【国际市场营销 精品课件】第十章 国际营销组织
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3. 产品的营销、生产和财务等可以在全球范 围内进行协调。
4. 高级管理层可有更多的时间和精力考虑和 研究有关企业发展的一些长期的战略性问 题。
5. 有利于发挥各个产品事业部的主观能动性。
6. back 15
局限性
1. 职能机构重复设置，管理人员增加， 管理成本提高。
2. 对事业部负责人的要求较高。 3. 容易出现本位主义，事业部间协调
3. 有利于培养具有专门知识和经验的海外经营活动的管理者、经 营者。而且在国际经营人员缺乏的情况下，可以充分利用和提 高现有人才的效率，实现国际经营管理人才的规模效益。
4. back
6
局限性
1. 国际业务部的集权管理难以适 应分散经营的需要。
2. 国际业务部与国内业务部门之 间容易发生利益的冲突。
3
二、国际业务部组织
图10-1 国际业务部组织结构图
公司总经理 总公司参谋部门
国内事业部A
国内事业部B
国际（业务）部
海外子公司A 海外子公司B 海外子公司C
4
国际业务部组织优缺点
• 优点 • 缺点
5
优点
1. 由于与国内业务相分离，国际业务部可以专心于海外市场信息 的收集和海外市场的开拓。
2. 通过对海外业务活动实行集约化管理，有利于协调分散在不同 国家、地区的海外经营活动，进行资源的综合配置，获得协同 效应。
人员的重叠 •可以加强公司的统一成本核算和
利润的考核
•back
10
局限性
• 高度的专业分工形成不同的职业思维方 式，给相互独立的专业管理部门之间的 沟通和联系带来一定的困难
• 各部门间容易产生摩擦，影响了高级管 理层考虑重大战略问题的时间和精力
• 不利于强化各部门之间的竞争意识 • back
11
结构图
26
网络组织特点
•充分尊重海外子公司自主性的组 织
•松散型结合的组织 •以价值、信息的共有为媒介进行
整合的组织
•back
27
案例:联想的三个时代
28
图1：联想PC事业部 29
图2 联想第一个“三年规划”的组织模式
30
图3 联想新的组织架构图
31
•谢 谢 ！
32
产品事业部B
产品事业部C
生产 (国 内 、 国 外 )
营销 （国内、国外）
财务 （国内、国外）
人事 （国内、国外）
13
优点与局限性
•优点 •局限性
• go
14
优点
1. 减少了部门间的协调和摩擦，有利于各事 业部根据市场的变化及时作出调整。
2. 由于实行专业化，有利于提高企业在该产 品领域里的竞争力。
图10-2 全球职能组织（部分结构图）
公司总经理
研究与开发
营销
生产
财务
人事
国内营销 产品A 产品B 产品C
国外营销 产品A 产品B 产品C
国内生产 产品A 产品B 产品C
国外生产 产品A 产品B 产品C
12
二、全球产品组织结构
图 10-3 全 球产品组织(部分结构图）
公司总经理 公司总部参谋部门
产品事业部A
第十章 国际营销组织
• 本章重点内容： • 国际业务部组织 • 全球组织结构 • 全球职能组织结构 • 全球产品组织结构 • 全球地区组织结构 • 全球矩阵组织结构
1
引子
• 美国通用电气(General Electric，GE)
• 本田(HONDA)
2
第一节 组织机构的演进
• 一．出口和海外生产开始阶段 • 出口部组织 • 独立的海外子公司组织
的难度较大。 4. 忽略对那些远期增长前景好而近期
状况平平的市场的开发。 5. back
16
三、全球地区组织结构
图10-4 全球地区组织(部分结构图）
公司总经理 公司总部参谋部门
地区A
地区B
地区C
国家A 国家B 国家C
17
优点与局限性
• 优点 • 局限性
•
go
18
优点
1. 减少了公司总部协调和管理的 工作。
福特汽车） 七．
24
具备的条件
• 具有较大的柔性，能够灵活地适应剧 烈变动的国际环境
• 能够将全球化战略与本地化战略有机 结合
• 有利于技术和产品的创新 • 有利于子公司资源的充分利用 • back
25
网络组织结构
• （一）网络组织特点 • （二）企业内网络化 • （三）企业间网络化 • back
3. back
7
三、全球组织结构
• 全球组织结构就是企业不再把全 部业务活动区分为国内业务和国外 业务，而把整个世界市场视为一个 统一的大市场来开展营销活动的一 种组织结构形式。
8
第二节 全球组织模式与选择
