(绩效管理套表)中联重科绩效评分表最新版

(绩效管理套表)中联重科绩效评分表最新版
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(绩效管理套表)中联重科

绩效评分表

长沙中联重工科技发展股份有限X公司

绩效考评组成表

新华信管理咨询X公司制作

绩效考评表清单及用途说明

员工自评表

上半年工作综述:

员工签名:日期:

直接上级意见:

工作业绩考核评分表

考评人签名:考评时间:

工作态度考绩评分表

1、工作态度考核表(由壹级考评者、二级考评者填写)

2、工作态度考评汇总表

工作态度考核得分

3、工作态度评审表

绩效执行小组根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别

工作态度评级:

4、态度指标结果评价汇总表(由绩效考核委员会人员填写)

工作能力考绩评分表

此部分列出此岗位5项核心能力,请根据受评人本年工作表现作出评价,且将每个指标打分填入格中

1、工作能力考评表(此项由壹级考评者和二级考评者分别填写)

2、核心能力考评汇总表:(人力资源部负责填写)

工作能力最终得分:

3、能力指标考评结果评价汇总表(由绩效考核委员会人员填写)

中联重科员工半年绩效考核汇总表

业绩指标考核总分

中联重科年度绩效考核汇总表

综合评价:

中联重科绩效考核结果确认表

考核结果:

经考核人和被考核人协商,双方认为之上考核结果公正、客观、合理,对之上结果确认无误。

绩效考核调查表

1、您是否认为此次绩效考核严格遵循了有关制度和规定?

□非常认为

□比较认为

□认为

□不认为

□非常不认为

2、您是否认为此次绩效考核公正客观的评价了您本考核期内的有关工作?

□非常认为

□比较认为

□认为

□不认为

□非常不认为

3、您是否认为及时得到了关于此次绩效考核结果的反馈?

□非常认为

□比较认为

□认为

□不认为

□非常不认为

4、您是否认为您的考核人和您就考核结果进行了深入交流?

□非常认为

□比较认为

□认为

□不认为

□非常不认为

5、您对绩效考核的意见和建议:

绩效考核委员会

电话:

办公地址:

日期:

中联重科绩效管理考核员工申诉表

若您认为受到不公平对待或对考评结果感到不满意,您有权在考评期间或考评结束10日内通过此表以及考核结果反馈表直接向绩效考核委员会进行书面申诉,我们会在2日内和您联系进行核实。

您认为的任何其他原因可在以下空白处填写:

中联重科X公司绩效考核委员会

电话:

办公地址:

日期:

中联重科绩效管理考评反馈表

中联重科收购CIFA案例分析

中联重科收购意大利CIFA公司分析 一、中联重科的并购战略 中联重科目标是要成为大型跨国公司,需要对企业进行全球化改造。其步骤需要在三个层面完成全球化改造:一是海外销售收入占总收入的比例要超过50%;二是在全球建立制造基地;三是有效地利用全球资本进行扩张。 并购奠定了企业进一步并购的基础。在中联重科的发展道路上,并购成为中联重科发展战略的重要选择。自2001年以来,中联重科先后收购了英国保时捷、湖南机床厂、中标实业的环卫机械、浦沅集团的汽车起重机、陕西新黄工的土方机械、湖南车桥厂、意大利CIFA 等公司,经过一系列的连环收购,特别是对意大利CIFA公司的跨国并购后,中联重科的销售收入不断上升,国际化步伐不断加快。 中联重科的并购战略遵循“六不收”原则,即不符合企业发展战略的业务不收、被并购行业不好不收、目标企业的基本状况不好不收、目标企业的团队不好不收、不是同类项的业务不收、不符合国家和股东利益不收。 二、中联重科的跨国并购经验 1. 并购阶段的成功做法 (1)引入机构投资者组成联合投资团队。 在中联重科对意大利CIFA公司的并购中,中联邀请弘毅投资作为共同投资方一起收购CIFA ,后经弘毅投资精心搭建,组成了以中国企业中联重科为主要收购方,中国本土的PE公司弘毅投资、国际知名投行高盛以及意大利本土金融机构曼达林基金为共同投资方的联合投资团队。共同投资方协助中联重科推动了整个交易的进程,包括尽职调查、交易谈判、整合计划的制定和执行、与政府监管机构沟通等。弘毅投资作为共同投资方的组织者,同时是中联重科的第二大股东,其熟悉中联重科的战略诉求,既有中国资源,又有海外实战能力;高盛集团则代表着国际资本市场资源,具有丰富的跨境交易经验;曼达林基金成立于2007 年,注册于卢森堡,基金的发起人和主要投资人包括中国两家重要的政策银行——国家开发银行和国家进出口银行,以及意大利第二大银行圣保罗银行——其代表意大利本土资源,熟悉被收购企业的当地情况,了解意大利金融机构、政府、工会、法律、税收等情况。这种既熟悉本国国情,又具有国际视野的投资组合,形成了“文化缓冲地带”,从而在中联重科与CIFA 融合前期有效地缓冲了文化和理念的冲突,保证了重组整合的顺利进行。 (2)组建多重投资主体,设立复杂的交易架构。 为了规避国际交易并购中的税收、汇率等风险,中联重科在对CIFA 的并购交易中,借鉴了国际通行做法,设立了特殊目的公司,采用了复杂的交易架构,以达到最优惠的税收安排和最便利的资金流。中联重科先在香港设立一家全资控股子公司——Zoomlion HK. Holding Co. Ltd(中联香港控股公司),然后由中联香港控股公司在香港设立一家全资子公司HK SPV A,该公司与共同投资方在香港合作设立一家特殊目的公司HK SPV B(中联持股60%,出资1.626亿欧元;曼达林持股9.04%;弘毅持股18.04% ;高盛持股12.92%),由该公司再于卢森堡设立一家全资子公司(Luxemburg SPV A),该公司再在卢森堡设立一家全资子公司(Luxemburg SPV B),该公司再在意大利境内设立一家全资子公司(Italian SPV),最终Italian SPV 持有CIFA100%的股权,并与CIFA 合并。选择在香港和卢森堡设立目的公司的原因是香港和中国大陆有税收等优惠政策,而卢森堡号称免税天堂,与香港、意大利及欧洲许多国家之间有税收互免的政策。

