面对新医改 民营医院新对策

面对新医改民营医院新对策

随着改革开放的进程，我国确立了以公有制为主体，多种所有制并存的产权格局。民营医院自上个世纪80年代出现以来，随着我国卫生工作方针政策的调整，社会资金不断涌进医疗卫生行业，并逐步成长、成熟起来。

在政府主导下，民营医院的出现冲击了卫生部门公立医院的垄断地位，使得面向广大人民群众服务的医院进入了激烈的医疗市场化的竞争行列，传统的患者就医格局被打破。在这种情况下，医院的竞争意识增加了。各大医院都意识到了医院在激烈的市场竞争中的生存、发展危机。另一方面医疗卫生资金的来源扩大了，一定程度上缓解了办医资金难的状况，满足了不同层次医疗保健需求，扩大了医疗保健覆盖面，民营医院在这些年的运行过程中，在产权制度、经营机制、资本运营、人力资源以及市场营销等方面存在的优势已广泛被世人所知，但经营规模、技术资源、医保定点、企业税收等方面的问题也严重影响和制约了民营医院未来的生存和发展。

“鼓励社会资本发展医疗卫生事业，除了鼓励社会资金依法兴办非营利性医疗机构之外，国家将制定公立医院改制的指导性意见，积极引导社会资金以多种方式参与包括国有企业所办医院在内的部分公立医院改制重组”这一条明确出现在新近出台的新医改方案中。这是对我国民营医院在保障我国居民身心健康方面所作贡献的充分肯定和支持，也是民营医院发展、壮大的强有力的政策依据。民营医院如何在现行新医改政策（即：国家加快推进覆盖城乡的基本医疗保障制度建设、建立国家基本药物制度、健全基层医疗卫生服务体系、促进基本公共卫生服务均等化、推进公立医院改革试点）下，调整以往的管理措施及方法，将与民营医院今后的生存和发展息息相关。因此，作者对新医改政策下民营医院经营对策的调整进行了有益的探讨。

医院要以医学模式的转变为契机，转变服务理念。

现行的医学模式已由以往单纯医学模式到生物－医学模式转变到今天的社会心理生物医学模式。新的医学模式从生物学单方面研究及治疗转变到心理、社会、生物学全方位的研究及治疗，重视社会、心理、生物因素对健康和疾病的综合作用和影响，从以往病人求医向医患双求转变。医务人员眼中不再只是单纯的“疾病”，而更多地是去感受一名“病人”、“患者”。医院的一切工作都围绕着病人来开展，一切以病人为中心。

医院要生存，要发展，就必须要有自身的医疗市场。

医院应注重医疗市场的开放和维护。在市场经济体制下，医院经营的一切都围绕着市场而运行，而市场唯一不变的规律就是它永远在变。因此在转化服务理念的同时，还要强化全体员工的市场服务意识。将院内服务作为医院内部市场，院外服务作为医院外部服务市场，先由内到外，推倒院墙，让每一个患者在院内院外均得到满意的服务，这样才能培养出自己的忠实顾客。同时，医院应积极参与到城乡的基本医疗保障制度建设之中，获取更多的政府部门的支持，并改变民众对民营医院的看法和偏见。力争医院能够纳入当地的医疗保障管理范畴，并在顾客群中产生知名度和美誉度，提升医院的形象。

转变经营策略，确保稳定的医疗服务市场。

医院的经营策略必须具有创新、开拓和前瞻性，要根据市场的需求，患者的要求，实行以市场服务为导向的医院发展方向，这样才能保持医院的经营策略不偏移。

（一）以社区服务带动医院发展。

新医改中要求健全基层医疗卫生服务体系，但现行卫生资源却呈现出一个倒三角状况，绝大多数卫生高级人才、精尖设备存在于大城市、大医院。民营医院要在这种夹缝中求得一席之地，就必须采取非常手段，将自己“沉”入社区，以社区服务为医院的外部支撑。专科病人需要筛选，民营医院在总体实力上与老牌公立医院相比还有相当一段差距，如将病人筛选放置于病人进院以后，那么，民营医院可选的范围就十分的小。当民营医院进入社区以后，组织并参与社区内卫生服务，直接服务于社区民众，一方面可以提高自身的知名度，另一方面，可以在最基层对一部分病人进行筛选，提高医院病源量。