• 一、全球职能组织结构 • 优点 • 局限性
•
go
9
优点
•专业性强 •可以减少管理层次，避免机构和
公司总经理 母公司职能部门
产品A
产品B
地区A
地区B
产品B 产品A
22
第三节 各国企业组织的特点
➢美国跨国公司的组织结构 ➢欧洲跨国公司的组织结构 ➢日本跨国公司的组织结构
23
第四节 组织结构的发展
一．适应环境的组织 二．网络组织结构 三．联合经营的组织安排 四． （摩托罗拉和东芝，俄
罗斯石油开发） 五．关联组织安排 六． （日本三Fra Baidu bibliotek集团，美国
2. 实现了在某一地区范围内的企 业资源共享。
3. 能够较好地根据本地区以及各 东道国的具体情况快速作出合 适的决策。
4. back
19
局限性
1. 专业性较差。 2. 对管理人员量的需求增大，另一方
面也会造成人才的浪费。 3. 容易形成地区本位主义，给转移价
格的运用和全球战略的实施带来困 难。 4. 规模经济可能会受影响。 5. back
20
四、全球矩阵组织结构
• 所谓全球矩阵组织结构是指不 是以职能、产品、地区等要素中 的某一个单一要素作为划分部门、 设置机构的基准，而是以其中的 某二个要素，如职能和产品、职 能与地区、或产品与地区作为两 个同等的中心构成的一个二元矩 阵组织结构模式。
21
结构图
图10-5 全球矩阵组织（部分结构图）
4. 高级管理层可有更多的时间和精力考虑和 研究有关企业发展的一些长期的战略性问 题。
5. 有利于发挥各个产品事业部的主观能动性。
6. back 15
局限性
1. 职能机构重复设置，管理人员增加， 管理成本提高。
2. 对事业部负责人的要求较高。 3. 容易出现本位主义，事业部间协调
3. 有利于培养具有专门知识和经验的海外经营活动的管理者、经 营者。而且在国际经营人员缺乏的情况下，可以充分利用和提 高现有人才的效率，实现国际经营管理人才的规模效益。
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局限性
1. 国际业务部的集权管理难以适 应分散经营的需要。
2. 国际业务部与国内业务部门之 间容易发生利益的冲突。
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二、国际业务部组织
图10-1 国际业务部组织结构图
公司总经理 总公司参谋部门
国内事业部A
国内事业部B
国际（业务）部
海外子公司A 海外子公司B 海外子公司C
4
国际业务部组织优缺点
• 优点 • 缺点
5
优点
1. 由于与国内业务相分离，国际业务部可以专心于海外市场信息 的收集和海外市场的开拓。
2. 通过对海外业务活动实行集约化管理，有利于协调分散在不同 国家、地区的海外经营活动，进行资源的综合配置，获得协同 效应。
人员的重叠 •可以加强公司的统一成本核算和
利润的考核
•back
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局限性
• 高度的专业分工形成不同的职业思维方 式，给相互独立的专业管理部门之间的 沟通和联系带来一定的困难
• 各部门间容易产生摩擦，影响了高级管 理层考虑重大战略问题的时间和精力
• 不利于强化各部门之间的竞争意识 • back
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结构图
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网络组织特点
•充分尊重海外子公司自主性的组 织
•松散型结合的组织 •以价值、信息的共有为媒介进行
整合的组织
•back
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案例:联想的三个时代
28
图1：联想PC事业部 29
图2 联想第一个“三年规划”的组织模式
30
图3 联想新的组织架构图
31
•谢 谢 ！
32
产品事业部B
产品事业部C
生产 (国 内 、 国 外 )
营销 （国内、国外）
财务 （国内、国外）
人事 （国内、国外）
13
优点与局限性
•优点 •局限性
• go
14
优点
1. 减少了部门间的协调和摩擦，有利于各事 业部根据市场的变化及时作出调整。
2. 由于实行专业化，有利于提高企业在该产 品领域里的竞争力。
图10-2 全球职能组织（部分结构图）
公司总经理