生产车间员工绩效考核评分量表

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 生产车间员工绩效考核评分量表 生产车间员工绩效考核评分量表姓名考核时间考核项目考核内容得分标准得分优良中差生产任务完成情况(20%)生产计划完成率(A)8 分7 分 5 分 2 分生产定额完成率(B)8 分 6 分 4 分 2 分服从生产调度情况4 分 3 分 2 分 0 分岗位作业指导要求(15%)岗位作业指导要求执行情况 9 分 7 分 5 分 3 分对质量方针、质量目标及质量要求的理解程度6 分 5 分 3 分 2 分质量指标(15%)产品交验合格率(C) 5 分 4 分 3 分 2 分投入产出率(D)5 分 4 分 3 分 2 分工艺标准的执行情况(点检、首检等相关质量记录) 5 分 3 分 2 分 1 分设备维护使用设备工具的合理性 4 分 3 分 2 分 1 分设备维护保养 5 分 4 分 3 分 1 分设备故障率 4 分 2 分 1 分 0 分 6S 执行情况(16%)工作现场、卫生包干区的清洁程度 4 分3 分 1 分 1 分劳保用品穿戴情况 4 分 3 分 2 分 0 分文明操作及现场定置管理维持程度 4 分 4 分2 分 1 分安全生产 4 分 3 分 3 1 / 8

分 0 分出勤情况 5 分 4 分 1 分 1 分劳动纪律(11%)违纪情况 6 分 5 分 3 分 0 分工作态度(6%)工作主动性、协 作性 6 分 5 分 4 分 2 分加分项目 节能降耗(节约资金额度E) 8 分 6 分 4 分 2 分提高 效率(工作效率提高率F) 8 分 6 分 4 分 2 分合理化建 议所带来的收益(G) 4 分 3 分 2 分 1 分综合得分 生产车间主任评语签字: 年月日人力资源部评语 签字: 年月日备注: 1.上表中的优良中差的评价标准可参考生产车间员工绩效 考核评分标准说明表,最终得分不超过 120 分。 2.在绩效改进中,员工合理化建议被验收并采纳,则按 照本企业奖励条例进行奖励。 车间仍然加分,纳入年终考核。 3.在生产工作中,如违反企业技术质量纪律条例四次以上, 违反公司行政纪律条例三次以上、违反安全纪律条例四次以上的, 均实施一票否决。 生产车间员工绩效考核评分标准说明表考核内容 评分标准优良中 差生产计划完成率(A) A=100% 95%A99%

中联重科员工职业发展手册

中联重科员工职业发展手册 长沙中联重工科技进展股份有限公司 职员职业进展手册 新华信治理咨询制作 2002年7月30日

目录 第一章:总则 (3) 1.1设置职业进展系统的意义 (3) 1.2职业进展系统总述 (3) 1.3职业进展执行机构 (4) 1.4职业进展工作实施时刻 (5) 1.5职员、主管与企业在职业进展中责任 (6) 第二章:职业进展基础体系 (7) 2.1职业进展矩阵作用与特点 (7) 2.2职业进展矩阵之纵向职业进展通道 (8) 2.2.1职员进展的多重阶梯 (8) 2.2.2薪酬职级与岗位职层的调整 (8) 2.3职业进展矩阵之横向职业进展通道 (9) 2.4岗位任职资格及能力要求 (10) 2.5建立针对职业进展的培训体系 (10) 第三章:实施职员职业进展 (11) 3.1职员制定个人进展打算 (11) 3.2公司协助加大职业进展规划 (11) 3.2.1治理人员开发 (11) 3.2.2绩效考评结果运用 (12) 3.3实施纵向职业进展 (13) 3.3.1实施薪酬职级调整 (13) 3.3.2实施岗位职层调整 (13) 3.4实施横向职业进展 (14) 3.5职业进展有关培训 (15) 3.5.1入职培训 (15) 3.5.2在岗培训 (15) 3.5.3转岗培训 (16) 第四章:补充规定 (17) 4.1职员职业进展制度的修订 (17) 4.2职业进展申诉 (17)

前言 欢迎加盟中联重科!您将在那个地点开始一段全新的职业经历!通过十年的拼搏,中联重科已 不再满足于国内的成功,而是持续向专业化、国际化方向迈进。公司认为职员是最宝贵的财宝,是 创新的源泉,正是宽敞职员的主动进取、不懈拼搏造就了中联重科现在的辉煌!因此公司除了为职 员提供丰厚的薪酬,更是把职员的培训与进展视为己任,在那个地点您将能按照多种途径来规划您 的职业生涯,并得到大量有关培训的支持! 中联重科将给每位职员提供施展自己才能的舞台,在此刻,让我们一同牢记中联重科的企业文 化: ?安居乐业 ?融洽祥和 ?知书达礼 ?朝气蓬勃 第一章:总则 1.1设置职业进展系统的意义 第一条. 设置职业进展制度的直截了当目的是为了实现公司人力资源进展目标和关心职员实现个人的职业进展目标;职业规划能保证企业以后人才的需要,通过为职员提供进展空间及职业进展有关的信息,引导职员进展与企业进展结合起来,有效保证企业以后进展的人才需要 第二条. 为了直截了当实现职员的职业进展,本制度对职员可能的各种职业进展途径进行了安排,并包括职位轮换打算、培训打算、提升打算等,通过职业进展打算能够关心职员实现对个人制造力和职业扩展的期望,促使职员持续提升自身能力 第三条. 职业进展与工作分析、人力资源打算、聘请与选拨、绩效评估、培训等有紧密联系 1.2职业进展系统总述 ?职业进展系统包括三部分:职业进展基础制度系统、职业进展实施系统及培训支持体系(见附图1) 第四条. 职业进展基础制度系统包括三方面内容:

