用户，比起QQ来说就小巫见大巫了。笔者作为一名资深的智能手机控，也完全同意以上说法。 高规格的硬件配置、MIUI操作系统、米聊，单个说来都谈不上什么重大创新。但当雷军将这些全都整合在一起的时候，就拥有了一种神奇的力量。 小米的成功源于商业模式、营销模式以及竞争战略上的创新。 一、营销模式创新 小米手机除了运营商的定制机外，只通过电子商务平台销售，最大限度地省去中间环节。通过互联网直销，市场营销采取按效果付费模式，这样的运营成本相比传统品牌能大大降低，从而最终降低终端的销售价格。 与其他电子商务企业不同的是小米从未做过广告。雷军说，保持产品的透明度和良好的口碑，是小米初步取胜的秘诀。从 MIUI 开始，小米就牢牢扎根于公众，让公众（尤其是发烧友）参与开发，每周五发布新版本供用户使用，开发团队根据反馈的意见不断改进，此后的米聊和小米手机皆如此，而且还鼓励用户、媒体拆解手机。
案例分析 (11)
案例分析 项目一 一、飞天公司与海艺公司签订了一份装饰工程合同。合同约定：海艺公司包工包料，负责完成海飞天公司办公大楼的装饰工程。事后双方另行达成了补充协议，约定因该合同的履行发生纠纷，由某仲裁委员会裁决。在装饰工程竣工后，质检单位鉴定复合地板及瓷砖为不合格产品。飞天公司要求海艺公司返工并赔偿损失，海艺公司不同意，引发纠纷。请回答以下问题： 1、假设某法院受理了飞天公司的起诉，海艺公司应诉答辩，海艺公司在开庭时， 向法院提交了仲裁协议，对此，该法院应如何处理？ 答：法院应继续审理本案。 2、假设某法院受理飞天公司的起诉，诉讼过程中海艺公司与飞天公司达成和解 协议，可如何结案？ 答：法院可以根据和解协议制作调解。 二、赵某与房东张某商定租住在其一套二居室住房1年，租期为2013年9月1 日至2014年8月31日。双方约定先预付半年租金，第6个月期满时（2014年2月28日）再支付其余租金。经履行法定程序后，赵某按期搬入住房。但2014 年2月28日，赵某并未支付其余租金。2014年8月，赵某在仍未支付租金的情况下突然搬走，不知去向。已知张某从未向赵某主要过其余租金。请问： 1、张某为保护自己的权利，应在什么时间 内主张自己的权利？ 答：张某应在2015年2月28日之前主张自己的权利。 2、如果2015年1月10日张某突然去 世，其子女和保姆为争夺遗产继承权诉至法院。2015年5月10日法院二审作出判决，则张某的继承人向赵某主张权利的诉讼时效期间如何计算? 答：张某的继承人应当在2015年6月30日之前主张房屋租金的权利。项目二 一、自然人王某（系中国公民）于2X11年11月10日以家庭共有财产申报设立 一家个人独资企业A，从事餐饮经营，随着业务的扩大，A企业又分别设立了六家分店，并招聘了6名店长负责分店经营。因分店是以总店名义开展经营活动，
宝洁的创新之道
北大商业评论：宝洁的创新之道 郝亚洲 2008.09.03 宝洁（P&G）是什么？ 爱美的年轻女性说，是潘婷。 家庭主妇说，是汰渍。 孩子说，是他们家狗狗爱吃的爱慕思。 就连男士也可以理直气壮地说，是吉列锋速。 这个时候，一位温和的老人走了过来，推了推鼻梁上的眼镜，缓缓地说：“宝洁就是创新”。 这不是什么有关宝洁的创意广告，而是目前这一品牌在公众心目中的真实写照。从女士护理用品到婴儿用品，从宠物食品到包装设计，甚至在以前宝洁鲜为涉足的男士护理用品领域，宝洁正在用惊人的速度赢得口碑。宝洁总能够把消费者的需求想在前面，为之量身打造产品，比如亮白牙贴、电动旋转牙刷等。同时，它又能保持清晰的品牌战略，不会为旗下名称不同但功能接近的产品打架而烦恼。 这样一家生产日用品的老牌企业，每年都会和苹果、Google等带有浓郁新经济特征的“小伙子”一起，被视为引领未来商业潮流的企业。对于宝洁的创新贡献，美国著名的Executive Management甚至用了“beauty”这样极富渲染的词汇。学者和媒体都在试图寻找答案：宝洁为何能想人们之所想？很简单，正如前文里提到的那位老人所说，因为宝洁是一个对创新孜孜以求的企业。 这个老人就是宝洁的CEO雷富礼，正是他在赋予宝洁新生命的同时，将全新的创新理念植入企业骨髓。通过将创新不断转化为利润和收益，宝洁向世人展示着游戏规则是如何被颠覆的。 本期专题，希望通过对宝洁内部创新流程的详细解读，告知读者创新是如何被重新定义并加以运用的。