如何有效整合公司层与业务层战略

如何有效整合公司层与业务层战略

作者：柳雅丹

来源：《大经贸》2017年第03期

【摘要】本文选取企业战略管理中全球化战略与多元化战略，研究公司层和业务层战略整合问题。全球化战略与多元化战略产生摩擦的原因主要有：“业务层未以公司层战略为背景，公司层战略未以市场为背景”、“人力资源整合不到位”、“管理层混乱，道德问题频现”、“缺乏战略绩效评估”四大问题。本文采用案例分析的研究方法，选取华为为研究对象，发现华为高效率地整合其全球化战略与多元化战略，于是本文根据华为的经验整理出四大措施，来缓和公司层与业务层战略的摩擦问题：“有针对的选取企业业务层战略”、“有效整合企业人力资源”、“加强公司管理层治理”、“制定战略绩效评估”。

【关键词】公司层战略业务层战略华为全球化战略多元化战略战略实施与融合

企业战略分为两大战略，从公司层战略来看，有全球化战略等；从业务层战略来看，有多元化战略、差异化战略、成本领先战略、专一化战略等。对于企业的管理层来说，如何有效制定与实施战略是一大难题，因为如果业务层战略的制定与实施与公司层战略相斥或者相矛盾，那么必然会导致混乱。

2015年来，华为成为中国崛起的一大高科技企业品牌。然而，大多数人对于华为的印象只是停留在华为的消费者业务，即手机产品。但是，华为最初或者说华为的业务不只是消费者业务，让华为引以为豪或者赖以生存下来的还有其他业务。

本文希望能够借助民族高科技企业华为的例子，来研究企业公司层战略与业务层战略的融合情况，并且对如何有效融合两大层面的战略提出一些看法与建议。

一、战略摩擦的几大原因

对企业来说，公司层战略与业务层战略产生摩擦的原因主要有以下几个方面：

1.业务层未以公司层战略为背景，公司层战略未以市场为背景

公司层战略的制定先于业务层，所以业务层的战略一般来说必须是符合公司层战略的。但是，有些企业在制定业务层战略时，完全不考虑是否与已制定的公司层战略相矛盾。换一方面来说，有些企业的公司层战略根本不符合市场行业的背景，这样就更不用期望业务层战略的有效性了。

2.人力资源整合不到位

如今，人力资源管理越来越重要，在以前，人力资源管理战略是隶属于企业的整体战略的，同财务战略等战略同为二级战略，但是人力资源战略在知识经济时代下越来越重要。如果无法有效的整合人力资源，公司层战略与业务层战略的预期效果必定大打折扣。

3.管理层混乱，道德问题频现

由于企业所有权与管理权的两权分离，管理者容易出现道德问题，过分追求企业的短期效益，这在一定程度上也体现在管理者可能会选择有利于自己而不利于企业整体的业务层战略，从而导致两大层面战略的摩擦与矛盾。

4.缺乏战略绩效评估

战略是文字化的，如果没有可量化的方法来评估战略实施的情况，管理层就无法得知战略是否为企业带来了正收益。同时，缺乏战略绩效的评估会在一定程度上削减企业人员对于企业战略的关心程度，从而导致战略的混乱与矛盾。

二、华为所处行业竞争激烈，前景良好

华为所处产业属于高新技术产业，由于其科学技术含量高并且未来需求潜力仍旧巨大，总的来说还是竞争非常激烈的。虽然华为在其所处行业环境中占据一定的优势，处于上游，但是还是不可忽视行业增长带来的机会以及其竞争对手的动态。近年来，中国一直在鼓励产业转型与创新，大力资助创新性企业提高其科学技术。实施创新发展战略，必须把重要领域的科技创新摆在更加突出的地位，实施一批关系国家全局和长远的重大科技项目。华为作为中国信息技术方面创新的龙头企业，必定会得到中国政府的大力支持与关注。同时，全球信息化速度加快，要求全球各国对于信息通讯技术更加高的要求，这有助于华为在其领域内实现扩展业务，同时，扩大化的信息化要求也意味着未来市场的潜力仍旧巨大。

但是，华为同样面临着一些挑战。全球经济仍旧没有从2008年经济危机下恢复过来，国内GDP发展速度又进入新常态，大的经济形势下，华为能否在未来继续其傲人的增长。同时，在经济放缓发展下，创新型产品的技术要求对其竞争力来说又是非常重要的，所以，如何在经济放缓趋势下，继续创新技术，对华为来说是一大挑战。除此以外，其竞争对手的表现也不容其忽视。2016年，在苹果公司股票持续下跌后，但苹果与三星与华为的手机之战仍旧火热，为了保持其各自的地位，三星与苹果这两家专注于制造消费者通讯业务的企业与华为必将发生激烈的竞争。同时在企业业务与运营商业务方面，华为与其竞争对手一直处于势均力敌的状态，巨头爱立信与思科的举动也必将为华为所烦恼。

三、华为两大核心战略介绍

（一）华为简介

华为技术有限公司是一家以生产销售通信设备起家的民营通信科技公司，于1987年成立，总部位于中国广东省深圳市。华为最初以电话交换机制造为主要业务，1998年，华为开始探索全球化战略，2013年，华为业务分块化，形成了现在的企业业务、消费者业务、运营商三大业务板块。

（二）公司层战略——全球化战略

华为在创业的前10年，产品战略主要是依据“引进产品、国内推广”的思想进行贸易加工。但是1998年后，国内电信市场逐步对外开放，全球化下国际竞争者纷纷进入中国，特别是诸如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司逐步在中国电信设备市场确立起主导地位，此时仅仅依靠进口设备求发展的华为已感到非常困难。因此，华为明确提出“技工贸战略”，也就是在产品上实施“强化自主研发、消化吸收、发展中高端、与先进技术接轨”的战略。华为也在1998年正式打开其国际化道路。

（三）业务层战略——多元化战略

华为最初以经营电话交换机制造为主要业务。2010年前后，华为开拓其业务，将其业务主要分块成三大业务。针对不同的业务，华为在组织结构中也相应的建立了三大管理部门与研发团队，在运营商业务方面，助力运营商数字化转型；在企业业务方面，发展云计算产业生态圈；在消费者业务方面，打造用户极致体验。华为成功地通过三大业务来扩展市场知名度以及市场份额，达到了协同效应。

（四）华为内部实力分析

华为具有以下优势：第一，华为产品性价比高，具有相对优势，尤其是在消费者业务方面表现突出；第二，人才储备充分，人力资本成本相对较低。2015年，华为公司从事研究与开发的人员约79，000名，占公司总人数45%，可以见得，华为作为一个创新性公司拥有大量的技术人才作为其人才资本的竞争优势。第三，持续不断的巨大研发投入。2015年，华为研发费用支出为人民币59，607百万元，占总收入的15.1%，近十年累计投入的研发费用超过人民币240，000百万元。第四，优越的企业文化，在一定程度上削弱组织上的矛盾，加强全企业的合作。

尽管华为优势巨大，同样也面领着内部的风险，这里主要提及华为的组织架构风险。华为作为一个跨国公司，其矩阵式组织架构及其复杂，特别是在前几年出现的华为后继无人问题使得华为内部人心惶惶。近几年推出的轮值CEO制度虽然在一定程度上缓解了组织架构的问题，但是华为的组织架构还是具有一定的管理型问题。然而在这一点上，华为的几个大型的国际竞争对手的组织架构经过了多年的调整却非常稳定。

四、两大层面企业战略融合的建议