沟通客体策略
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平级部门站在自己部门的立场,而不从全局去考虑。
跨部门同事间沟通问题在企业内主要表现在：
讨论题
前段时间，有个新产品试制项目，部份零件形位公差尺寸要求很高， 车间加工的零部件总是不合格。我召开过多次技术/工艺的专题会， 听到了大量对生产线的负面信息，如：生产工人技能不行，缺乏有 效的检测手段，设备精度不够，车间不重视新品试制（新品试制样 机在各利润中心下属的生产车间制造的），生产任务一多就将试制 放在一边，进度和质量都无法保证。最重要的是技术/工艺人员都告 诉我他们的种种改善努力和建议都被车间忽视，因为利润中心只关 心生产任务而没有耐心去精工细做样机零件。某天，最终客户认为 我们的能力无法试制这样的产品，拟终止与我们的合作，同天，一 位高级技师来办理辞职手续，说到与上面设计/工艺同样的看法，为 此我十分着急和恼火，立即找到成套利润中心的总经理和生产厂长， 一上来就生气地历数各种问题，还没有说完，对方就冒火了：“我 们做得够好了，你们怎么还有这么多的意见”，一下子我们就争论 起来，我控制不住地发火，不想再谈下去，离开了会场，沟通非常 失败。
平行沟通的障碍
水平冲突：组织中通过横向分工造成的，其产生原因在于过分 强调自己的目标，忽略了对其他部门及组织整体的影响。
信息差异：双方所获得信息的差异；信息渠道不同、 信息非对 称性、信息传递偏差遗漏 、信息处理方式的不同 。
认识差异： 双方背景不同； 各个部门文化不同； 双方wenku.baidu.com位不同 ；观念的不同
这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。
2.2 与下属沟通策略
分析题
先阅读故事“史上最牛女秘书”，对如何 与下属沟通提出相应的建议？并结合你的 工作实际，你认为与下属沟通最容易发生 的三个沟通障碍是什么？
来自下属管理者的沟通障碍
障碍一：报忧不报喜（平时） ； 报喜不报忧（年终）
障碍二：揣摩上司，改造信息 。
• 要点二：汇报内容与上司原定计 划和原有期望相对应。
• 要点三：不要单向汇报。 • 要点四：关注上司的期望。 • 要点五：及时反馈。
你的上司怎样看你？
• 自动报告你的工作进度——让上司知 道
• 对上司的问题，有问必答，而且清楚 ——让上司放心
• 充实自己，努力学习，了解上司言语 ——让上司轻松
• 接受批评，不犯第二次错误——让上 司省心
2.4 平行沟通策略
跨部门同事间沟通问题有以下一些例子：
跨业务单位如何有效沟通提高工作效率；与来自不同 性质工作的员工的有效沟通
与同事沟通完项目分工后，总有些人会在预计时间内 不能完成（或不去完成）所负责的工作，造成项目进 度的拖延。
公司内部间沟通协调工作较为头疼。公司由于产品线 较多，管理部门相互之间的协调有时候成为问题。处 理事情的速度慢，互相构筑围墙。
划
赞扬与批评下属时的沟通要点
•赞扬的态度要真诚 •赞扬的内容要具体 •注意赞扬的场合 •适当运用间接赞美的技 巧
•批评要尊重客观事实 •不要伤害部下的自尊与自信 •友好地结束批评 •选择适当的场所
2.3 与上司沟通策略
分析题
先阅读故事“唐僧对徒弟的精妙 点评”，从中把握领导的一些心 理特征，你能够从中总结出领导 的三个最主要的心理特征吗？
此外，结合工作实际，你认
来自上司的沟通障碍
障碍一：习惯于单向沟通 障碍二：没有时间或没有时间规则 障碍三：对下级不信任 障碍四：不会尊重下属 障碍五： …….