在后面的文章中，我们将通过战略规划、执行和文化这三个层次加以详述，在此，有必要先提出两个有关宝洁的创新的核心概念，它们就是驱动宝洁创新的两大引擎——整体性思维（integrative thinking）和开放式创新（open innovation）。 整体性思维（integrative thinking） 多伦多大学管理学院院长罗杰·马丁在其新著The opposable mind：How successful leader w in through integrative thinking中，通过对世界知名的50位CEO的深度分析得出结论：企业的创新根源在于领导力——这种领导力具备了在两难抉择中自我升华的本领。雷富礼正是马丁教授的主要研究对象。
案例一“奔驰”营销的成功之道
案例一“奔驰”营销的成功之道 1．阅读案例 德国奔驰(Benz)汽车公司在世界汽车行业独树一帜，以优质优价闻名于世。在激烈的市场竞争，世界许多汽车制造公司削减生产，缩短工时，裁减人员，而奔驰公司不仅保持生产，而且产量还略有增加。在激烈的国际竞争中，奔驰之所以能够很好地求得生存和发展，并成为世界汽车工业的佼佼者，重要的一点就在于它以“顾客要求第一”、“广为顾客服务”为经营理念，充分认识到公司提供给顾客的产品，不仅是交通工具，还应包括汽车的质量、造型、功能、维修服务等，即以自己的产品整体来满足顾客的整体要求。正因为如此，在对世界近万名消费者的抽样调查中，奔驰车得分仅次于可口可乐和索尼，位列“世界名牌第一车”。那么奔驰是如何取得如此巨大成功的呢?下面我们来看看奔驰的营销理念。 (一)‘‘奔驰”的定位：元首驾座 在汽车行业众多的品牌中，定位观点是各不相同的。宝马车强调的是“驾驶的乐趣”，富豪强调“耐久安全”，马自达的“可靠”，绅宝
(SAAB)的“飞行科技”,丰田(TOYOTA)的“跑车外型”，菲亚持的“精力充沛”，而奔驰的定位则是“高贵、王者、显赫、至尊”，奔驰的TV 广告中较出名的系列是“世界元首使用最多的车”。 为了达到这一定位目的，奔驰公司一方面在产品的品质上追求精益求精，另一方面在价格定位上，也选取了高价位，与日本车的价格相比，一辆奔驰车的价格可以买两辆日本车。价值定价成为奔驰公司最重要的致胜武器。无怪乎消费者为了得到身份与地位的心理满足感不惜重金。 (二)“奔驰”的质量观 奔驰汽车的质量是首屈一指的。在产品的构想、设计、研制、试制、生产、维修等环节都突出了质量标准。其措施主要有如下几个方面： (1)不断提高职工的技术水平，造就一支技术熟练的职工队伍。奔驰公司在国内有502个培训中心，培训范围包括新招学徒工的基本训练、公司管理人员的培训和在职职工的专业提高。受基本训练的职工平均每年维持在6000人左右，另外每年约有2万—3万名在职职工
国际生产折衷理论分析宝洁公司的成功之道
宝洁公司Procter&Gamble Company 一、宝洁公司简介 宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司。 宝洁公司成立于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110000人。到目前为止，宝洁公司是世界最大的日用消费品公司。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第37位，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第3位。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第74位。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2010《财富》杂志发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，宝洁公司排名第66位。 如此强大的宝洁公司是怎样成为日化行业的龙头老大呢？接下来我们一点一点进行剖析。 二、公司的成功之道 宝洁是全球500强企业，在日化行业处于龙头地位，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面： （一）、多品种战略 从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。 （二）、多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱
台塑大王经营管理成功之道案例
台塑大王经营管理成功之道案例 一个成功挤身世界500強企业，它的成功秘诀是什么？铸就企业辉煌的经营管理之道又有哪些？是否有可供探究的规律，我认为一定有许多促其成功的特色经营管理之道，让我们总结学习，供企业借鉴之用。世界成功企业的秘诀与宝贵经验，成就了哈弗工商学院MBA丰富的教学案例就是最好的说明。 如果说企业创业诞生之初，它在注冊时只是一个自然企业法人，一个载体躯壳，尚不具备成长壮大与快速发展的条件，只有具备确立起企业经营理念的灵魂---企业文化，构建起企业基础管理的神经脉络---企业管理模式与制度，企业才具备一个充滿活力勃发健康法人。 因此，一个成功而具备核心竞争力的成熟稳健形企业，不仅有载体躯壳---生产作业场所，更应有注重塑造的企业文化---灵魂理念丶价值观，健全法人必须的经络脉稍---建立起完善的企业经营管理模式与制度。才能确保企业稳健经营，发展永续，经受市场风浪洗礼，立足于市场竞争挑战不败之地！ 中国台湾的著名企业家，台塑集团创办人已故王永庆先生，祖籍福建安溪，被誉为中国的?经营之神?。台塑集团目前旗下辖南亚、台塑石化、塑胶工业、南亚科技丶华亚科技等十多家核心二级企业集团，分别进行独立核算。其中台塑石化挤身进入为世界500强企业。2011年台塑集团营业额合计2,2632亿新台币（约800亿美元），营业利润约2500亿新台币（约90亿美元）。台塑集团经营稳健，持续几十年保持了高额利润效益。 接下来让我们从四个方面，对王永庆先生的经营方式进行一些探究，从中发现该企业成功而具特色的经营管理之道。 一、企业经营管理模式----实行利润中心管理模式。 王永庆的企业利润中心管理模式：主张给予下属充分的自主权，使其能够承担该单位经营绩效的责任，使管理者摒弃官僚作风并确保以企业家精神做事，同时也十分强调员工自主管理，以期透过个人能力的发挥来增强集团整体绩效的提高。 在台塑，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。事业部以事业部经理为中心，独立运作，自主经营，独立核祘，自负盈亏。
陕西小肥羊实业有限公司诉国家工商行政管理总局商标评审委员会商标行政纠纷案一审
陕西小肥羊实业有限公司诉国家工商行政管理总局商标评审委员会商标行政纠纷案一审 ——北京市第一中级人民法院(2005-12-20) 陕西小肥羊实业有限公司诉国家工商行政管理总局商标评审委员会商标行政纠纷案一审 北京市第一中级人民法院 行政判决书 （2005）一中行初字第199号 原告陕西小肥羊实业有限公司，住所地陕西省西安市南关正街89号。 法定代表人苏志林，董事长。 委托代理人张立强，男，汉族，1978年9月13日出生，陕西华林商标事务有限公司职员，住陕西省西安市碑林区南二环路西段18号。 委托代理人叶静，女，汉族，1965年7月6日出生，陕西华林商标事务有限公司职员，住陕西省西安市碑林区雁塔路中段42号1号楼2单元1号。 被告国家工商行政管理总局商标评审委员会，住所地北京市西城区三里河东路8号。 法定代表人侯林，主任。 委托代理人徐晓建，国家工商行政管理总局商标评审委员会干部。 委托代理人薛寅君，国家工商行政管理总局商标评审委员会干部。 第三人内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司，住所地内蒙古自治区包头市昆区乌兰道9＃。 法定代表人张钢，董事长。 委托代理人邓连戈，内蒙古诚誉律师事务所律师。 委托代理人黄晖，北京万慧达知识产权代理有限公司商标代理人。 原告陕西小肥羊实业有限公司（简称陕西小肥羊公司）不服国家工商行政管理总局商标评审委员会（简称商标评审委员会）于2004年12月20日作出的商评字〔2004〕第6394号《关于第3043421号“小肥羊LITTLE SHEEP及图”商标异议复审裁定书》（简称〔2004〕
