浅谈_互联网_背景下乐视网的内部控制_唐大鹏

售前期定位的预算控制不足，即预算管理与战略目标出现 可知，乐视网的研发投入比例近年呈下降趋势，但相比于
脱节，加之公司 2015 年度关联交易金额超出原预计金额 ， 海信、TCL 等行业知名企业 ，投入比例较高 ，对已达半数以
虽出于公司正常经营需要，但也更加说明了企业的全面预 上的开发项目投入确认为无形资产， 研发成果相对可观。
2、“业务线+公共平台”两级管理。 前者包括“事业群+垂 直 业 务 ”，事 业 群 包 括 众 多 子 业 务 ，当 子 业 务 做 大 ，就 会 脱 离 事业群成为相对独立的个体“垂直业务”，比如从乐视体育频 道发展而来的乐视体育公司。 后者包括“公共业务平台+公共 职能 平 台 ”，控 制 着 整 个 生 态业 务 平 台 体 系 的 建 设 和 运 营 ，打 通整个生态资源的链条。
第一， 结合企业发展模式， 重视风险点分 析。 “互联网+”背景下成长的企业，其运营模式 差异性较大，在进行治理结构革新的同时，更要 重视对其主要风险点的分析，包括股东大会是
存货周转率 存货销售期(天)
11.87% 30.33
13.24% 27.18
19.26% 18.69
表 2 2013-2015 年乐视网研发投入金额及占营业收入的比例
C%AIZHEＮＧＪＩＡＮＤＵ 风险与内控
浅谈“互联网 +”背景下乐视网的内部控制
●唐大鹏 葛 静 王璐璐
【摘 要】 随着三网融合带动文化 传媒产业链的发展，同时带动终端 的变革，“互联网+” 已成为企业变 革升级、 获取发展机遇的必然路 径，其内部控制的与时俱进也显得 尤为重要。 本文阐述了“互联网+” 背景下企业内部控制的现状和总 体发展方向，重点从乐视网公司层 面和业务层面分析了其内部控制 建设存在的相关问题，对乐视网治 理结构、人力资源管理、供应链管 理、存货管理、全面预算和研发管 理等环节进行总结，并提出优化企 业内部控制的对策建议，旨在为同 行业企业提供经验借鉴。 【关键词】“互联网+” 内部控制 乐视网
1、“管理型组织+项目型组织”的构建。 随着 2011 年“平 台+内容+终端+应用”的乐视模式完整生态系统的提出，乐视 垂直产业链整合业务已逐渐涵盖多方面、多层次，传统的职 能型、 矩阵式等金字塔式组织结构已不能满足趋向于一体 化、多元化的公司层战略的要求，于是在组织变革的号召下, 乐视生态型组织— ——“管理型组织+项目型组织 ”的组织结构 应运而生。 管理型组织，是事业部结构与公司业务发展方向 及特点相结合的成果，由此产品一线情况与相关部门和管理 者的联系更为密切， 用户需求与产品设计间的关系更为直 接，交互更为高效、顺畅，内部沟通和决策过程更加扁平化、 精简化，利于老产品的优化改良和新产品的研发；项目型组 织 ，在 一 定 程 度 上 类 似 于 国 内 房 地 产 企 业 的 “项 目 部 ”，当 新 楼盘开发时项目部相关人员会入驻新项目，在楼盘开发中前 期实时跟进，确保新项目的高效决策和快速落地。 这种组织 结构一定程度上避免了内部控制措施对以往金字塔顶端的 失效，同时部门之间和上下级之间的横纵向跨度已不再是阻 隔，在乐视 Pro2 的研发、生产、销售过程中项目管理部门和其 他相关人员的全程合作便体现了这点。
5.99%
33.73%
流动资产（元）
9,111,796,207.94 3,584,878,400.88 2,086,347,085.01
存货占流动资产比重 12.50%
20.46%
7.03%
四、乐视网内部控制建设的对策建议
针对以上所述乐视网内部控制的优势分析 和经验教训，在《企业内部控制基本规范》及其 配套指引的框架下，提出了如下对策与建议：
（二）人力资源管理的创新 作为内部环境的要素之一，良好的人力资源管理制度和 机制是企业实现发展战略的内在动力。 乐视的人力资源管理 政策正是因其创新的管理模式吸引了大量优秀同业者和相 关行业从业者的加盟。 1、对“战略+组织”的把握与关注。 在竭力吸引精英从业 者的同时，乐视要求新进管理者最关注两项核心工作，即战 略与组织，加强对内部控制战略目标的把控，这在最大程度 上保证了公司总体战略的决策可靠性。 在传统组织中新人加 盟公司之后，招聘以往的下属入职存在一定避讳，但对于乐 视，因为生态本质里的包容性和排异性特征，且资源配备由 公共平台统一整合，造就了乐视生态在人力资源管理上的优
104 财政监督 CAIZHEＮＧＪＩＡＮＤＵ 2016 15
当下， 随着我国经济增长步入新常 态，宏观经济管理的侧重点发生变化，供 给侧结构性改革正成为新时期政府宏观 调控的着力点， 而对于市场经济的主 体— — — 企 业 来 讲 ，增 强 其 活 力 ，提 升 其 核 心竞争力成为企业发展的风向标。 2015 年 7 月 4 日，李克强总理签批的《关于积 极推进“互联网+”行动的指导意见》经国 务院印发， 自此可以预见，“互联网+”企 业将愈发成为我国上市公司的重要组成 部分。 面对如雨后春笋般发展起来的 “互 联网+”企业，创新和改善企业内部控制， 进行针对性的内部控制建设成为企业抵 御外部风险、防止财务舞弊、提升管理绩 效和实现可持续发展的必要途径。