研究与开发
营销
生产
财务
人事
国内营销 产品A 产品B 产品C
国外营销 产品A 产品B 产品C
国内生产 产品A 产品B 产品C
国外生产 产品A 产品B 产品C
12
二、全球产品组织结构
图 10-3 全 球产品组织(部分结构图）
公司总经理 公司总部参谋部门
产品事业部A
第十章 国际营销组织
• 本章重点内容： • 国际业务部组织 • 全球组织结构 • 全球职能组织结构 • 全球产品组织结构 • 全球地区组织结构 • 全球矩阵组织结构
1
引子
• 美国通用电气(General Electric，GE)
• 本田(HONDA)
2
第一节 组织机构的演进
• 一．出口和海外生产开始阶段 • 出口部组织 • 独立的海外子公司组织
的难度较大。 4. 忽略对那些远期增长前景好而近期
状况平平的市场的开发。 5. back
16
三、全球地区组织结构
图10-4 全球地区组织(部分结构图）
公司总经理 公司总部参谋部门
地区A
地区B
地区C
国家A 国家B 国家C
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优点与局限性
• 优点 • 局限性
•
go
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优点
1. 减少了公司总部协调和管理的 工作。
福特汽车） 七．
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具备的条件
• 具有较大的柔性，能够灵活地适应剧 烈变动的国际环境
• 能够将全球化战略与本地化战略有机 结合
• 有利于技术和产品的创新 • 有利于子公司资源的充分利用 • back
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网络组织结构
• （一）网络组织特点 • （二）企业内网络化 • （三）企业间网络化 • back
3. back
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三、全球组织结构
• 全球组织结构就是企业不再把全 部业务活动区分为国内业务和国外 业务，而把整个世界市场视为一个 统一的大市场来开展营销活动的一 种组织结构形式。
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第二节 全球组织模式与选择
• 一、全球职能组织结构 • 优点 • 局限性
•
go
9
优点
•专业性强 •可以减少管理层次，避免机构和
公司总经理 母公司职能部门
产品A
产品B
地区A
地区B
产品B 产品A
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第三节 各国企业组织的特点
➢美国跨国公司的组织结构 ➢欧洲跨国公司的组织结构 ➢日本跨国公司的组织结构
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第四节 组织结构的发展
一．适应环境的组织 二．网络组织结构 三．联合经营的组织安排 四． （摩托罗拉和东芝，俄
罗斯石油开发） 五．关联组织安排 六． （日本三Fra Baidu bibliotek集团，美国
2. 实现了在某一地区范围内的企 业资源共享。
3. 能够较好地根据本地区以及各 东道国的具体情况快速作出合 适的决策。
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局限性
1. 专业性较差。 2. 对管理人员量的需求增大，另一方
面也会造成人才的浪费。 3. 容易形成地区本位主义，给转移价
格的运用和全球战略的实施带来困 难。 4. 规模经济可能会受影响。 5. back
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四、全球矩阵组织结构
• 所谓全球矩阵组织结构是指不 是以职能、产品、地区等要素中 的某一个单一要素作为划分部门、 设置机构的基准，而是以其中的 某二个要素，如职能和产品、职 能与地区、或产品与地区作为两 个同等的中心构成的一个二元矩 阵组织结构模式。
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结构图
图10-5 全球矩阵组织（部分结构图）