第6394号裁定），于法定期限内向本院提起诉讼。本院于2005年1月26日受理后，依法组成合议庭并通知内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司（简称内蒙古小肥羊公司）作为本案第三人参加诉讼。2005年4月5日本院公开开庭进行了审理，原告陕西小肥羊公司的委托代理人张立强、叶静，被告商标评审委员会的委托代理人徐晓建、薛寅君，第三人内蒙古小肥羊公司的委托代理人邓连戈、黄晖到庭参加了诉讼。本案现已审理终结。 商标评审委员会在〔2004〕第6394号裁定中认定：一、西安小肥羊烤肉馆（案外人）虽然早于内蒙古小肥羊公司提出过带有“小肥羊”字样的文字组合商标，但是国家工商行政管理总局商标局（简称商标局）对该商标注册申请审查后，发出审查意见书要求西安小肥羊烤肉馆删去商标图样中的“小肥羊”文字，仅保留图形部分。西安小肥羊烤肉馆同意了商标局审查意见书的要求，删去了“小肥羊”文字，并最终仅使其图形部分获得注册。如果西安小肥羊烤肉馆坚持主张对“小肥羊”文字的专用权，应该对商标局审查意见书提出不同意见，并利用驳回复审程序主张权利。西安小肥羊烤肉馆同意商标局审查意见书的行为表明其已经放弃了对“小肥羊”文字的在先申请。因此，西安小肥羊烤肉馆的在先申请并未产生与“小肥羊LITTLE SHEEP及图”商标（简称被异议商标）存在权利冲突的在先权利，陕西小肥羊公司以西安小肥羊烤肉馆在先申请过带有“小肥羊”字样的商标为由请求对被异议商标不予注册的理由不能成立。 二、西安小肥羊烤肉馆虽然早于内蒙古小肥羊公司使用“小肥羊”文字作为字号从事实际的经营，但是商标法第三十一条对商标在先使用者的保护体现为禁止以不正当手段抢先注册他人已经使用并有一定影响的商标。从西安小肥羊烤肉馆提交的使用证据和其当时尚未进行工商登记的事实可以认定，西安小肥羊烤肉馆对“小肥羊”商标的使用在方式、规模、范围上都比较有限，尚未产生足以令公众和内蒙古小肥羊公司所知晓的影响。同时，考虑到“小肥羊”并非西安小肥羊烤肉馆独创字词，而内蒙古小肥羊公司与西安小肥羊烤肉馆又处于不同的省份，所以不能从商标的独创性和地域的相邻关系上推论出内蒙古小肥羊公司是在明知他人在先使用“小肥羊”商标的情况下而以不正当手段抢先注册。因此，不能认定内蒙古小肥羊公司申请注册被异议商标是商标法第三十一条所述以不正当手段抢先注册他人已经使用并有一定影响商标的行为，陕西小肥羊公司以西安小肥羊烤肉馆在先使用了“小肥羊”商标为由请求对被异议商标不予核准注册的理由亦不能成立。 三、“小肥羊”不属于餐饮行业中规范的通用名称，也不属于餐饮行业中约定俗成的通用名称。陕西小肥羊公司主张“小肥羊”文字作为通用名称的证据主要是网页资料、多家字号中带有“小肥羊”字样的企业的店面照片和陕西小肥羊公司自己的荣誉证书及其部分连锁加盟店的营业执照。其中，网页资料的日期晚于被异议商标的申请日期，不能证明被异议商标申请前“小肥羊”文字已经成为公知公用、约定俗成的通用名称。陕西小肥羊公司提交的店面照片证据只能证明当地存在一些字号中带有“小肥羊”文字的餐馆，但未能证明这些餐馆的成立时间早于内蒙古小肥羊公司使用“小肥羊”商标的时间，因此，也不能证明被异议商标申请日前，“小肥羊”已经成为行业中约定俗成的通用名称。陕西小肥羊公司获得荣誉证书的时间和其连锁加盟店成立的时间均晚于被异议商标的申请日，并且大多是在被异议商标获得一定知名度之后，因此同样不能证明“小肥羊”在被异议商标申请日前已经成为行业中约定俗成的通用名称。因此，“小肥羊”文字指定使用在餐馆等服务上，能起到标明服务来源的作用，具备商标应有的显著特征。并且，经过内蒙古小肥羊公司对被异议商标的长期广泛使用，“小肥羊”文字与内蒙古小肥羊公司所提供的服务产生了更为紧密的联系，也进一步加强了被异议商标的显著性。陕西小肥羊公司以被异议商标违反了商标法第十一条的规
三一重工收购德国大象案例分析
案例评述：三一重工收购德国大象 2012年4月17日，中国三一重工股份有限公司与德国普茨迈斯特控股有限公司（即大象）在德国埃尔西塔举行新闻发布会，正式宣布前者对后者的收购已办理交割手续。双方已顺利完成了中德两国政府对并购的审批手续。此次收购，三一重工和中信基金联合出资3.6亿欧元（其中三一重工出资3.24亿欧元，折合26.54亿元人民币），收购普茨迈斯特100%股权。 三一重工股份有限公司由三一集团投资创建于1994年。自公司成立以来，三一重工每年以50%以上的速度增长。2011年，公司实现营业收入507.76亿元。净利润86.49 亿元。2011年7月，三一重工以215.84亿美元的市值，首次入围FT全球500强，成为唯一上榜的中国机械企业。 三一重工主要从事工程机械的研发、制造、销售，是中国最大、全球第六的工程机械制造商。目前，三一混凝土机械、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机已成为国内第一品牌，混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位，泵车产量居世界首位。 成立于1958年的德国普茨迈斯特有限公司是一家拥有全球销售网络的集团公司。总部设在德国斯图加特附近。该集团公司已在世界上十多个国家设立了子公司。普茨迈斯特集团从事开发、生产和销售各类混凝土输送泵，工业泵及其辅助设备，这些设备主要用于搅拌和输送水泥、沙浆、脱水污泥、固体废物和替代燃料等粘稠性大的物质。 这次收购是内部外部因素协同作用的结果，推动力来自于几个方面，