（二）以专科建设基础，走多元化的经营服务之路。

加强服务，强化质量内涵，提高服务水平，拓宽服务范围，为病人创造优质、高效、方便的医疗环境。根据相关调查报告，全国虽有几所民营医院已列入三甲行列，但大部分民营医院主要以专科为主，且专科主要集中于一些不育不孕、男科、整形、口腔、肿瘤、骨科、中医等方面。形成这种状况的原因是：专科人才寻觅相对容易；多数患者对专科诊治疑难杂症的价格敏感度低，市场潜力好；专科主要依赖医生技术，涉及大型设备较少，投入较小。民营医院现有的这种专科结构，给公立医院的冲击及影响非常小，却对同城的民营医院造成了很强的竞争压力，甚至可能导致相互辗压，两败俱伤。因此，要加大差异化办医力度，扩大竞争的空间。在民营医院经营过程中要避免人云亦云，人行亦行；避免在很多技术项目上重复投资；避免形成低水平、重复竞争局面；避免使用价格战来抢夺一点医疗市场份额，损害目前尚不成熟的医疗市场。同时，提供一系列的特色服务、特殊服务、特需服务，以满足社会不同层次患者的需求，逐步形成医院的核心竞争力。在差异化服务上大做文章，将医院打造成院有专科、病有专人、人有专长的特色品牌医院。

（三）加速医院整体营销。

目前我国公立医院大部分仍然还是按照以前固有模式营销医院，一些民营医院虽进行了一些医院营销方面的尝试，但都比较肤浅。一是大部分民营医院仅仅停留在以低价吸引患者；二是对部分“专家”进行个人包装，让他领着患者跑。而更深层次的医院整体营销却被忽视。医院营销要体现出创新形式，要利用整体营销的传播方式来加深目标群体对医院的认识，进而产生认同，在扩大知名度的基础上延伸美誉度，让广大群众通过不同的信息渠道产生对医院的良好形象与服务理念的一致看法，理解医院，支持医院。医院应全力突破现有的市场份额占有的市场框架，为顾客患者带来长期的价值，并创造出关系维持更持久的顾客，培养市场，提高医院市场占有率。

转变管理机制，打造医院核心竞争力。

医院的品牌体现在技术、质量、管理、服务等诸多方面，只有综合素质高的医院才可能创出名院、名科、名医。医院良好的管理运行机制必须建立在市场服务的基础之上，并将其逐步转化成为医院的核心竞争力。要从传统“人浮于事”的管理模式中解脱出来，去建立适应市场经济要求的现代医院管理制度，建立医院市场服务反应机制，服务内控机制，充分利用医院资本进行市场动作，内部市场做优、做强，外部市场做大、做响，使医院经营管理充满生机和活力。

（一）加强人才的培养和储备。

医疗机构是一个高科技、技术密集型服务行业，技术水平的高低和医务人员业务能力的强弱将直接关系到患者诊治的最终结果，同时也是医院发展和创新的原动力及保证。近几年快速崛起的民营医院对医疗专业技术人才的需求增加了，很多投资者为追求资本利益最大化，奉行利用即价值的观念，采取的都是“拿来主义”，不愿向人才培养投资。如聘请公立医院离退休的高职称人员做专家队伍，把刚毕业的学生作为基础人员，从而形成民营医院医护人员队伍“两头大，中间小”的现象，使得中间层卫技人员缺乏的现象突出，人才培养出现盲区，为以后医院技术的发展留下隐患。多数民营医院都重视使用人才，但却对人才队伍的培训缺乏积极性。有些民营医院开办以来就没有送出一个人进行学