国际水电工程项目管理研究

国际水电工程项目管理研究

发表时间：2014-09-11T10:24:01.843Z 来源：《科学与技术》2014年第7期下供稿作者：青素香[导读] 水电项目的建设周期比较长，一般都在 5 年以上，在这期间可能发生执政党变更、法律法规变化、社会动乱等很多不确定事件，使得项目停建甚至取消。广西壮族自治区水电工程局青素香摘要：自我国在境外成功承包水电工程项目施工以来，越来越多的水电施工单位走出国门，而在国际水电施工中项目管理尤为重要，本文从国际水电项目特点出发，详细研究了目前国际水电施工项目管理存在问题，并对存在问题提出解决措施。希望对国际水电施工单位具有指导和借鉴作用。

关键词：国际；水电工程；项目管理自我国 1984 年鲁布革水电站进行国际招标并在项目管理取得成功以来。我国水利水电建设集团公司走出国门，进行国际水电工程承包，到目前国际水电工程承包已成为国际经济合作的重要组成部分。而为了降低国际水电工程承包价格，国内承包商在不断探索国际水电工程项目管理方式，积累了大量成功的经验。因此对国际水电工程项目管理的研究是十分有必要的。 1国际水电项目的特点 1.1文化冲击严重

由于国外不同民族、不同地区风俗的影响，我国企业需要在国际水电项目的实施过程中进行跨文化管理。跨文化管理需要因地制宜，必然会导致不同民族文化的融合与冲突，母公司与子公司企业文化的差异，我国与项目所在国的跨文化协作冲突，总包商与分包商利益分配，对项目的重视程度差异化剧烈等矛盾。目前，解决好跨文化冲突的方式一般有三种，即共存式、占领式、融合创新式。

1.2水电项目承包风险高

水电项目的建设周期比较长，一般都在 5 年以上，在这期间可能发生执政党变更、法律法规变化、社会动乱等很多不确定事件，使得项目停建甚至取消。例如中国长江三峡集团公司在尼泊尔的席塞提水电项目，由于受到不同政见的当局领导的影响，项目谈判时断时续。因此，国际项目的承包风险很高，需要我国企业引起足够重视。

1.3管理体制、模式复杂

不同的国家在对水电项目的管理层次和管理体制不同，如美国的TVA管理体制，日本的“分头分片”管理体制，英国的区域代表管理体制等。不同管理体制的国家在项目的发包过程中，希望采用他们认为对工程质量、进度、安全、投资有利的工程管理模式。就目前而言，水电项目的管理模式主要包括：设计-招标-建造总承包模式、设计-建造总承包模式、建设工程管理模式、建造-运营-移交模式、设计-采购-建造模式、项目管理模式、合伙模式、项目管理模式等。不同的管理模式，我国企业在项目中扮演的角色不同。在项目的谈判过程中，我们要充分利用自身在水电项目建设中的优点，争取采用有益于自己的项目管理模式。 2目前国际水电项目管理存在的问题 2.1国内标准采用率较低

虽然目前我国水电建设有很大进步，但在国外水电施工中，施工标准主要是欧美建设标准。我国项目管理人员对欧美的建设惯例和标准熟悉程度不够，且长期受国内建设风气和习惯的影响，势必导致工程管理处于较低水平。近些年来，我国企业培养了一大批国际项目的管理人才，但是受到多重文化的冲击，企业管理人员对项目所在国的文化理解和融入不够，在跨文化管理过程中难以完全胜任；虽然引进了一批思想开放的国外留学人员，但是由于大部分留学人员在企业设在国内的国际事务部工作，项目现场此类人员较少，对跨文化管理的作用有限。

2.2国外市场人力资源投入偏少

我国的水电市场正在紧锣密鼓的进行，大量水电工程正在建设过程中，企业（除了少数专门对外企业）将主要的精力放在了国内市场，对国外市场的投入不足。另外，专门的对外人才较少，有的高级管理人员一人负责几个工程的项目经理，人才匮乏，成为了我国企业在国际项目承包中的短板。

2.3市场结构单一，竞争力不足

目前，我国企业在国际水电市场上主要以施工承包为主，而在咨询、监理等领域几乎很少涉及，使得我国规程规范、标准在国外推广难度加大，同时我国企业需要在国外标准的指导下工作，难以有所创新，竞争力不足。

