和君创业战略规划

何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：

随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项 长期竞争优势。
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成长阶梯(何时竞争)
示意 阶段3
利 润
战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之
一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进 行质询
重要的领域，通过对战略规划的质询 、指导来领导公司发展，而不再是日 常工作中的干预、“救火”
公司业务的持续、获利发展
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战略规划的高层流程
企业战略规划可以按照项目管理的方式通过三个步骤实施
导和业务单元在规划过程中的支持 ，而不是规划的批准者
战略规划必需以严谨的市场及竞争
形势分析为基础
战略规划每年要进行审核及向前滚
动修正，以适应市场变化的需要
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战略规划程序的要点与预期效果
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认 公司战略
各业务单元制定部 门发展战略
质询/批准/公布战略 规划

基于以上要素分析，结合企业目前的能力进行分级，通过及时关注 寻找适合的市场进入机会。
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常见战略扩张领域
基于客户和产品的优势进行的战略扩张；
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公司在战略规划中应注意的方面
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总部对下属经营中心和业务单元战略规划的制定提供明确的总体
目标和发展侧重方面指导方针
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竞争范围
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：

顾客 产品


地理区域
渠道 垂直整合程度
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竞争模式
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：

为顾客提供“价值方案”，并且顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递 特征上有明显的不同
示意
公司技术目前 缺乏哪些能力 应该如何获得 这些能力？
能力平台
特殊资产
技术专利
品牌
政府关系
特殊关系
互补关系
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竞争时机 竞争时机就是思考何时竞争的问题。公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举 措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作 的时间性。如：
战 略 规 划 的 内 容
愿景 战略目标
业务，财务
战略规划
产品服务定位， 对象顾客群，地点， 竞争分析，财务战略
组织结构
总体组织， 岗位责任，业绩评估管理
业务流程管理系统
集资，业务发展，营销管理，人事，财务， 产品开发，生产， 供应，渠道管理，销售管理，服务管理
信息技术管理
信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级
公司总部首先制定整个
由下至上
公司的未来战略方向及 长远目标
公司总部将整体战略目
各业务单元将业务单元
规划输入至中心的整体 战略规划，并接受经营 中心的审核 各经营中心将各中心规 划向最高领导层汇报， 接受指导和审查 最高领导层根据公司战 略目标审核各经营中心 的战略，确保各经营中 心战略与公司总体战略 目标一致
目的
制定公司以及业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及
资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导公司各业务单元的战略发展方向
原则
战略规划是公司发展宏图的体现及
主要内容
1. 公司发展宏图及三年战略目标 概述 3. 总部质询/批 准业务单元经 营中心战略规 划 2. 业务单 元经营中心 制定部门战 略 1. 公司总部 制定/确认公司 战略 2. 宏观经济环境及行业发展分析 ，及对业务单元的影响分析
重点研究开发哪 种技术?
是否大规模进 入制造业？
如何发掘最 大的客户潜 力，如何进 行有针对性 的营销？
什么是最有 效的销售手 段和渠道？
提供何种服 务，针对什 么类型的客 户？
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（续上）价值实现 – 所需能力
研发 营运能力 生产制造 销售与服务 购并与合并 实现增长的能力 融资、风险管理和成交能力 资产运用效率
成功
基于核心能力，有选 择地实现对横向与纵 向整合，并进入相关 领域
中国领先的多元 化的企业集团
在原有核心业务
发展受阻的情况 下的被迫选择， 企业价值创造有 限或破坏价值
成功
不成功
不成功
企业核心能力被
成功
战略现状评估 基于现状的战
破产/被兼并
略改进（生产、 技术等）
重新启动业务重组和 内部运作改善 不成功 不成功
建立自己独特竞争能力，防止客户在市场上被竞争者取代， 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 （有时）建立与其他利益相关者的良好关系

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竞争模式(如何竞争) – 价值链系统
价值链重点 研发 制造 营销 销售 服务
示意
我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
顾客行为和需 求信息的灵敏 渠道 新业务的管理 模式
在整个产品链的控 制权
行业领先的产品专利
行业利润的份额
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战略扩张三种类型
1.
直接进入最临近的投资机会，如利用渠道优势延伸，新的地理空间进行市场拓 展，以提供产品的供给形式的市场延伸，以及利用自身的客户群体优势进行的 市场延伸； 进行核心业务的相关多元化。以对抗未来竞争环境的不确定性，如很多大公司 进行的风险投资； 扩展核心业务边界和能力的一系列相继转移，如电信与网通对移动通信领域的 拓展。
阶段2 阶段1 核心产品的扩张与防守
我们应该进入/扩张哪些新产
建立可行方案
毗邻领域的拓展
制定可行性方案的最佳途径是什么
？
我们将如何安排有限的资源？
品？
我们能保持并提高市场占有率吗？
我们应集中渗入哪个客户群？ 我们什么时候进入或加速扩
张选定的产品？
新产品成长速度如何？
时间 (年)
标根据战略优先顺序分 解到各个经营中心
公司将分解目标传达给
各经营中心，由各经营 中心根据规划制定中心 的战略
经营中心再将战略分解
经营中心
到各业务单元，由各业 务单元制定本单元战略 规划
业务单元1 业务单元
业务单元2
业务单元3
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战略发展途径
公司远景目标 扩展核心业务应用范 围和市场影响力
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战略规划循环体系
竞争环境 客户 谁是潜在的客户？ 顾客是否得到充分服务？ 竞争者 谁是主要的竞争对手和潜 在的竞争对手？ 预测 战略规划的预期结果是什 么？ 如何对战略的实施进行监 控？ 资源配臵 公司对所参与的竞争领域 重视程度如何？ 对业务单元的资源配臵是 否足够支撑战略规划目标 实现？ 未来市场 预测 这些因素将如何变化？

