企业文化通用版-xf

文化调查的程序——准备阶段
• 设定文化调查的目标—WHY?
• 调查TEAM- --WHO?
• 选择一个理论分析模型和程序—HOW?
• ……
文化调查的程序——实施阶段
• 文献收集；内外宣传-
• 拜访观察：环境-氛围-人际-沟通-行为• 文化访谈：提纲-预约-访谈-补充-报告-
• 小组座谈；关键或相关人物座谈
企业文化建设的程序
重新定位是指对企业的事业领域、发展目标和管理结构模式－－－文化的核心内容 确定本质体系改造和提升的内容 确定制度文化改造的内容 （包括有形的和无形，如决策规范、人才选拔等） 全员培训 （培训的主要目的是形成文化再塑的认同）
制定实施的步骤和各部门的实施办法 拟订考核办法和标准 指令专门机构付诸实施 分阶段考核评比，将企业文化建设纳入企业年终的整体工作评价之中 （包括量化、定性和典型三个方面）
基层员工对企业文化的认 同度决定了他的主观能动性的 发挥。员工的态度与行为是企 业文化的集中体现，也是直接 反映企业文化效果的标准。
企业文化的本质特征
以文化人
以人为本
文化主导
企业文化的本质特征——以文化人
以“文”化“人”，即以文明变化人， 让人变得越来越文明化，从而用文化规律来 管理企业，把文化渗透到经营方式之中。
经济文化发展
民主意识随着经 济发展而高涨
企业文化的诞生
1938年美国著名管理学家切斯特•巴纳德在《管理工作的 职责》中提出了办好企业的关键是价值观问题。 1957年美国著名管理学家菲尼普•塞尔茨克在《领导与行政 管理》中“机构的领导人主要是促进和保护价值的专家” 1970年美国波士顿大学组织行为学教授戴维斯比较系统地 提出了民族文化、社会文化、组织文化之间的关系。 1971年德鲁克直接将管理与文化联系起来,指出了企业文 化的重要性,但是并没有引起当时管理学界的重视 在二十世纪七十年代后叶,由于战后日本惊人的发展速度, 管理学界对企业文化的力量真正感到震惊，他们认为日本 之所以能够迅速发展起来，主要原因是日本特有的管理方 式，高度集中的价值观念认同。
市场式文化 Market Culture
稳定性 Stability
企业文化分类——企业发展阶段
文化发展适应企业发展的规律，表现为创业型文 化、发展型文化、稳定型文化、垄断型文化。任何一 个时期的文化都是为企业发展服务的
文化不分好与坏， 只分是否适合企业的 稳定与发展。
垄断型企业文化：追求卓越、 个人增值、沟通、平等……
• 相关调查：利益相关者-
• 文化测量；问卷-添答-回收-分析-建模-
文化调查的程序——分析报告
• 现状
•
• • • •
强弱
优劣 比较 建议 ……
企业文化建设的程序
企业文化的建设体系 本 质 体 系
1.企业发展战略； 2.企业经营思维方式； 3.企业价值观体系；
载 体 体 系
1.企业环境； 2.企业形象； 3.企业家风范；
企业文化的起源
企业文化的理论分析
与实际构建
企业文化的起源
第二次世界大战后，脑力劳动创造的经济价值比例逐渐 增大，管理思想开始以人为中心，管理方式也变得越来 越人性化。这一切的变化，促进了企业文化学说的诞生。
对人的文化素质 要求越来越高
生产社会化要求 不同文化背景的 人在一起工作， 强调合作与跨越 文化冲突
核心 价值观
文化核心价值观是由企 业核心力量决定的；私营或 民营企业是由老板决定的
企业文化成长曲线
P：重目标 A：重规则 E：重创新 I：重整合
盛年期 高 青春期 学步期 婴儿期 孕育期 P 成长阶段
稳定期
E 贵族期


A I
官僚化早期


官僚期

低
源自文库
死亡期
壮年期
老化阶段
企业文化发展周期
所束缚。此时的企业文
化明显表现出规则导向。
第一阶段的企业文化就
明显表现出目标导向。
企业文化分类——企业气质特性
灵活性 Flexibility
家族式文化 Clan Culture
发展式文化 Developmental Culture
内向性 Internal
外向性 External
官僚式文化 Bureaucratic Culture
意识与服务观念，此时
文化明显表征为协同支 持的导向。
支持导向 创新导向 （协同亲和） （求变超越）
第二时期企业以稳定市 场规范管理为目的，最 突出的表现是员工做事 遵循规范，但又为规范
第一时期企业以开拓市
目标导向 规则导向 （规范纪律） （方向目的）
场为目的，特点为谋求 经营成果和效率，总会 作出某种不规范的行为。
企业文化的典范——松下
