如何有效变革 管理学

当变革被提出时……
管理层： 我们面临着巨大的挑战，我们要成为本行业中最大的**家企业之一。 员工： 他们肯定要关闭我们这个分支机构。 现在他们要把我们与X部门合并了。 付出了这么多的努力我才达到现在的职位，现在… 我会失去我的工作吗？ 我将不得不迁到新工作地点，我的家人会有什么意见？
他们每年都会说同样的话，很快就会忘记。
直接把削减成本作为目标的变革很少成功
目标成本
裁减员工
无效率的流程 低服务水平 成本再次上升
成本导向
改进绩效，为多 余员工创造出机 会
目标流程改进
保留多余员工 运行新流程
改进导向
变革过程的几个关键点



明确变革的目标：普遍认同的远景。 变革目标与意义的明确：组织最高管理层的投入、 员工的参与、持续、一致的沟通。 获取大多数管理人员与员工的支持：组织与员工 将同时获益。 明确变革阻力的原因、范围、强度。 强化培训与学习，提升管理人员与员工的技能。 通过考核、激励手段保证变革目标达成，避免传 统习惯反弹。
18
1.初步界定问题的程度及危害； 2.探讨其系统原因及可能的解决方案； 3.确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响， 由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度； 4.对变革的目的和方式在经营层中达成共识； 5.界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出 预算； 6.实施中可能因素的预测和对相关部门责任及义务分析； 7.成功的发动企业内部参与热情； 8.将后备人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍；
不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 反感
主动完成 了解现状 乐观 接受 体会理解 产生希望 尝试 绝望
寻求退路
了解现状 悲观
变革管理中的新问题
对情境因 素认识 大规模危机出现 领导职位易人 组织新而小 文化力弱 设定管理行为的基调 创造新的故事 符号和规矩代替旧的 挑选提升和支持接受新价值观的雇员 重新设计社会化过程以适应新的价值观 鼓励接受新的价值观 变革奖励制度 明确表达组织的期望并替代不成文规则 努力通过雇员参与和营造高水平的信任 氛围达成共识
变革管理的方法
领导支持
成功变革的前提

意愿 技能
具备变革的意愿 1. 2. 3. 营造并且传递变革的紧迫感 领导的支持和表率 考核、奖惩、必要的人事安排 持续的沟通和教育 员工的积极参与、体会、了解 专题培训、强化培训
变革管理

员工参与
掌握新环境所需的技能 1. 2. 3.
认知
掌握
强化
营造紧迫感 持续沟通
这正是他在Y公司曾说过的话，那次超过2000人失去了工作。
……
变革技巧例举：专注于改进，而不是成本
变革方案的最基本动因之一往往是削减人员成本。 员工也许会在口头上拥护变革方案，但决不会为剥夺同 事工作机会而全身心投入。
流程没有改变，减少员工使服务水平下降。
你可能确实需要削减成本，但错误在于直接把它作为目标。 把流程改进作为目标。消除不增值部分。加强增值部分。 把新流程中不在需要的员工调整流程改进新创造出的机会。
减少阻力的技术
沟通 参与促进与支持 谈判 操纵与合作 挑选接受变革的 员工 强制………
内部消化变革
实现对变革的接受并保持这种行为需要紧密联系公司中 会产生变革的方面
企业文化 奖励机制 工作设置 员工技能
人力资源政策 评估标准 组织结构
了解人们对变革的反应
可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种 现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控 制管理而实现的。 持续发展
变革的不同观点
风平浪静观：处于稳定的
可预见的变革环境
急流险滩观：不断无序变化的变革环境
变革的几种类型
结构 工作专门化 正规化 部门化 指挥链 集权化 职务再设计及整体的结构设计 管理跨度 方法和设备 工作过程 态度 认知 期望 行为
技术
人员
个人和群体
应对变革的阻力
抵制变革的原因
变革使已知变得模糊和不确定 我们的习惯 担心会失去所拥有的 顾虑不符合组织的目标和利益
降低变革阻力
变革的解决之道
变革的愿景 实现
期望
改进的流程 沟通与交流 绩效管理 文化能力 领导能力 个人和团队能力
现状 机构可变革 的程度
实现持久变革的公式
变革的 需要 清晰的 愿景共识 管理层的支 持和行动 相应的组织架 员工参与 构和工作流程 绩效评估 持久的变革
没有行动 没有方向
没有带头人
变革管理
三个层级的变革战略
变革的层次

ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
事件
创造新技术 改变规则 改变标准 全球化 开发市场 新技术


战略
迫使市场上其他公司采取 跟随战略
领导变革

预测变革
提前准备好各种资源 开发相应的市场渠道 留出变化的空间
对变革做 出反应

竞争对手推出新产品 政府的新政策 顾客的潜在需求
考核激励：建立支持管理变革的“考核和奖惩办法”，通过必要的人事安排推进
变革
变革管理行动计划
1.
加强变革领导
2. 3. 4.
分析市场和客户变化，编制“商业案例”，营造紧迫 感 确定变革的目标和策略，沟通并达成管理层共识 取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和支持 执行变革策略和计划，监控并及时调整变革计划
个体为什么要抵制变革?
人们抵制变革的原因很少是“符合逻辑的”。仅仅进行逻辑的思考会 使变革陷入困境。
抵制变革的三个层次
情绪的：变革对我个人意味着什么？我的生活会发生什么变化？我 的地位会不同吗？我能否适应角色变革？ 政治的：我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体 的成员吗？我还有影响力吗？




变革过程要加以管理 变革涉及整体方案，过度方案，文化改造，能力改 造 变革过程管理是一种特殊能力，不同与通常的管理， 是一种应变性非常强的传播，领导，制度创新，文 化再造行为的复合体，且时间非常紧 正常经营下，企业内不会屯藏拥有变革管理能力， 学识，经验，技术的相关人员 变革技术的传播和学习相对不太广泛

企业变革的风险
没有意识到 暴风雨即将来临
三类风险对最终变 革成效的影响
没有有效落实 变革策略
没有制定 应对的变革策略
企业变革存在的问题
没有意识到 暴风雨即将来临 许多企业基本达成了变革 的共识
没有制定 应对的变革策略
许多富有远见和魄力企业 家，制定了变革的策略， 但是不够清晰，沟通不力
没有有效落实 变革策略

持续沟通：制定“沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知
– 掌握

领导示范：制定“领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持

员工参与：制定“员工参与计划”，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和
技能
– 强化

培训：根据业务目标和变革计划，制定“培训计划”，强化员工的核心能力
组织文 化变革
如何实现 文化变革
处理员工压力
压力的来源 个人因素 与职务相关的因素
生理的
压力的症状 行为的 心理的 减缓压力 组织因素 从员工生活
新陈代谢的变化心率变快呼 吸急促血压上升头痛 生产率变化 缺勤 离职流动 以 及饮食改变 过度吸烟和酗酒 不满意 紧张 焦虑 烦躁 厌倦 拖延等… 不易被管理者直接控制 存在伦理方面的考虑
短 期 行 为 力 度 太 小 资 源 分 项 计 划 太 多
努力程度
效果曲线
人 员 素 质
共 识 程 度
对 困 难 的 认 识
准 备 工 作
坚持时间
变革管理服务的效果
理解变革过程 掌握新技巧 接受新责任新考验 实现任务和工作程序的必要变革 以新的绩效评估方式工作 实施新的系统和流程 从内部消化变革

成功的变革项目的过程管理
成功的变革项目的过程管理
9. 对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方 法、可能的困难及排除的办法； 10. 保障最高层对项目的进度及成果的参与，利用公司媒体 宣传变革过程； 11. 发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠 偏及补救措施； 12. 去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图 传达决策层的决心； 13. 实施过程中充分的互动；不断巩固阶段成果； 14. 对问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖； 15. 成功巩固，变革档案建立； 16. 积极实施后续行动。
– 战略具体化：通过战略沟通，管理层就战略达成共识，并制定战略部署
和行动计划
– 管理的变革：建立健全基础架构，优化岗位体系、绩效体系
– 变革管理：
正确对待变革中的阻力，推进新的管理体系的贯彻和落实
变革管理的行动计划
– 认知