中联重科员工福利 工资体系

中联重科员工工资待遇、福利体系 第一部分基本福利 一、概述 基本福利是公司员工都能享有的、机会均等、利益均沾的福利项目,是充分体现国家的福利政策和公司对员工的关怀爱护的基本福利项目。 二、基本福利制度 (一)基本社会保险 1、公司员工享有国家法定节假日(元旦、劳动节、国庆节分别指公历1月1日、5月1日~3日、10月1日~3日,春节指农历正月初一至初三); 2、司庆典日(公历9月28日)和中国重要的传统节日(元宵节、端午节和中秋节分别指农历正月十五、五月初五、八月十五),均放假半天,遇双休日不补。 3、节日临近时,由公司办公室拟定具体放假时间,报公司领导批准后下发通知执行。 (二)节日福利 1、公司员工享有国家法定节假日(元旦、劳动节、国庆节分别指公历1月1日、5月1日~3日、10月1日~3日,春节指农历正月初一至初三); 2、公司庆典日(公历9月28日)和中国重要的传统节日(元宵节、端午节和中秋节分别指农历正月十五、五月初五、八月十五),均放假半天,遇双休日不补。 (三)特殊日子福利

1、员工婚礼 2、员工生日 3、员工住院 4、员工生育 (四)有薪假 1、员工事假、病假、婚假、丧假、产假、男士陪产假、计划生育假、工伤假等。 2、年休假 (五)无薪假 公司正式聘用员工在公司任务不足,工作量不饱满时,可以休无薪假; (六)劳保福利 1、员工享有工装和劳保用品福利; 2、员工享有免费洗涤工装的福利; 3、员工享有冬季防寒费和夏季防暑降温费的福利。 4、员工在公司工作日内,享有公司提供的免费工作午餐。 (七)员工抚恤 1、工伤抚恤 2、公司员工非因工死亡的抚恤

中联重科海外并购案例创新交易结构分析汇编

兼并收购:中联重科海外并购案例创新交易结构分析☆案例摘要 2013年9月12日,CIFA公司在意大利SENAGO(塞纳戈)小镇的工厂隆重举行庆典,纪念CIFA成立85周年,以及中联重科并购CIFA5周年。2008年,中联重科收购创建于1928年的混凝土机械制造巨头意大利CIFA公司。这一收购被哈佛商学院选为MBA教学案例,在这笔交易中,多种结构化融资,以及既是卖方又是买方的创新交易方式均值得借鉴。 ☆案例简介:并购CIFA,买方合计出资2.71亿欧元 2008年6月20日,中联重科携手弘毅投资、高盛公司和曼达林基金收购混凝土机械制造商CIFA100%股权的细节公布。 根据买卖双方签订的《买卖协议》,为取得CIFA100%股权,中联重科和共同投资方合计出资2.71亿欧元,其中2.515亿欧元为支付给卖方的股权转让价款,0.195亿欧元为应支付的交易费用。根据《买卖协议》,本次交易中CIFA全部股权作价3.755亿欧元,除上述由中联重科和共同投资方合计支付的 2.515亿欧元股权转让价款外,差额部分1.24亿欧元最终由CIFA自身长期负债解决。中联重科及共同投资方对该笔借款不承担任何还款及担保责任。 为间接取得CIFA60%股权,根据中联重科与共同投资方签署的《共同投资协议》,本次交易中,中联重科需支付1.626亿欧元,除该笔资金支出外,在本次交易中,中联重科无需承担任何其他还款及担保责任。 ?机构介绍 中联重科 中联重科股份有限公司创立于1992年,主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造。公司的两大业务板块混凝土机械和起重机械均位居全球前两位。公司注册资本77.06亿元,员工3万余人。2012年,中联重科下属各经营单元实现收入过900亿元,利税过120亿元。 CIFA CIFA公司总部设于意大利米兰附近塞纳哥,最早可以追溯到1928年,成立之初主要从事用于钢筋混凝土的钢制模具等产品的制造和销售,20世纪50年代CIFA将其业务拓展到混凝土搅拌车、混凝土泵车、搅拌机及混凝土运输设备,是一家历史悠久的意大利工程机械制造商。 作为国际一流的混凝土机械制造商,CIFA拥有知名的品牌,全球化的销售网络,

中联重科公司人力资源管理体系规范化管理提升方案

人力资源体系规范化管理提升方案 第一章总则 第一条企业长期战略目标: 在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集团。 第二条人力资源管理发展战略 (一)为什么不得不重视人力资源管理 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制;工业经济社会财富增值主要来自对资 本的支配和资本的积累;知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作,使各人的知识在共享、分享中产生财富创造。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈,各大企业之间的竞争,归根到底是人的竞争,企业各项核心竞争力都离不开组织发展和个人发展的规划、进步和融合。 (二)公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战 为了实现企业战略目标,必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、 育人、留人”,特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用,如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。目前公司的人力资源管理缺乏工作分析和岗位管理;总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清;急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系;急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。 (三)公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略,并明确人力资源管理的方向,通过持续不断的努力,构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系,通过专业化的人力资源服务,满足组织和员工的发展需要。 (四)人力资源机构的角色定位 总部人力资源机构特性和定位 参谋性:解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响,为公司董事会相关决策提 供人力资源方面的专业意见;组织实施与公司战略相关的人力资源项目。 政策性:负责制定公司的人力资源管理的战略,政策和计划,如员工关系(如职业健 康安全、劳动合同、社会保险等)、薪酬体系、员工发展(人才培养与人才梯队建