与上司沟通策略
策略：要能够有效地识别领导的管理风格
类型 创新型
特征
有全局眼光、动作快、非结构 化风格(无预约、新主张多)
是和不含义
是:也许 不:不
官僚型
结构化风格、动作慢、关注 过程与细节，思考非常严密
是：是 不：也许
实干型 整合型
动作快、结构化风格、关注 细节和结果
动作慢、非结构化风格、关注 过程、有全局眼光，适应变革
是：是 不：不
是：也许 不：也许
与上司沟通策略
策略：根据领导的不同管理风格采取相应的策略
过程
优先级
结果
非结构化 整合型（I） 过程 结构化 官僚型（A）
客体沟通的意义
• 受众定位：受众需要什么？ • 自我定位：我能给受众什么？ • 沟通策略：如何把‘受众需要的’和‘我
能提
• 结论：建设供的性’沟有通机的结本合质起来“？换位思 考”
• 保险推销员问题：没有弄清楚顾 客需要，单向输出式沟通，不能 满足客户的价值需求。
沟通对象特点分析
Identify Your Audiences
他们知道或需要什么？ ——背景了解、新信息需求、期望
• 以明确受众利益激发兴趣 ——具体好处；发展过程 中的好处
• 通过可信度激发受众 ——确立共同价值观；良 好意愿与互惠技巧；地位影 响
• 价值取向 • 受众利益（不同受众利益） • 组织目标（服从组织目标） • 共同价值观（构筑利益共同体） • 时空取向 • 借势造场（以空间环境转变受众心态） • 随择时站机在行对事方立（场以，时把对间方转的换价值引满导足受作为众首心要态问题）；把
• Gatekeeper – may stop message or send it on
• Primary - decides or acts on basis of message
• Secondary –comments on message or implements ideas
Identify Your Audiences,
最大可能利用部门主管会议。 确认你想要的明确沟通目标。 换位思考取得目标相互兼容。 把矛盾解决在正式暴露之前。 始终关注对方任务执行落实。
平行沟通的建设性策略
3 优化组织结构，完善沟通机制
不妨轮换岗位 倡导沟通文化 调整组织机构 完善沟通机制
创新型（E） 全局 注意力
实干型（P） 局部
慢
速度
快
与上司沟通策略
• 目标确定：取得上司认同，并以 事件为导向； 不让上司给自己“穿小 鞋”。
• 客体策略：上司背景、偏好、思 维方式等
• 主体策略：适当的自我定位
与上司沟通策略要点
• 要点一：向上级汇报时，应客观 、准确，尽量不带有突出个人、 自我评价的色彩，以避免引起上 司的反感。
目标差异：由企业组织结构决定；各部门的本位主义使得次级 单位目标内化。
平行沟通的建设性策略
1 调整各自心态，提升沟 通理念
学会相互尊重坚持就事论事。 配合他人控制自己焦虑急躁。 主动承担“灰色地带”责任。 关注沟通细节显示对人尊重。 千万别轻易向上级告别人状。
平行沟通的建设性策略
2 寻求高效方法，避免冲突 发展
思考：
假如你是一家广告公司的经理助理，你的老 板让你起草一份关于客户新推出的一个产品 市场营销策划书。为了成功起草这份报告， 你如何考虑该报告的受众？
他们是谁？ ——哪些是你的受众？（最初对象 、守门人、主要受众、次要受 众、意见领袖、关键决策者） ——怎样了解你的受众？（个体分 析与整体分析）
障碍三：你不找我，我不找你
与下属沟通策略
策略1：根据能力—意愿特征选择策略
能 力 高能力、低意愿
•给予充分鼓励
高能力、高意愿
•不过多指导或干涉
•关注其工作结果和 •授权
过程
低能力、低意愿
•规定其任务 •明确奖惩机制
低能力、高意愿
•关注其工作全过程 •多给予指导
意 愿
与下属下达指示的沟通要点
• 要点一：遵循5W1H的原则 • 要点二：激发意愿 • 要点三：口吻平等，用词礼貌 • 要点四：确认下属理解 • 要点五：你会为下属做些什么？ • 要点六：相应的授权 • 要点七：让下属提出疑问 • 要点八：问下属会怎样做，必要时给予辅
导
与听取下属汇报的沟通要点