2.4国内企业众多，恶性竞争

目前，在国外水电项目承包市场上，我国企业众多，相互之间竞争剧烈，相互之间通过低标价等手段中标，使得国家整体利益受损。例如马来西亚的沐若项目，投标最后阶段仅剩下两家中国公司进行角逐，相互竞争。 3提高国际水电项目管理质量的措施 3.1立足企业文化，树立企业的国际信誉

企业要建立适应于国际水电项目承包的企业文化并长期践行，形成企业的特性，树立企业的品牌。在项目的实施过程中，严格要求自己，从质量、进度、安全、信息化、合同管理等方面力争国际一流。建一项工程，树一座丰碑，以项目为依托，大胆创新，诚实守信，严格遵守合同的各项要求。在合同的获取和项目的建设中靠实力取胜，尤其是要充分发挥核心实力，充分展示自己在技术、管理方面的优势，取信于人，建立企业的良好形象。企业要遵守当地的法律法规和生活习惯，树立坚定的信念，通过良好的沟通获得公共关系资源，扩大宣传力度，将企业推向国际。

3.2加强定额管理，合理投标

企业要建立专门的部门来搜集、整理、总结国外项目的成本情况，并进行人工、材料、机械投入统计分析，在适当考虑国际风险的基础上建立专门针对国外项目的企业定额。在新项目投标时，以企业定额为指导，根据项目的特点适当修改，合理投标，避免陷入无序竞争，加大企业风险。基于定额，通过不断总结经验，企业可以形成一套国际风险共担、合作共赢的管理方法。在合同管理方面要进行全过程造价管理和全要素造价管理，控制成本，达到合理盈利。深化定额改革，在选择分包商时引入竞争机制，对投标价、结算价、结算方式等建立一体化管理方法。

3.3增加项目投入，提高管理能力

国外项目的特点决定了企业需要投入比国内更多的资源才能使项目走向良性循环，在将国内的建设经验推广到国外项目的过程中，要不断创新，因地制宜，提高项目的管理水平。具体可以采取以下措施。

（1）立健全管理体制

企业要建立适应于项目的管理体制，质量保证体系、安全控制体系、环境保护体制、进度保证体系、内部管理制度等，并严格执行。

（2）学管理，提高信息化水平

随着计算机技术的不断提高，水电项目的信息化管理成为一种安全、快捷、可靠、可视化的方法。在文档资料处理、项目进度安排、工程监测等方面信息化、自动化，使项目管理处于较高水平。

（3）加机械设备投入

目前，我国企业在国际水电承包市场上具有不确定性，一个项目做完之后，很可能在该国无项目可做，因此，企业在设备投入，尤其是大型设备投入方面严重不足，项目施工的机械化水平较低。一方面企业要与当地政府搞好关系，在进入市场之前要有长远考虑，做好规划；另一方面企业不能仅从成本节约方面考虑问题，要立足企业信誉，通过租赁等手段增加设备投入，提高机械化施工水平。

（4）加人力资源投入，尤其是高层次人才的投入

国外项目的复杂性决定了项目的管理人员需要较高水平，做事灵活、机敏，能够适应不同文化，熟练掌握外语，具有人格魅力。企业应该具有长远目光，在人才培养方面大胆投入，从薪金、职位、休假等方面给予优待，鼓励人才迈出国门，走向世界。另外，在人员数量上应该按照合同额度适当配备，让员工能够在较低的压力下工作。

3.4加速中国标准国际化进程

将我国水电建设标准国际化是一个循序渐进的过程，是提高国际水电工程项目管理的根本，一方面我们要对中国标准进行精确、专业的翻译，另一方面企业在承包国际项目时要说服业主采用中国标准。我国企业要在良好信誉的基础上扩大经营范围，咨询、设计、监理、总承包、带资建设等要大量涉及，在国际上建立具有良好口碑的中国品牌，快速推进中国标准国际化。 4结语

随着经济的发展越来越多的水利水电工程需要建设，这也造就了我国水电施工项目管理的经验越来越成熟，越来越多的水电施工单位走出国门，因此本文通过对国际水电工程项目管理研究是十分有指导和借鉴意义的。

参考文献：

[1]尹艳青.水利工程管理体制模式的研究.北京工业大学硕士学位论文，2006