中联重科收购CIFA案例分析

一、中联重科的并购战略 中联重科目标是要成为大型跨国公司,需要对企业进行全球化改造。其步骤需要在三个层面完成全球化改造:一是海外销售收入占总收入的比例要超过50%;二是在全球建立制造基地;三是有效地利用全球资本进行扩张。 并购奠定了企业进一步并购的基础。在中联重科的发展道路上,并购成为中联重科发展战略的重要选择。自2001年以来,中联重科先后收购了英国保时捷、湖南机床厂、中标实业的环卫机械、浦沅集团的汽车起重机、陕西新黄工的土方机械、湖南车桥厂、意大利 CIFA 等公司,经过一系列的连环收购,特别是对意大利CIFA公司的跨国并购后,中联重科的销售收入不断上升,国际化步伐不断加快。 中联重科的并购战略遵循“六不收”原则,即不符合企业发展战略的业务不收、被并购行业不好不收、目标企业的基本状况不好不收、目标企业的团队不好不收、不是同类项的业务不收、不符合国家和股东利益不收。 二、中联重科的跨国并购经验 1. 并购阶段的成功做法 (1)引入机构投资者组成联合投资团队。 在中联重科对意大利CIFA公司的并购中,中联邀请弘毅投资作为共同投资方一起收购CIFA ,后经弘毅投资精心搭建,组成了以中国企业中联重科为主要收购方,中国本土的PE公司弘毅投资、国际知名投行高盛以及意大利本土金融机构曼达林基金为共同投资方的联合投资团队。共同投资方协助中联重科推动了整个交易的进程,包括尽职调查、交易谈判、整合计划的制定和执行、与政府监管机构沟通等。弘毅投资作为共同投资方的组织者,同时是中联重科的第二大股东,其熟悉中联重科的战略诉求,既有中国资源,又有海外实战能力;高盛集团则代表着国际资本市场资源,具有丰富的跨境交易经验;曼达林基金成立于 2007 年,注册于卢森堡,基金的发起人和主要投资人包括中国两家重要的政策银行——国家开发银行和国家进出口银行,以及意大利第二大银行圣保罗银行——其代表意大利本土资源,熟悉被收购企业的当地情况,了解意大利金融机构、政府、工会、法律、税收等情况。这种既熟悉本国国情,又具有国际视野的投资组合,形成了“文化缓冲地带”,从而在中联重科与 CIFA 融合前期有效地缓冲了文化和理念的冲突,保证了重组整合的顺利进行。 (2)组建多重投资主体,设立复杂的交易架构。 为了规避国际交易并购中的税收、汇率等风险,中联重科在对CIFA 的并购交易中,借鉴了国际通行做法,设立了特殊目的公司,采用了复杂的交易架构,以达到最优惠的税收安排和最便利的资金流。中联重科先在香港设立一家全资控股子公司——Zoomlion HK. Holding Co. Ltd(中联香港控股公司),然后由中联香港控股公司在香港设立一家全资子公司HK SPV A,该公司与共同投资方在香港合作设立一家特殊目的公司 HK SPV B(中联持股 60%,出资亿欧元;曼达林持股%;弘毅持股% ;高盛持股 %),由该公司再于卢森堡设立一家全资子公司(Luxemburg SPV A),该公司再在卢森堡设立一家全资子公司(Luxemburg SPV B),该公司再在意大利境内设立一家全资子公司(Italian SPV),最终Italian SPV 持有CIFA100%的股权,并与 CIFA 合并。选择在香港和卢森堡设立目的公司的原因是香港和中国大陆有税收等优惠政策,而卢森堡号称免税天堂,与香港、意大利及欧洲许多国家之间有税收互免的政策。 (3)借助于财务杠杆筹集收购资金。

中联重科营销系统薪酬激励方案页

中联重科营销系统薪酬激励方案 一、基本原则 1、体现公司规模利润扩张战略的原则 2、满足市场细分、扩大市场覆盖面的原则 3、满足计算简化、提高激励透明度的原则 4、体现与企业规模化扩张相适应的充分激励的原则 二、核心措施 销售体系的核心任务是不断增加产品销售,实现公司规模利润扩张战略,因此,销售系统的薪酬激励应与销售额直接挂钩,根据各人实际销售业绩的优劣决定其实际报酬,刺激销售人员增加销售,多劳多得。由于销售系统的激励方式与公司其他部门人员的激励方式存在较大差别,为适应销售系统激励的特点,销售系统薪酬体系与公司总体薪酬体系在总体原则一致的前提下,体系的具体设计有所区别: 1、售系统人员的薪酬由岗位工资、浮动工资、工龄工资和旧款回收提成四 大部分组成: (1)销售系统岗位工资按核定销售额确定级别,管理人员核定销售额根据公司总体销售增长目标以标准化方式每年调整;一线销售人 员核定销售额视需要调整,保持相对稳定 (2)销售系统人员浮动工资按实际销售额确定: a)其中一线销售人员按单提成,产品不同,提成率不同 b)管理人员(包括M和H级)按核定销售额基数和对应的绩效工资 基数确定各级别绩效提成系数,根据系数按实际销售总额提成 c)绩效提成的核定销售额基数根据公司总体销售增长目标以标准 化方式每年调整;对应的绩效工资基数视需要调整 说明:核定销售额基数指达到该级别的最低核定销售额。

(3)工龄工资按工作年限每年增加50元,加满5年为止 (4)销售系统人员5年以上不能获得调级者,表明该人员不适合从事销售工作,应加以淘汰 (5)旧款回收提成按公司现行规定执行 2、销售系统薪酬体系分为F、M和H三层,每层六级,共18级;M和H层比公 司总体薪酬体系各多三级,以满足市场细分,扩大市场覆盖面的需要说明:公司总体薪酬体系分为F、M和H三层,其中F层六级,M和H层 各三级,每级再设9个横向级别。由于公司总体薪酬体系中M和H层各 只有三级,造成销售系统进行进一步市场细分,设立新的片区经理时, 工资级别难以设定;同时公司共108级的总体薪酬体系使销售系统的级 别难以与核定销售额挂钩,或计算非常复杂。因此,销售系统完全按照 公司总体薪酬体系难以做到薪酬激励与销售直接挂钩,难以体现计算简 明的透明化原则,对管理人员难以达到及时激励的目的。 3、每年在各片区评选销售状元,对各片区销售状元年底一次给予奖励(建议2-3 万元),激励销售人员奋发向上 三、具体措施 1、固定工资: (1)为满足公司明年大规模扩张的需要,200*年核定销售额比200*年有较大提高,同时固定工资有所增长,体现与规模扩张相适应的充分激励