第一、三一通过在中国市场上的快速发展，积累了巨大的资本和生产能力，形成在国际上的重大影响力，需要通过国际并购实现公司的国际化和进一步跨越式发展。“大象”成功的国际化实践经验，能提升三一的整体效益、品牌、国际影响力、筹融资平台，加速国际化进程。 同时，中国政府4万亿元投资拉动，许多资金投入到工程机械行业，三一也一定程度上配合国家实现“中国企业走出去”的战略。背后有中德两国政府的支持。 第三、在金融危机的巨大冲击下大象公司业绩迅速下滑，急需潜在买家。“大象”在2007年的销售收入大约是10.9亿欧元，而受到金融危机影响2011年该公司的收入跌到了5.6亿欧元左右。2011年时该公司的净利润只有600万欧元。 通过这一并购，能够实现的正面效应是， 第一、实现市场份额互补。三一重工在中国混凝土市场占有率达50%--60%，总销售额中国内地占90%，国际占10%。而“大象”销售额在其本国占10%，国际占90%。三一重工与“大象”的销售网络互补，收购后可实现中国与国际的市场份额最高。其次、通过收购可获得研发与技术上的新突破，降低成本。“大象”具有高品牌、高价格、单个产品高毛利特征，其品质与技术领先将给三一重工带来研发与技术上的新突破。同时，三一重工将100%获得德方技术专利（“大象”在全球拥有泵车相关专利约200件）；通过应用“大象”智能臂架技术、EBC臂架减振技术等三项技术简化结构设计，可以节约10%左右钢材用量。 第三、有利于开拓新兴市场。“大象”1958年在印度建设工厂，几十年市场培育，在印度占有混凝土市场60%的市场份额。而三一重工已在印度投资建厂，逐步树立三一品牌，去年销售只占印度混凝土市场份额10%。“大象”在中国之外的三大
宝洁公司成功的秘诀
宝洁公司成功的秘诀 宝洁公司成功的具体秘诀 2009年3月，美国《财富》杂志公布“2009年度最受尊敬公司”榜单，宝洁位列榜单第六，较去年的排名上升了两位，成为最受尊 敬的公司。宝洁公司成功有何秘诀?大量专家学者总结认为，专注品 牌建设、注重创新、不断为市场开发新产品是关键性因素。 消费者是老板 以前，宝洁往往把内部研发工作的评估重点放在技术产品的性能、专利数量和其他指标上。现在，公司更加强调顾客可以感知的价值，如影响性能和价格的制造技术、产品概念与审美、外观与包装等。 宝洁的9000多名研发人员分布在全球28个研发中心，他们深入消 费者的实际生活，贴近地了解消费者的需求，根据需求进行开发。 在宝洁，CEO不是老板，消费者才是老板。消费者是老板不是简 单的口号，而是付诸行动。宝洁的目标是在两个“关键时刻”让消 费者欣喜。第一个关键时刻是消费者购买产品的时候;第二个关键时 刻是消费者使用产品的时候。为了实现这一目标，宝洁的员工走出 办公室，花更多的时间与消费者待在一起，在门店内、在消费者家里、在各种消费者测试中心、在消费者购物场所，观察他们使用产品，倾听他们的意见，了解他们希望从宝洁得到什么样的产品。宝 洁公司总裁雷富礼每个月至少会抽出一次时间，去探访门店或者拜 访消费者。 坚持客户导向使宝洁把传统的市场研究部门改造成一个了解消费者的强大机构，持续获得大量的消费者意见。如今，宝洁摒弃了焦 点小组等传统的研究方法，转而采用沉浸程度更深的方法，在生活 中体验、在工作中体验、入户拜访以及购物陪同是宝洁接近消费者 的最重要手段。在2002年~2007年间，宝洁公司一共投入超过10 亿美元进行消费者研究，每年接触的消费者超过400万人。由此， 宝洁获得了更多的知识，发掘出了更深层次的见解，发现了更大的
案例三一成功之道知识讲解