决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运 作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。


决定在什么情况下推行企业变革，包括组织变革、经营模式变革等。
决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下 一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
细化，是对将来的展望
总裁及公司高层领导投入大量时间
对各商品/经营中心提出的战略规划 提出严格的质询，以确保目标的可 行性及高度
公司战略规划部门提供公司高层领
3. 本业务单元经营中心现状分析
4. 公司面临的主要竞争对手分析 ( 国内外竞争者) 战略议 题分析 及解决 5. 本公司三年战略(方案) 6. 配合公司战略的主要资源需求 预测 7. 和前一年战略规划的差异及总 结并及时修正

将所有毗邻业务领域通过毗邻图进行分析
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机会评估的要素

目标领域的市场潜在规模


基于核心业务的市场领先带来的优势；
企业目前所具备的竞争力； 对核心业务的影响能力是否有进一步扩大的可能，以及对主要竞争对手的防御能 力； 企业的目标愿景以及实施能力。
要点
战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点
预期效果
建立必要的制度，培养相应的战略规
，必须制度化、严格执行
战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、
划能力，确保公司在快速变化的市场 中，制订新的发展方向及战略，以求 生存、发展
帮助总裁及高层领导将精力集中于最
竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部 因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略
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战略关键要素
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合 而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经 营单元战略的关键因素
业绩期望 公司价值观 业务领域 核心技能 未来经营环境
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战略规划程序的目的和原则
通过战略规划质询会使各经营中心和业务单元的战略规划与总部
的总体目标和战略方向相一致
战略规划应落实到战略举措并对其进行优先排序 战略规划应在公司上下很好的沟通，使员工对其充分了解
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2.战略规划方法步骤

企业战略现状评估 企业战略改进 战略延伸
Байду номын сангаас

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2.
3.
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基于核心业务的毗邻辐射图
本地 前向一体化 全球扩张 后向一体化
外部销售能力
网络 分销 全新需求 新替代品
代理商
新模式
当前群 体细分 没有能力满 足的群体 新群体 全新 补充
新一代
支持服务
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识别毗邻业务领域的步骤

确定目前所在的毗邻、排列每个领域（市场份额、赢利能力、投资额）经营状况的 数据资料； 确定公司正在考虑或否定的毗邻领域； 确定其他已知的毗邻，包括那些可能需要两三个战略性转移才能达到的毗邻； 确定竞争者的投资意图； 确定潜在的新竞争者，通常是一些小公司的进入动向； 确定由于技术进步或者其他发展而产生的未来毗邻领域；
1
内容提要
1.
战略规划的内容与流程
2.
3.
战略规划方法步骤
战略分析工具
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1. 战略规划的内容与流程

战略规划的内容和地位 战略规划程序 战略规划程序要点



战略分析框架
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战略规划的内容和地位
企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革 战略管理模型
浸蚀或者战略规 划缺位，最终将 被淘汰
未来三年
战略重 新评估
三至七年
战略重 新评估
七至十年
时间
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战略分析框架
麦肯锡战略博弈板模型是建立战略框架的一个有效工具，也即麦肯锡三轴竞争模型。 从三个纬度对战略进行界定：
竞争范围（在那些领域展开竞争） 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能 吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或 顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。 竞争模式（如何竞争 ） 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基 本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 竞争时机（何时竞争） 变成新模式。 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改
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战略扩张方式
以客户为基础
以销售渠道为基础
以产品或生产能力为基础
以资本为基础
优质服务和客 户关系（忠诚 度）
高度灵活的成 本优势
销售渠道的优势
低成本产品
市场评价，创 造出高度的市 场流量
筹措资金的能 力，允许公司 投资于竞争者 的领域范围
与优秀的经销商的 伙伴关系
优越/独特的品性
最优发展途径
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企业价值创造
基于企业自身核
企 业 价 值
基于企业核心竞
成功
与合资/合作伙伴通 力合作，大力提高毗 邻市场领域的市场能 力和影响力
成功
中国最优秀的专业 生产/供应商
不成功
巩固核心业务市场地 位和影响力
心能力的战略规 划，是实现企业 价值最大化的唯 一途径
争能力的战略延伸 战略联盟与战略 合作 巩固核心业务市场份 额的基础上，努力拓 展市场应用范围
启动规划
现状评估
发展战略
企业战略现 状评估 定义 工作范围
发展 潜力分析 外部 环境评估 内部 能力评估 初步 战略评估
提供并选择 战略方案 达成愿景
规划项目
确认战略的 CSF
资料共享
资源调配
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交互的战略规划过程保证了公司整体目标与各业务单元目标的一致性
公司最高领导层
由上至下