• 要点一：充分运用倾听技巧 • 要点二：约时间 • 要点三：当场对问题做出评价 • 要点四：及时指出问题 • 要点五：适时关注下属的工作
过程 • 要点六：听取下属汇报也要采
取主动
与下属商讨问题时的沟通要点
• 注意倾听 • 注意多发问和使用鼓励性的言
辞 • 不要做指示 • 不要评价 • 让下属来下结论 • 事先制定好商讨问题过程的规
continued… • Auxiliary – encounters message but
does not interact with it (read-only)
• Watchdog – may exert economic, legal, political, or social power later
跨部门同事间沟通问题在企业内主要表现在：
讨论题
前段时间，有个新产品试制项目，部份零件形位公差尺寸要求很高， 车间加工的零部件总是不合格。我召开过多次技术/工艺的专题会， 听到了大量对生产线的负面信息，如：生产工人技能不行，缺乏有 效的检测手段，设备精度不够，车间不重视新品试制（新品试制样 机在各利润中心下属的生产车间制造的），生产任务一多就将试制 放在一边，进度和质量都无法保证。最重要的是技术/工艺人员都告 诉我他们的种种改善努力和建议都被车间忽视，因为利润中心只关 心生产任务而没有耐心去精工细做样机零件。某天，最终客户认为 我们的能力无法试制这样的产品，拟终止与我们的合作，同天，一 位高级技师来办理辞职手续，说到与上面设计/工艺同样的看法，为 此我十分着急和恼火，立即找到成套利润中心的总经理和生产厂长， 一上来就生气地历数各种问题，还没有说完，对方就冒火了：“我 们做得够好了，你们怎么还有这么多的意见”，一下子我们就争论 起来，我控制不住地发火，不想再谈下去，离开了会场，沟通非常 失败。
平行沟通的障碍
水平冲突：组织中通过横向分工造成的，其产生原因在于过分 强调自己的目标，忽略了对其他部门及组织整体的影响。
信息差异：双方所获得信息的差异；信息渠道不同、 信息非对 称性、信息传递偏差遗漏 、信息处理方式的不同 。
认识差异： 双方背景不同； 各个部门文化不同； 双方wenku.baidu.com位不同 ；观念的不同
这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。
2.2 与下属沟通策略
分析题
先阅读故事“史上最牛女秘书”，对如何 与下属沟通提出相应的建议？并结合你的 工作实际，你认为与下属沟通最容易发生 的三个沟通障碍是什么？
来自下属管理者的沟通障碍
障碍一：报忧不报喜（平时） ； 报喜不报忧（年终）
障碍二：揣摩上司，改造信息 。
• 要点二：汇报内容与上司原定计 划和原有期望相对应。
• 要点三：不要单向汇报。 • 要点四：关注上司的期望。 • 要点五：及时反馈。
你的上司怎样看你？
• 自动报告你的工作进度——让上司知 道
• 对上司的问题，有问必答，而且清楚 ——让上司放心
• 充实自己，努力学习，了解上司言语 ——让上司轻松
• 接受批评，不犯第二次错误——让上 司省心
2.4 平行沟通策略
跨部门同事间沟通问题有以下一些例子：
跨业务单位如何有效沟通提高工作效率；与来自不同 性质工作的员工的有效沟通
与同事沟通完项目分工后，总有些人会在预计时间内 不能完成（或不去完成）所负责的工作，造成项目进 度的拖延。
公司内部间沟通协调工作较为头疼。公司由于产品线 较多，管理部门相互之间的协调有时候成为问题。处 理事情的速度慢，互相构筑围墙。
划
赞扬与批评下属时的沟通要点
•赞扬的态度要真诚 •赞扬的内容要具体 •注意赞扬的场合 •适当运用间接赞美的技 巧
•批评要尊重客观事实 •不要伤害部下的自尊与自信 •友好地结束批评 •选择适当的场所
2.3 与上司沟通策略
分析题
先阅读故事“唐僧对徒弟的精妙 点评”，从中把握领导的一些心 理特征，你能够从中总结出领导 的三个最主要的心理特征吗？
此外，结合工作实际，你认
来自上司的沟通障碍
障碍一：习惯于单向沟通 障碍二：没有时间或没有时间规则 障碍三：对下级不信任 障碍四：不会尊重下属 障碍五： …….