三一的成功之道 铁血“DNA” “原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于三一的企业文化。我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有三一这样的土壤，我也不一定能够成就一番事业。”三一重工执行总裁易小刚说。 企业文化无疑是企业成功的重要内核。但不同于大多企业发展先行，文化跟上，“先有企业文化，后有企业实体”，正是三一的特殊所在。 当员工们还在集团大门口熙熙攘攘，三一的董事们已经端坐于餐桌前。“一日之计在于晨”，一天中最好的工作时间是早上。梁稳根于是将高管会议搬到了早餐桌上。 坐到这里，是荣耀，更是压力。如果你负责的工作有问题，会遭到梁稳根的仔细“盘问”，让你在半小时的早餐会上，根本“连筷子都不敢伸”。因此，据说很多人都是吃完早餐再过去的。 三一要求“事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必须回去开会组织讨论，安排相关人员落实。因此不仅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡觉都不踏实。如此压力并不是每个人都能扛得住的。一位三一高管对《中外管理》表示，他到三一工作两年多，比在原来工作节奏很快的外资公司7年的工作量总和还多。 针对早餐会，三一还有专门的“董字方针”。董事们会抛出各种针对企业发展的症结问题或者行业前端亟需解决的问题，相关部门会记录下来，并加以具体落实，落实情况有专人跟进。“董字方针”，保证了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为成果。 嫉慢如仇，已经成为三一的“DNA”。在梁稳根等人看来，不讲速度和效率的“错失良机”，简直就是犯罪。 卓越的管理团队与管理体系 早餐会上的“折磨”，是以一句呐喊结束的。所有人起立，立正，跟随梁稳根喊一声：品质改变世界! 实际上，这种几近偏执的做法，正是三一的第一文化。 “品质”二字，内涵众多。人品、产品、企品均包括在内。在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，讲求诚信，有高度的敬业精神。而在追求产品的品质上就更不含糊，甚至销毁过刚刚下线的整批不合格泵车。2009年，三一还投入200万元组建了一支全国巡检小组，对售出的产品进行逐一检查。至于企业的品质，自然是要求有优秀的管理团队，以及符合现代化生产要求的管理体系。
宝洁公司的营销策略及成功之处
1．分析宝洁公司的营销策略 一、多品牌营销策略 （一）单一品牌延伸 宝洁没有成为任何一种产品的商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，以各自的品牌为中心运作。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。 （二）差异化营销 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度地瓜分了市场。 （三）内部竞争法 宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品中设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。各品牌洗发水的使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏。 （四）准确命名树立品牌
宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。 （五）知识营销提升品牌文化 知识营销是指企业在营销过程中注入知识含量，帮助广大消费者增加商品知识，提高消费者素质，从而达到销售商品，开拓市场的目的。宝洁的知识营销是很典型的，在营销过程中打造一系列的概念。每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予个性。在广告宣传上，知识概念的运用也表现得淋漓尽致通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入，而实施知识营销，则使品牌具有了鲜明的个性，增强了品牌的核心价值。 二、广告营销策略 （一）大手笔投资，力压竞争者 宝洁采用无间断广告策略和“波形递加式投放法”，消费者几乎每隔一段时间就要采购一次日用洗洁品。反复广告会引起消费者尝试购买的欲望，加之递加式的投放也有助于强化消费者对产品的认知和认同感，逐渐使消费者成为其固定消费群。 （二）探求顾客心理，使广告深入人心 宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”与“比较法”。“专家法”是用专家来进行具有说服力的宣传：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意；接着