松下幸之助的观点
企业管理是实践性哲学，管理的智慧来自于实践。
企业经营归根到底是为了共同幸福进行活动。
企业经营必须回答的问题是：“企业是为了什么而存在？”“企业的真正使命是什 么？” 企业动作要树立一定能成功的坚定信念。
一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧肯定会有行不通的一天，培训之重。
企业文化构建模式——北京市企业文化建设协会提出来的“一本三涵”
即“以人为本”，它体现了现代企业文化管理的主旨； “讲求经营之道”，强调了企业理念与经营战略相结合； “培育企业精神”，涵盖了企业规章制度、企业作风和企业 道德的建设内容；“塑造企业形象”，综合了产品形象、服 务形象和员工形象等的建设发展要求。
第三 考察企业文化在本部门运用的方式和水平,要对文化建设的方式是什
审计内容
么, 与管理、经营、生产和销售是怎么联系的，以及文化是怎么形 成的等等内容进行准确的评估；
第四 是对现有企业文化再塑的必要性的认识，即分析现有企业文化的利
弊得失，提出企业文化需要再塑的理由、必要性和再塑的方式。
审计步骤
第一步是盘点，第二步是做出评估，第三步是提出下一步建设的设想
企业文化构建模式——以青岛海尔集团为代表的“三层次说”
海尔CEO张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的 是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等；中间 层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。”海尔人以创新 为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作 风和海尔目标等；以此为核心构建了制度行为文化，如“OEC管理法”、 “SST市场链机制”和“6S大脚印”等管理法则等；在此基础上则构建 了现代文明的物质文化。
从管理发展看企业文化
泰勒的科学管理理论 法约尔的一般管理理论 韦伯的理想官僚行政组织理论 巴纳德的组织理论
梅奥的霍桑研究 马斯洛的需求层次理论
西蒙的决策理论 德鲁克的目标管理理论 圣吉的学习型组织理论 达文波特和普鲁萨克的知识管理理论
企业文化的概念
企业文化是企业领导人倡导的、全体员工共同遵守的价 值观和不断革新的一套行为方式，它体现为企业的价值 观、经营理念和行为规范，在企业中象空气一样存在
企业文化辐射力分解图
不断加入的新鲜人 创业追随者
在文化传递的过程中， 必须明确的是，中间层是 很重要的传播载体，必须 肩负起向下传递文化理念 的责任。
领导者
对文化的认同度的高低和创 业者相处的时间长短成正比
对文化的认同度的高低和创 业者职位的距离远近成反比
企业文化的作用
凝聚功能 导向功能 激励功能 约束功能 润滑功能 感应功能 指导功能 优化功能 增誉功能
企业文化构建模式——以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式
它从企业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识 别系统三个层面，系统地将企业形象塑造与企业文化建 设融为一体。根据我国市场经济和企业发展的需要，许 多企业还出现了将CIS的营销战略提升为企业文化战略 的趋势。
企业文化的典范——海尔
海尔总裁张瑞敏透露海尔经营的秘诀：
“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂
是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”
自己在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道， 使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来”。
文化调查程序
1、准备阶段 2、实施阶段 3、分析报告
企业文化
构成 五要素
文化网络：组
织内主要非正式 的联系手段,也是 企业价值观的运 载工具。
价值观：组织
的基本思想和信 念，他们本身就 形成了企业文化 的核心
礼节仪式:日常
生活中的惯例和 常规，向员工表 明期望的行为模 式
企业文化结构——洋葱模型
形象化 动态化 制度化 文化内核