与上司沟通策略
策略：要能够有效地识别领导的管理风格
类型 创新型
特征
有全局眼光、动作快、非结构 化风格(无预约、新主张多)
是和不含义
是:也许 不:不
官僚型
结构化风格、动作慢、关注 过程与细节，思考非常严密
是：是 不：也许
实干型 整合型
动作快、结构化风格、关注 细节和结果
动作慢、非结构化风格、关注 过程、有全局眼光，适应变革
是：是 不：不
是：也许 不：也许
与上司沟通策略
策略：根据领导的不同管理风格采取相应的策略
过程
优先级
结果
非结构化 整合型（I） 过程 结构化 官僚型（A）
客体沟通的意义
• 受众定位：受众需要什么？ • 自我定位：我能给受众什么？ • 沟通策略：如何把‘受众需要的’和‘我
能提
• 结论：建设供的性’沟有通机的结本合质起来“？换位思 考”
• 保险推销员问题：没有弄清楚顾 客需要，单向输出式沟通，不能 满足客户的价值需求。
沟通对象特点分析
Identify Your Audiences
他们知道或需要什么？ ——背景了解、新信息需求、期望
• 以明确受众利益激发兴趣 ——具体好处；发展过程 中的好处
• 通过可信度激发受众 ——确立共同价值观；良 好意愿与互惠技巧；地位影 响
• 价值取向 • 受众利益（不同受众利益） • 组织目标（服从组织目标） • 共同价值观（构筑利益共同体） • 时空取向 • 借势造场（以空间环境转变受众心态） • 随择时站机在行对事方立（场以，时把对间方转的换价值引满导足受作为众首心要态问题）；把
• Gatekeeper – may stop message or send it on
• Primary - decides or acts on basis of message
• Secondary –comments on message or implements ideas
Identify Your Audiences,
最大可能利用部门主管会议。 确认你想要的明确沟通目标。 换位思考取得目标相互兼容。 把矛盾解决在正式暴露之前。 始终关注对方任务执行落实。
平行沟通的建设性策略
3 优化组织结构，完善沟通机制
不妨轮换岗位 倡导沟通文化 调整组织机构 完善沟通机制
创新型（E） 全局 注意力
实干型（P） 局部
慢
速度
快
与上司沟通策略
• 目标确定：取得上司认同，并以 事件为导向； 不让上司给自己“穿小 鞋”。
• 客体策略：上司背景、偏好、思 维方式等
• 主体策略：适当的自我定位
与上司沟通策略要点
• 要点一：向上级汇报时，应客观 、准确，尽量不带有突出个人、 自我评价的色彩，以避免引起上 司的反感。
目标差异：由企业组织结构决定；各部门的本位主义使得次级 单位目标内化。
平行沟通的建设性策略
1 调整各自心态，提升沟 通理念
学会相互尊重坚持就事论事。 配合他人控制自己焦虑急躁。 主动承担“灰色地带”责任。 关注沟通细节显示对人尊重。 千万别轻易向上级告别人状。
平行沟通的建设性策略
2 寻求高效方法，避免冲突 发展
思考：
假如你是一家广告公司的经理助理，你的老 板让你起草一份关于客户新推出的一个产品 市场营销策划书。为了成功起草这份报告， 你如何考虑该报告的受众？
他们是谁？ ——哪些是你的受众？（最初对象 、守门人、主要受众、次要受 众、意见领袖、关键决策者） ——怎样了解你的受众？（个体分 析与整体分析）
障碍三：你不找我，我不找你
与下属沟通策略
策略1：根据能力—意愿特征选择策略
能 力 高能力、低意愿
•给予充分鼓励
高能力、高意愿
•不过多指导或干涉
•关注其工作结果和 •授权
过程
低能力、低意愿
•规定其任务 •明确奖惩机制
低能力、高意愿
•关注其工作全过程 •多给予指导
意 愿
与下属下达指示的沟通要点
• 要点一：遵循5W1H的原则 • 要点二：激发意愿 • 要点三：口吻平等，用词礼貌 • 要点四：确认下属理解 • 要点五：你会为下属做些什么？ • 要点六：相应的授权 • 要点七：让下属提出疑问 • 要点八：问下属会怎样做，必要时给予辅
导
与听取下属汇报的沟通要点
• 要点一：充分运用倾听技巧 • 要点二：约时间 • 要点三：当场对问题做出评价 • 要点四：及时指出问题 • 要点五：适时关注下属的工作
过程 • 要点六：听取下属汇报也要采
取主动
与下属商讨问题时的沟通要点
• 注意倾听 • 注意多发问和使用鼓励性的言
辞 • 不要做指示 • 不要评价 • 让下属来下结论 • 事先制定好商讨问题过程的规
continued… • Auxiliary – encounters message but
does not interact with it (read-only)
• Watchdog – may exert economic, legal, political, or social power later