紧迫感：全面理解企业的问题以及变革阻力和风险，制定整体的“变革策略和计
划”
– 没有根据策略进行管理模式和 业务流程的变革 – 没有体现对变革的领导，没有 有效处理变革阻力
管理变革与变革管理
– 说永远比做容易

流程、制度设计固然重要，制度的推行和实施更加重要。

设计一套新的业务流程是很不容易，但更不容易的是落实。
– 导致困境的原因

意愿：员工不愿意放弃原已经习惯了的工作环境和模式，或对变革有 看法。 技能：员工不熟悉新的业务与管理模式及其新的方法和工具，或不具 有变革的能力。 领导：成功领导企业变革的经验不足，如缺乏紧迫感/目标、沟通、考 核和激励。
理性的：变革对组织有利吗？……
来自组织的变革阻力
很少出现 沿袭过去成 功的诀窍和 套路
不能
缺乏经验或 能力
日益增长的 保护主义
组 织 僵 化 的 主 要 原 因
变革的能力
能
愿意
不愿意
变革的愿望
管理变革
管理系统要在一段时间后进行系统变革 管理系统会产生许多冲突和滞后 管理系统会产生惰性和技术性胜任 管理系统会产生自适应性 管理系统会产生自组织性
提升变革技能
5. 6. 7. 8.
9. 10. 11. 12.
鼓励员工的广泛参与 鼓励尝试，允许员工从错误中学习 与员工分享未来发展的机会，增强员工信心 组织专题培训或者专题攻关小组，协助知识共享
建立上下双向和横向的沟通机制 明晰变革对个人利益的影响，营造安全感 利用快速见效(quick-win)等业绩成果宣传变革的成效 建立面向新的组织或流程的考核和激励机制

推出更好的新产品,服 务 重新包装现有产品
高管层在变革中的作为
否定 漠视变革 排斥 异己 感觉 问题
挫折与反省，开始 探讨变革
情 绪 反 应
为时已晚 发起 变革 承认，接受
时间 越是成功的领导人，越难转过弯，转的也越晚。 如果组织中缺少一种反省，尝试的作风，领导就会 成为变革最大的阻力
变革曲线－创造性混乱


变革失败的文化原因有 三分钟热情 怀疑印证 灰色情绪 看客心理 考试心理

变革失败的管理原因有
计划太大，资源被分散，未抓准核心； 变革目的过泛，不清晰； 没有专门的组织和相应规划； 变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让路； 旧模式，旧利益团体的影响； 变革方式太迅猛，不能适应节奏； 变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。
领导支持 考核激励 员工参与 培训
成功变革的三个阶段
1-认知 2-掌握 3-强化
企业变革的方案
面临的问题
战略方向不明确
所需的对策
战略定位和具体化 战略具体化
解决方案
企业变革模型 管理的变革
战略部署所需的 基础架构不健全 推行时阻力重重
基础架构的建设
贯彻和落实
变革管理(Change Management)
如何有效变革
工 业 工 程 二 班
变革在企业发展中的作用
核心能力危机 再发展
资源分散危机
稳定 衰退 靠合作而 成长
僵化危机 领导危机 靠分权、协 调成长 靠规范 而成长
靠创造力而成长 创业阶段 集合阶段 组织年龄
正规化阶段
精细阶段 渐变
突变
引起变革的因素
外部力量： 政府的法律法规 技术的变化 劳动力市场的波动 经济变化 ……….. 内部力量： 组织战略的制定或修改 组织的劳动力队伍的变化 新设备的引进 员工的态度 ……..
没有归属感 没有系统的解 决方案 没有结果 持久的变革