企业文化结构——沙因的基本假设模型
稳定型企业文化：追求创新、 主动协作、加强服务意识……
发展型企业文化：诚信、踏实、 追求规范、亲情文化……
创业型企业文化：坚强、勤奋、 敢闯敢拼、不断激人奋进……
每一时期的文化主题 虽不相同，但是，都是因 企业的转变而更改，是为 了企业的凝聚力而服务。
企业文化辐射和传递的过程
企业中每一个人几乎都受到领导人价值观念的影响与辐射。 辐射的效果由辐射的距离和传递能量的大小决定
4.员工行为规范；
5.制度与组织结构； 4.企业精神； 6.文化队伍； 5.企业目标； 6.企业道德和伦理； 7.企业作风； 8.企业美学。 7.文化设施； 8.文化活动； 9.文化礼仪； 10.文化标识。
企业文化建设的程序
文化审计
第一 第二 对现有文化特征的定格分析； 考察全体员工对现有文化内涵的认识程度；
可观察的文化
价值观 基本假定
企业文化的具体表现
企业文化表现在四个层面：精神层、制度层、行为层、 物质层。精神层是最核心的部分，由企业核心力量决定
产品 环境 社会产品和生产经营产品 人们工作的物质环境
员工 表现
员工对企业文化的认同度 在工作中对文化的遵循
文化 保障
企业制度约束体现的 价值行为判断标准
企业文化的本质特征——文化主导
企业文化必须对企业正常运作产生正向效果
•能够产生直接的经济效益
•建立企业全员认同的发展战略，通过培养整体员工的文化品
位，从而使企业形成源源不断的原动力。
•能够提高员工的文化素养，改变企业的精神面貌
企业文化结构——麦肯锡7S模型
strategy
style
structure
企业文化的本质特征——以人为本
（1）准确把握人本和物本的区别 （2）理好根本和成本的关系，准确把握它的区别； （3）强调职业的同质性，淡化以角色相区分的等级意识。 （4）强调权利的分散性，实行分权化管理，反对专制和官僚化。 （5）把制度纽带、职务纽带和情感纽带相结合。 （6）努力创造一种效率和人性相结合的环境。 （7）把尊重人、理解人、关心人同教育人相结合，育人为主， 育人为先。
对于中层而言，不 仅要去感受、体味领导 倡导的观念，更肩负着 向下级传递的任务。中 层的一言一行是传播企 业文化最重要的载体， 也是文化继承的关键。 领导人倡导的思想与观念， 不一定是说出来、写下来的。 他平时的一言一行，对是非的 判断与倾向都会给员工带来直 接的影响。逐渐成为企业内部 的“基本法则”。
企业文化的典范——GE
GE前总裁韦尔奇认为
产品竞争力是企业竞争力的最直接体现 技术竞争力是由制度竞争力所决定的 理念高于制度，理念才是第一竞争力 拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力
从更深层次上说，企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观。
在企业发展的不同阶段，企业 文化再造是推动企业前进的源动力， 企业文化是核心竞争力。
企业文化的典范——沃尔玛
全球增长最快的公司之一
沃尔玛的企业文化体系内容繁杂，但主要包括日落原则、十步服 务原则、薄利多销原则等。
约翰· 科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发
现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化平均得分值排名表中以最高分 值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名第二。
企业文化为企业经营与管理服务，其所倡导的具体内容随企 业经营阶段不同而改变，通常企业文化会在四种导向中循环前进
第三时期企业以 寻求更 好的美誉度，树立品牌 形象为目的，强调合作 第四时期企业以提升核 心技术含量，更大市场 为目的。企业强调要突 破旧观念、旧模式、旧 技术。此时的企业文化 明显表征是以创新超越 为导向。
Share value
staff
system
skill
企业文化结构——笛尔的企业文化五要素
企业文化具备五个要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化网络、 礼节和仪式。这五个要素共同作用于企业文化形成和发展的过程中
英雄人物：把
企业价值观人格 化且本身为员工 们提供了具体楷 模；
企业环境：对
企业文化形成和 发展具有关键影 响的因素