中联重科三年一期财报分析

中联重科三年一期财报的利润分析 班级:会计122班 学号:07 姓名:高菱

【摘要】财务报表作为组织经济活动的商业语言,反映了组织的日常管理活动。作为财务报告阅读者,应当全面分析财务报告,以发现对自己决策有用的财务信息。同时,在进行财务报告分析时,还应当充分利用组织发布的非财务信息,以加强对财务信息的理解。利润作为财务报表的重要内容,除了常规的主营业务的分析之外,我们还应当关注其他业务利润、非经常性损益以及其他影响当期利润的因素。有时恰恰是这些因素,对组织的当期盈利产生着重大的影响。本文以沪市上市公司中联重科为例,重点分析影响其当期利润的几个因素,试图挖掘其盈利形式,以期对实务工作者有所启发。 【关键词】财务报表案例分析盈余管理 财务报表分析的重要性毋庸置疑。通过财务报表分析,对于投资者而言,可以判断公司的价值;对于债权人而言,可以预判其偿债能力;对于监管者而言,可以审核其是否合法经营。总之,利益相关者可以通过财务报表的阅读和分析,提炼自己所需要的信息。企业财务管理的目标通常为企业价值最大化,对于上市公司而言,则常常理解为企业市值最大化。因此,通过不断改善业绩追求公司股价的上涨,便成为上市公司的重要目标之一。从另外一个角度解读,企业可能会迫于股价上行的压力而承担业绩增长的压力。那么,作为财务报告阅读者,我们除了对企业的主营业务进行常规的分析之外,还应当关注哪些内容呢本文拟以中联重科股份有限公司为研究对象,重点围绕企业当期利润进行分析,查看其通过哪些方式提高了盈利水平。公司生产具有完全自主知识产权的13大类别、86个产品系列,近800多个品种的主导产品,为全球产品链最齐备的工程机械企业。公司的两大业务板块混凝土机械和起重机械均位居全球前两位。公司注册资本亿元,员工3万余人。2012年,中联重科下属各经营单元实现收过900亿元,利税过120亿元。2013年10月25日,中联重科A、H股连续两日的股价下跌,已造成其约合人民币亿元的市值损失。 一.中联重科近三年一期盈利状况及盈利能力分析 中联重科股份有限公司创立于1992年,主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造,是一家持续创新的全球化企业。 公司生产具有完全自主知识产权的13大类别、86个产品系列,近800多个品种的主导产品,为全球产品链最齐备的工程机械企业。公司的两大业务板块混凝土机械和起重机械均位居全球前两位。公司注册资本亿元,员工3万余人。现将其近三年一期的与盈利状况相关的财务指标列示如表1(金额单位为万元)

中联重科公司人力资源管理体系规范化管理提升方案

中联重科公司人力资源管理体系规范化管理提升方 案 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

人力资源体系规范化管理提升方案 第一章总则 第一条企业长期战略目标: 在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集团。 第二条人力资源管理发展战略 (一)为什么不得不重视人力资源管理 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制;工业经济社会财富增值主要来自对资 本的支配和资本的积累;知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作,使各人的知识在共享、分享中产生财富创造。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈,各大企业之间的竞争,归根到底是人的竞争,企业各项核心竞争力都离不开组织发展和个人发展的规划、进步和融合。 (二)公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战 为了实现企业战略目标,必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、 育人、留人”,特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用,如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。目前公司的人力资源管理缺乏工作分析和岗位管理;总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清;急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系;急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。 (三)公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略,并明确人力资源管理的方向,通过持续不断的努力,构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系,通过专业化的人力资源服务,满足组织和员工的发展需要。 (四)人力资源机构的角色定位 总部人力资源机构特性和定位 参谋性:解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响,为公司董事会相关决策提 供人力资源方面的专业意见;组织实施与公司战略相关的人力资源项目。

中联重科的企业战略分析报告

战略管理案例分析报告 学院经济管理学院 专业班级工商管理103班 姓名康永安 学号 20104910321 2013 年4月 15日

报告目录 一.企业介绍 1.中联重科简介 2.企业荣誉 3.企业文化 二.企业的远景和使命 1.远景陈述 2.使命陈述 三.企业现有战略剖析 1.中联重科的EFE矩阵分析 2.中联重科的IFE矩阵分析 4.中联重科的SWOT矩阵分析 5.中联重科企业战略:国际化战略为主,品牌战略为辅四.战略评价及建议 1.战略评价 2.战略建议 五.结束语

中联重科的企业战略分析 一.企业介绍 1.中联重科简介 中联重科股份有限公司(Zoomlion Heavy Industry Science and Technology Co., Ltd)创立于1992年,主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造,是一家持续创新的全球化企业。中联重科成立20年来,年均复合增长率超过65%,为全球增长最为迅速的工程机械企业。公司生产具有完全自主知识产权的13大类别、86个产品系列,近800多个品种的主导产品,为全球产品链最齐备的工程机械企业。公司的两大业务板块混凝土机械和起重机械均位居全球前两位。 2.公司荣誉 中联重科上市以来,在上海、深圳上市公司综合绩效排名前列,2012年,中联重科凭借优异的公司治理,第五次捧得“金圆桌”最佳董事会奖,成为中国工程机械行业上市公司唯一上榜企业及沪深股市获该奖项次数最多的上市公司;进入“中国企业500强”,“中国机械工业50强”;连续多年被评为中国“最具成长性”企业、最具影响力企业、全国用户满意企业;被评为中国机械工业现代化管理进步示范企业;获得全国五一劳动奖状、中国自主创新能力十强、中国最具影响力品牌、中国最具国际竞争力品牌、中华慈善事业突出贡献奖、全国抗震救灾英雄集体等奖项和荣誉。2011年中联重科荣膺“中国2011年度最佳雇主”称号和“2011年度最具社会责任雇主”称号。 3.企业文化 ●“至诚无息,博厚悠远” ●一元,二维,三公,四德,五心,六勤,七能、八品”的价值观体系二.企业的远景和使命 1.中联重科的企业远景 ——打造国际化的工程机械产业集群

