哈佛商业评论案例分享之服务管理篇

哈佛商业评论案例分享之服务管理篇

让“服务－利润链”高效运转

在美国，一提到出类拔萃的服务型公司，人们的脑海中就会浮现出美一银行、西南航空、ServiceMaster公司、USAA保险和塔可钟快餐这些名字。这些公司的增长能力和赢利能力，往往令竞争对手难以企及。那么，这些公司

到底掌握了什么克敌制胜的法宝呢？本文作者经过研究后发现，在这些杰出的

公司，高层主管们的经营信条是：一线员工和客户才应该是管理层关注的中心。而在二流的服务型公司中，高层主管们往往把设定利润目标和抢夺市场份额当

成信条。

在企业中，员工的满意度、忠诚度和生产率，与企业的赢利能力和客户忠

诚度有着很强的因果关系。如果能够以一线员工和客户为中心，最终企业将获

得收入的增长和胜人一筹的赢利能力。这个因果关系，就构成了一条如今已被

奉为圭臬的“服务-利润链”

这个链条上的各个环节及其因果关系是这样的：利润和增长主要由客户忠

诚度来驱动，客户忠诚度是客户满意度的直接结果，客户满意度在很大程

度上受到客户得到的服务价值的影响，服务价值是由满意、忠诚而且生产率高的员工创造的，而员工满意度的又主要来自高质量的支持性服务和政策，这些服务和政策使员工们能够为客户创造价值。

1、客户忠诚度驱动赢利能力和增长。根据研究，客户忠诚度是决定利润的一个重要因素。客户忠诚度提高5%，公司的利润将增加25%〜85%。企业应该重视

用客户忠诚度来衡量市场份额的质量。

2、客户满意度驱动客户忠诚度。 1991年，施乐公司发现，与满意的客户相比，非常满意的客户再次购买该公司设备的可能性要高5倍。

3、价值驱动客户满意度。价值，就是相对于总成本（既包括价格，也包括客户在获取服务时所付出的其他成本）来说，顾客得到了多少收获。前进保险公司

在处理和支付索赔时行动迅速，而且不需要投保人付出多少精力——这就是在

创造客户价值。

4、员工生产率驱动价值。几乎在每次评比中，西南航空都是准点到达率最高、投诉量最少、每1,000名乘客行李报失数最低。当你将这些出色的指标同西南航空低廉的票价结合起来，就能看出该公司的员工为客户创造了更高的价值。

5、员工忠诚度驱动员工生产率。对于汽车经销商来说，用一位工作经验不满一年的员工代替一位拥有5〜8年经验的销售代表，平均每月的销售额损失可达

36,000美元。而证券公司损失一位出色的经纪人，其代价会更高。员工满意度驱

动员工忠诚度。满意度低的员工与满意度高的员工相比，其潜在离职率要高很多。而低员工离职率和高客户满意度密切相关。因此，很多杰出的服务型公司

都会采取措施来降低员工离职率。

6、员工满意度驱动驱动员工忠诚度。满意度低的员工和满意度高的员工相比，其潜在离职率高很多。而低员工离职率和高客户满意度密切相关。因此，很多

杰出型服务公司都会采取措施来降低员工离职率。

7、内部质量驱动员工满意度。工作环境的“内部质量对员工满意度影响最大。”内部质量是用员工对工作、同事和公司的感觉来衡量的。数据日益表明，服务业

员工非常看重自己为客户创造价值的能力。如果公司的支持系统能够让员工顺

利展开工作，并且员工的培训系统能够让员工获得最前沿和最有效的技能，员

工的满意度将上升。此外，内部质量的好坏还与人们在组织内相对待和相互服

务的方式有关。因此，杰出的服务型公司都会最大限度的维护每位服务人员的

尊严。

作者认为，服务型企业的赢利能力还取决于管理者能否将各个环节的衡量指标联接起来，绘出一幅服务的全景图。