浅析上市企业私有化风险—以小肥羊为例
浅析上市企业私有化风险—以小肥羊为例 号: 毕业论文(设计) |项目199:上市企业民营化风险分析——以小肥羊为例；完整人:等级:XXXX特殊职业；财务管理讲师:完成日期:XXXX。海外中国概念股开始主动回归中国。上海制药、阿里巴巴、盛大和小肥羊都已私有化。海外中国企业发生了私有化。然而，国外上市公司只考虑民营化带来的优势，却没有理性地认识到民营化会带来当前和潜在的风险。因此，本文以“小肥羊”为例，运用科学的方法来分析中国境外民营化的风险。通过对境外上市企业民营化风险的分析，可以对境外企业民营化起到启发作用。 关键词:小绵羊；上市企业；私有化；风险。启示录 自XXXX下半年以来，约有22家国外上市企业提出民营化并形成趋势。目前，已宣布或采取私有化进程的企业包括新奥混凝土、中国消费者安全集团、中国通信、星空传媒、环球、泰富电气等。可能采取私有化的企业包括绿润、中国汽车物流、盛达包装、中国XD塑料、双威教育、联合利华国际、东方新联和稳健医疗[1]根据企业自身的发展考虑，民营化可以摆脱公共企业监管的制约，调整和实施企业战略。摆脱持续低价的困境，增加股东财富价值；扭转上市融资功能恶
化的不利局面，通过私有化寻求再上市；减轻高融资成本的压力，给予管理层更合理的薪酬激励等。然而，私有化存在着潜在的风险。 1，私有化概念、方法和程序 (1)私有化概念 谈到私有化，每个人都会想到公有制，这不是一般意义上的私有化。上市企业私有化，又称“退市”，是指控制上市企业的股东及其关联人通过一系列交易，将目标企业的股份从公有制变为单股东所有制或小股东所有制，同时退出证券交易所的过程。应该说，上市企业选择民营化和退市是一种正常的经营行为。通过私有化，上市企业可以降低上市成本，规避严格的证券监管规定，防止市场间的恶意收购。在成熟的资本市场，特别是在美国，私有化是相当普遍的[2] (2)民营化模式 XXXX小肥羊于6月在香港上市。目前，香港实现民营化主要有两种方式 第1页(共8页) 1。自愿要约收购(VGO) 根据现行《港股收购法》，当大股东和一致行动方获得目标企业30%、30% ~ 50%、50%以上的上市公司股份时，分别为有条件全面要约收
《组织行为学》案例分析——百胜集团收购小肥羊
以百胜集团收购小肥羊为例的”组织行为学”分析 案例： 百胜集团收购小肥羊事件经过漫长的等待期，终于有了结果。商务部已批准百胜集团提出的全面收购小肥羊的反垄断审批。肯德基母公司美国百胜餐饮集团宣布，获准收购并私有化小肥羊公司。百胜集团将以每股6.5港元的价格现金收购小肥羊协议计划股东所持股份，成为近年来最重要的餐饮外资并购案。 不论对百胜还是对小肥羊，甚至对中国餐饮业，这次并购均意味着——变化。相关人士表示，虽然小肥羊这些年发展的不错，但情况也不容乐观。百胜这次以实业资本进入，加之它本身在餐饮市场上具有丰富的国际化经验，收购对于小肥羊未来的发展将会有很大的帮助。于百胜来说，通过本土快餐品牌的收购，能够有效获得市场信息，加深对本土饮食习惯的了解，使其产品经营更具针对性。百胜方面表示，待收购完成后，将继续打造和提升小肥羊品牌价值和影响力，通过百胜的国际连锁经营经验可以加快小肥羊在品牌和业务模式上的发展，以及有助其长期市场地位的提升。 但是不可否认的是，并购后的未来之路并不平坦。中国餐饮行业并购事件中，跨国并购明显多于本土并购。百胜可通过收购小肥羊涉足火锅市场，丰富其食品种类，加大其在中国餐饮界的覆盖，却也面临着整合的难度。百胜集团先前的企业文化是追求卓越、以人为本、群策群力。其文化核心企业价值观是为客疯狂、相互信任、认同鼓励、辅导支持、有责任心、贯彻卓越、力争而合。百胜能否将自己的企业文化与小肥羊相融合成为制约未来良好发展的关键。李维华认为：“中国人对并购理念不太认同，并购一个别人的企业，就需要改变原有的企业文化等。从某种程度上说，并购的麻烦不在前期而在后期。”在他看来，并购前期是“烧钱”，相对容易。但其后怎么将团队文化、菜品等融合到一个品牌下而不出问题，才是关键。可对刚刚进入并购环节的百胜和小肥羊来说，二者虽都对未来表示出了足够的信心，仍然有很多人在为中国的餐饮企业担忧。 问题1：结合本案例，谈谈百胜集团为什么如此重视并购后企业文化融合建设？ 百胜集团非常重视并购后与小肥羊企业文化的整合，原因是： 百胜集团并购小肥羊的目的是扩大百胜集团的利益，追求企业进一步的发展。但并购的整合