中联重科入司、转岗、离职管理办法

员工管理程序 1 目的 提高管理工作效率,理顺员工入职、调动、轮岗、待岗和离职流程,形成人才“引得进、用得好、留得住”的良好环境,挖掘现有人才潜能,促进公司内部人才的合理配置,特制定本规定。 2范围 本程序规定了员工从入司到离司各种手续的办理和审批等,适用于所有员工。 3 内容和要求 3.1 入职 应聘人通过面试、审批、体检和入职培训,达到《岗位说明书》任职条件后,人力资源部培训室培训主管将相关档案移交给管理室合同管理员,开始办理入司手续。

3.2调动 3.2.1中联重科内部调动规定 a)二级部门之间调动,必须先办理调配审批手续;二级部门内的调动,须报本部门负责人批准,且在形成事实3天内,凭《员工内部岗位变更报告单》由部门人事接口人报人力资源部管理室更改数据库。 b)调入部门应先征得用人部门同意,职层F2及以上还需征得人力资源部同意后,方可与相关员工面谈,调入部门不得与相关员工达成私下协议,否则作违纪论处。 c)调入部门有空编时才准调入,调出部门可将空缺补员。 d)调入部门应安排转岗人员培训,培训方式和时间视岗位性质定。 e)临时性借用3个月以内的,应填写《员工借调申请单》,经调入调出部门负责人审批同意后送人力资源部备案。临时性工作终了,用人部门应将员工的工作表现和绩效报告员工借出部门和人力资源部(归档),借出部门应优先安排到原岗位工作。 f)新员工在试用期内,原则上不允许调动,如确需调动,须经公司总经理特批。 g)三级部门负责人及以上员工、低职层岗位向高职层岗位和生产岗位向非生产岗位三种调动必须报董事长审批。 3.2.2集团公司之间的调动规定 a)由用人公司人事部门填写《员工岗位调动申请书》,经双方公司总经理审批同意后交被调动员工所在公司的人事部门。 b)被调动员工所在公司的人事部门在收到《员工岗位调动申请书》三日内,提出调动审核意见,报相关员工所在部门负责人审核同意后,由双方公司人事部门办理调入调出手续。 c)临时性借用时间三个月以内,调入公司要与调出公司人事部门签订《员工借调申请单》,借调员工的薪资福利待遇及工作安排均由借入部门负责。

中联重科营销系统薪酬激励方案

中联重科营销系统薪酬激励方案 1

中联重科营销系统薪酬激励方案 一、基本原则 1、体现公司规模利润扩张战略的原则 2、满足市场细分、扩大市场覆盖面的原则 3、满足计算简化、提高激励透明度的原则 4、体现与企业规模化扩张相适应的充分激励的原则 二、核心措施 销售体系的核心任务是不断增加产品销售,实现公司规模利润扩张战略,因此,销售系统的薪酬激励应与销售额直接挂钩,根据各人实际销售业绩的优劣决定其实际报酬,刺激销售人员增加销售,多劳多得。由于销售系统的激励方式与公司其它部门人员的激励方式存在较大差别,为适应销售系统激励的特点,销售系统薪酬体系与公司总体薪酬体系在总体原则一致的前提下,体系的具体设计有所区别: 1、售系统人员的薪酬由岗位工资、浮动工资、工龄工资 和旧款回收提成四大部分组成: (1)销售系统岗位工资按核定销售额确定级别,管理人员核定销售额根据公司总体销售增长目标以标准化

方式每年调整;一线销售人员核定销售额视需要调整, 保持相对稳定 (2)销售系统人员浮动工资按实际销售额确定: a)其中一线销售人员按单提成,产品不同,提成率不同 b)管理人员(包括M和H级)按核定销售额基数和对应的 绩效工资基数确定各级别绩效提成系数,根据系数按 实际销售总额提成 c)绩效提成的核定销售额基数根据公司总体销售增长目 标以标准化方式每年调整;对应的绩效工资基数视需 要调整 说明:核定销售额基数指达到该级别的最低核定销售额。 (3)工龄工资按工作年限每年增加50元,加满5年为止 (4)销售系统人员5年以上不能获得调级者,表明该人员不适合从事销售工作,应加以淘汰 (5)旧款回收提成按公司现行规定执行 2、销售系统薪酬体系分为F、M和H三层,每层六级,共18级;M 和H层比公司总体薪酬体系各多三级,以满足市场细分,扩大市场覆盖面的需要 说明:公司总体薪酬体系分为F、M和H三层,其中F层六 3

混合所有制改革对中联重科的绩效影响研究

混合所有制改革对中联重科的绩效影响研究中共十八届三中全会提出“要积极发展国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济,允许混合所有制经济实行企业员工持股”,这对中共十五大提出的“混合所有制”概念作出了更加细化的表述,自此混合所有制改革被提到了一个前所未有的政治高度,并被确定为“国企改革的重要突破口”。2014年国务院国资委将中联重科评为“中国国企混合所有制改革的成功样本”,倡导其他企业学习借鉴,这反映出中联重科的混合所有制改革具有典型性,值得深入研究与探索。 基于现有的研究成果和中联重科的混合所有制改革情况,本文以“混合所有制改革对中联重科的绩效影响”作为核心研究内容,主要回答两个子问题:(1)混合所有制改革是否提升了中联重科的绩效;(2)混合所有制改革影响中联重科绩效的内在机理是什么。本文首先对工程机械行业和中联重科的混合所有制改革情况进行了梳理,作为后续分析的基础;然后依托杜邦分析体系,通过对核心绩效指标ROE的分析回答第一个子问题,接着对杜邦体系第二层、第三层指标进行分析探究ROE提升的驱动力,一方面进一步确定改革对哪些基础绩效指标产生了影响,另一方面为后续影响机理的探究提供思考方向;最后通过中联重科自身纵向对比和与相似企业横向对比,从公司治理、企业投资行为和企业融资行为三方面探究混合所有制改革影响中联重科绩效的内在机理,回答第二个子问题。 本文的研究结论是:(1)混合所有制改革提升了中联重科的整体绩效指标ROE,并且ROE表现更加优于同行业未改革国企的水平,中联重科ROE的提升并未以高杠杆为代价,得益于改革后盈利能力得到提升,但资产周转能力未得到提升。 (2)混合所有制改革影响中联重科绩效的内在机理是:混合所有制改革优化了公

(完整版)品质部员工绩效考核标准2019

品质部员工绩效考核标准 一、目的 为体现科学、公平、合理、权责利分明的绩效激励机制,激发品质部员工的工作热情和增强工作责任心。 二、适用范围 品质部全体员工。 三、评价说明 1、本标准适用于品质部所有作业人员,评价结果作为每个月绩效考评的根据,并作为以后薪资调整及晋 升的依据。 2、品质部员工评价分为A、B、C、D、E、0六个等级,A为最高,其它依次降低,0为取消当月绩效奖 金。 3、 4、评分方式:(满分100分) ①、质量目标达成情况……10分;②、工作状况及工作服从性……30分;③、品质状况……30分; ④、考勤状况……10分⑤、安全、5S……10分;⑥、上级评价……10分。 另外,鼓励员工多提出好的改善建议,根据情况将会进行加分;优秀被采用的奖励直接提升等级。5、 四、评价内容 1、质量目标达成情况(10分)---黄涵负责统计; 1)部门质量目标达成率按:实际值/目标值*100%计算,多项指标的按达成率的平均值计算,得分= 达成率*10分;没有达成的指标项,按集体扣1分/项。岗位与某集体指标不关联的,不列入计算。 2)部门品质技能考评:①笔试--月平均分≥90分加2分,≥80分加1分,<70扣2分。每次得分 <70分的补考,需补考扣2分/次。未参加考试的按0分计(特殊情况的经部门经理批准的则不计入统计)。②实操考试结果分为:优秀、合格、不通过,对应的每次考评分别为加1分、不加不减、扣1分。 2、工作状况及工作服从性(35分)------各岗位上级主管负责填报。 1)工作中态度不端正,做事拖拉、敷衍了事、消极怠工的,发现一次扣5分。 2)未及时进行各项检查,未及时、真实无误地填写各项检查记录或管理台帐等,发现一次扣5分。 3)不服从上司的工作安排的扣10分/次。

中联重科并购CIFA成功的原因分析

中联重科并购CIFA成功的原因分析 海外并购一直被看作是勇敢者的游戏,十年来,中国企业海外并购尽管路程坎坷,但出于转型和企业战略的考虑,走出去成为了越来越多中国企业的选择,中国企业跨国并购的步伐已经不可阻挡。承载着中国企业改写世界工程机械历史与格局的蓝色梦想,6月25日,中联重科携手弘毅投资、高盛公司和曼达林基金,正式收购意大利CIFA公司100%的股权,中联重科也一跃成为全球最大混凝土机械制造企业。对于这个经典跨国并购案例,本文主要浅谈一下其成功的原因。 一、强大的行业实力 长沙中联重工科技发展股份有限公司(简称“中联重科”),创建于1992年,是中国工程机械装备制造龙头企业,全国首批103家创新型试点企业之一。中联重科从1992年50万元起家到2008年实现销售额150亿元,年增长率达60%以上,规模和效益均实现快速增长。 2006年中联重科以91.36%的销售额增幅居全球工程机械50强之首。2007年中联重科再次以80.06%的销售额增幅成为全球工程机械增长最快的公司,销售额增幅高出全球50强22.99%的平均销售额增幅57.61个百分点;营业利润增长113.76%,居全球第三,高出50强营业利润增幅90.71个百分点。其销售收入也从2000 年上市时的2.45亿元提升到2007 年的89.73 亿元,2008 年上半年为62.16 亿,其中海外业务收入为10.18亿元,几乎与2007 年全年相当。在“2008全球工程机械50强排行榜”中,中联重科以20.01亿美元的销售额排名第19位,比上年飙升了7位。这一系列数字有效的表明了中联重科自身强大的行业实力,也为本次收购案奠定了实力基础。 二、合适的收购伙伴 在此次跨国收购中,中联重科携手弘毅投资、高盛公司和曼达林基金,形成利益共同体,成功收购CIFA100%股权。这些收购伙伴是国内和全球知名的投资者,拥有长期的丰富投资经验,与中联重科的管理层团队形成互补,这不仅能为本交易的成功提供独特的思路、资源和地缘关系,更有助于在未来发挥各自优势、确保本次收购后的整合能够取得成功实施。 同时,这三位合作伙伴给这次并购提供了大量的资金支持。据了解,这次并购总额达5.11亿欧元,其中2.71亿欧元由投资各方注入,余下的2.4亿欧元则通过意大利联合圣保罗银行牵头的银团贷款筹集。现金支付部分中,中联重科以1.626亿欧元(约合人民币17亿元)间接获取CIFA60%股权,共同投资方弘毅持股18.04%、高盛持股12.92%、曼达林持股9.04%。由此可见,三家“共同投资人”的结构非常有效。选择合适的收购伙伴是这次并购成功的关键。 三、丰富的收购经验 中联重科的发展轨迹与并购、收购企业息息相关。多年以来,中联重科广泛寻求多领域“加法式”收购企业而实现“乘法式”增长的路线。自2001年以来,中联重陆续收购英国保路捷、湖南机床厂、浦沅集团的汽车起重机、陕西新黄工的土方机械、湖南车桥厂、华泰重工……这一系列收购行为都为中联此次收购意大利CIFA累积了丰富的收购经验。 四、合理的收购框架