管理学案例分析(戴尔公司成功之道)
管理学案例分析报告 直接面对客户—戴尔公司的直销模式 案例陈述 1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度1０0名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司(D ＥLL）被评为第一名。它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于,戴尔的直销模式发挥了威力. 与IBM竞争 19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家,创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与ＩBＭ公司竞争”。 戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面,而是通过电话直接将计算机卖给客户。有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作,他身穿睡衣就可以将计算机卖出去.事实上,戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”. 戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来,销售者将计算机用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。但戴尔却认为，直接
销售对厂商来说可以减少管理费用,获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。戴尔直言:“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人—-他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。"结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪,戴尔的营业额以火箭般的速度上升。1984年,戴尔公司的营业额为６00万美元，3年后增加到６９0０万美元，而到了1９９1年，这一数字已达到了5.４６亿美元。１9９5年，戴尔占据了全球3％的市场份额,199６年上升到4％.虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司,但据国际数据公司统计,戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。１996年,戴尔的股票价格翻了5倍,营业额达到53亿美元,1997年更是创下了１20亿美元的纪录。戴尔现有20 ８0０名职工，在全球33个国家设有办事处，其产品和服务范围覆盖170个国家和地区. 1９９6年,3２岁的迈克尔·戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。在1９９9年７月5日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以１6５亿美元的净资产名列全球第７大富翁（第一名是比尔·盖茨，其净资产达到９00亿美元)。目前，戴尔的资产以平均每天1０00万美元的速度增长。 网上直销 通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询,并于次日到现场服务。目前戴尔公司每天能够接到5０000个这样的电话. 1993年的时候,戴尔曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发现自己“撞到了墙上”,消费