【VIP专享】中联重科案例分析

中联重科企业文化案例分析 一,企业简介 中联重科股份有限公司(Zoomlion Heavy Industry cience and Technology Co., Ltd)创立于1992年,主要从事建筑工程、能源工程、环境 工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造,是一家持 续创新的全球化企业。中联重科成立20年来,年均复合增长率超过65%,为全 球增长最为迅速的工程机械企业。公司生产具有完全自主知识产权的13大类别、86个产品系列,近800多个品种的主导产品,为全球产品链最齐备的工程机械 企业。公司的两大业务板块混凝土机械和起重机械均位居全球前两位。 中联重科上市以来,在上海、深圳上市公司综合绩效排名前列,2012年, 中联重科凭借优异的公司治理,第五次捧得“金圆桌”最佳董事会奖,成为中 国工程机械行业上市公司唯一上榜企业及沪深股市获该奖项次数最多的上市公司;进入“中国企业500强”,“中国机械工业50强”;连续多年被评为中国 “最具成长性”企业、最具影响力企业、全国用户满意企业;被评为中国机械 工业现代化管理进步示范企业;获得全国五一劳动奖状、中国自主创新能力十强、中国最具影响力品牌、中国最具国际竞争力品牌、中华慈善事业突出贡献奖、全国抗震救灾英雄集体等奖项和荣誉。2011年中联重科荣膺“中国2011 年度最佳雇主”称号和“2011年度最具社会责任雇主”称号。 该企业的使命是全面改造传统工程机械产业,全面提升中国工程机械行业 的整体实力,最终形成中国工程机械行业的龙头企业、强势品牌。同时,通过 国际合作,实现企业技术、市场和资本与国际先进水平的全面接轨,建设具有 国际竞争力的跨国界、多元化的高新技术产业集团。 中联重科企业文化核心理念是“至诚无息,博厚悠远”。“诚”是中联重科的事业原点和价值坐标。在核心理念统领下,形成了“一元、二维、三公、四德、五心、六勤、七能、八品”的文化体系。 在国际化进程中,中联重科对“至诚无息,博厚悠远”的文化内涵进行着 不断的创新和丰富。在海外资源整合过程中,中联重科以“包容、共享、责任”的理念,赢得了国际社会的认同和欢迎,意大利总统纳波利塔诺亲自为董事长 詹纯新先生颁发“莱昂纳多国际奖”,刷新了中国企业走出去的国际形象。

三一重工并购德国普茨迈斯特案例分析

企业并购与重组课程作业 题目名称:三一重工并购德国普茨迈斯特案例分析 姓名:王文涵 学号: 1102391021 专业名称:金融硕士 指导老师:范祚军 1

目录 一,企业介绍 3 1.1 三一重工简介 3 1.2 德国普茨迈斯特简介 3 二,并购过程 3 2.1并购过程 3 三,并购动因分析 4 3.1 三一重工方面 4 3.1.1企业经营战略4 3.1.2国内竞争环境恶化,海外竞争加剧 5 3.2 德国普茨迈斯特方面 6 3.2.1企业自身经营不善6 3.2.2 家族式企业后继无人7 四,并购效果分析7 4.1拓宽销售渠道7 4.2降低产品成本,产品结构升级8 4.3 企业规模及研发能力升级8 4.4 并购后财务分析9 五,并购后可能遇到的问题9 5.1 产品成本与产品竞争力的矛盾问题9 5.2 企业文化融合问题10 六,并购案引发的思考10 6.1 中信产业基金介入揭示的精细化并购趋势10 6.2 中联重科出局背后的政治因素11 2

一,企业简介 1.1 三一重工简介 三一重工股份有限公司由三一集团投资创建于1994年,总部坐落于长沙经济技术开发区,是三一集团的核心企业。公司主要从事工程机械的研发、制造、销售,是中国最大、全球第六的工程机械制造商。三一重工产品包括混凝土机械、挖掘机、汽车起重机、履带起重机、桩工机械、筑路机械等,其中三一混凝土机械、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机已成为国内第一品牌,混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位,泵车产量居世界首位。 自公司成立以来,三一重工每年以50%以上的速度增长。2011年,公司实现营业收入507.76亿元,同比增长49.54%;净利润86.49 亿元,较上年同期增长54.02% ;每股收益1.14元,同比增长54.02%。2011年7月,三一重工以215.84亿美元的市值,首次入围FT 全球500强,成为唯一上榜的中国机械企业。 1.2 德国普茨迈斯特简介 成立于1958年的德国普茨迈斯特有限公司是一家拥有全球销售网络的集团公司。总部设在德国斯图加特附近。该集团公司已在世界上十多个国家设立了子公司。普茨迈斯特集团从事开发、生产和销售各类混凝土输送泵,工业泵及其辅助设备,这些设备主要用于搅拌和输送水泥、沙浆、脱水污泥、固体废物和替代燃料等粘稠性大的物质。有着“大象”之称的德国企业普茨迈斯特是中国以外的全球混凝土机械制造行业第一品牌,在除中国以外的全球市场中处于绝对领先地位,全球市场占有率长期高达40%左右,而且90%以上的销售收入来自于海外。 因为专注于细分市场,在大约半个世纪的时间里,普茨迈斯特一直保持着稳健但并不算迅猛的成长速度。该公司2003年随着全球经济增长进入高成长期,2007年销售收入达到历史峰值,为10亿欧元。此后受到全球金融危机和中国竞争对手的夹击,普茨迈斯特的销售和盈利开始下滑,2010 年全年实现销售收入 5.5 亿欧元,净利润 150 万欧元。 二,并购过程 2.1 并购过程 对大象的整个并购期,应从2011年12月20日,诺伯特·肖毅到长沙拜访梁稳根算起,至1月21日,双方在德国签约为止,历时仅33天。2012年1月30日,与三一重工“预计 3

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