三、乐视网业务层面内部控制的经验教训
对于企业日常生产经营过程中的控制活动，要结合各项 具体业务，运用相应的控制程序和手段实施控制。 在乐视网 公司致力于终端业务发展并不断拓宽终端业务领域的情况 下，其内部控制只有结合具体业务的特点才能促成公司战略 目标的最终实现。
第 一 ， 采 购— ——销 售 业 务 中 对 供 应 链 管 控 的 不 足 。 在 2014 年 ， 据 乐 视 网 所 透 露 的 数据 ， 乐 视 网 的 物 流 覆 盖 中 国 587 个核心城市的 2C 物流体系， 拥有 1000 多人数的客服团 队，构建了客服体系。 对于售后服务，乐视的举措为：7 日内， 发生性能故障，消费者可以选择退货、换货或修理；自出售之 日起 30 日内（以实际签收日期为准 ），发生性能故障，消费者 可以选择换货或修理。 标准体现了公司对产品的信心，也从 不同角度增强了消费者对产品的期待，但就其超级手机 1 代 和 1Pro 以及超级电视的售后反馈来看， 实现效果并不理想， 实现力度堪忧。 2014 年 12 月，贾跃亭宣布乐视“SEE 计划”， 将打造超级汽车以及汽车互联网电动生态系统，对于这一目 前正在开发的汽车板块，如果对供应链环节的管控问题得不 到有效解决，将直接影响企业的盈利能力和营运能力。
第四，研究与开发过程中投入比例的下降。 随着市场
效益原则。
竞争的加剧，对于“互联网+”时代下发展起来的互联网企
第三，全面预算控制不足。 乐视网作为典型的互联网 业，尤其是志在发展全生态业务的乐视网来说，重视产品
企业， 曾在 2013 年第一代智能电视 X60 发布会上把去渠 终 端 、平 台 、系 统等 的 研 究 与 开 发 ，以 创 新 立 足 ，是 企 业 发
一、“互联网+”背景下企业内部 控制的现状
在“互联网+”行动计划所涉及到的 互联网金融、电子商务和工业互联网中， 互联网与金融的融合催生了许多投资理 财产品，如余额宝、理财通以及相应的一 些 P2P 平台等， 由于作为新兴行业其内 部控制与风险管理的极度缺乏， 导致近 年中国的 P2P 企业大量涌现并呈良莠不 齐的生长态势，究其根本，除客观上企业 初创期内部控制成本不足的原因外，更 多的则是内部控制制度的缺乏和手段的 落后，从而导致信任危机、平台倒闭，给
存在。
项目
2015 年
2014 年
2013 年
存货（元）
1,138,787,425.07 733,526,978.69 146,626,151.46
其中：原材料比重 5.48%
17.58%
6.18%
在产品比重
0.00%
21.28%
0.00%
库存商品比重 93.82%
55.15%
60.09%
委托代销商品比重 0.70%
财政监督 CAIZHEＮＧＪＩＡＮＤＵ 2016 15 105
C%AIZHEＮＧＪＩＡＮＤＵ 风险与内控
大，存货项目下，库存商品占比较大。 其存货周转率逐年下 的预算管理部门和考评部门也是其全面预算控制不足的
降，说明库存商品出现滞销，进而会影响到企业的现金流 重要原因。
转。 乐视网已度过成长期拐点，加强其内部控制符合成本
二、乐视网公司层面内部控制的 优势分析
按照 COSO 的内部控制理念， 企业 内部控制的首要目标是战略实现， 这需 要企业首先立足于公司层面， 从内部控 制的实现基础— ——内部环境出发， 奠定 组织的控制基调， 为企业内部控制的实 施营造一种氛围和基调。
（一）治理结构的革新
风险与内控
作为企业实施内部控制的基础， 内部环境包括治理结 构、人力资源政策、企业文化等方面，其中，治理结构尤为重 要。 在乐视垂直产业链整合业务涵盖的多个板块及关联公司 中，其内部控制只有在有效的结构框架下得以实施才能实现 其经营目标。
否定期有效召开、董事会是否独立于经理层和 大股东、独立董事在董事会及其审计委员会中 是否及时发挥作用、内审部门是否独立于经理
道 化作 为 其 主 要 特 征 之 一 ，但 在 2014 年 的 “超 级 合 伙 人 ” 展的关键所在。 当然，对研发活动的投入不是立竿见影的，
宣传中又将其营销流程转回传统渠道商层面，在销售渠道 它是一个长期的投入过程，且具有不确定性，故加强研发
方面转而进行业务外包，一定程度上说明管理层对产品销 活动控制， 才能促进企业的生产经营发展。 由表 2 和表 3
第二，存货管理水平有待提高。 资产是企业生产经营活 动的物质基础，存货则是其重要组成部分。 对于近年来加大 力度发展终端产品制造业务的乐视网来讲，随着公司智能终 端产品市场规模的迅速扩大，其存货积压、物料损失、库存成 本增加等存货管理问题在整个供应链链条中逐渐显现并亟 待解决。 如表 1 所示，乐视网近年的存货占流动资产比重不
算管理制度不健全。 通过对乐视Biblioteka Baidu年报中公司治理部分的 尽管如此，通过定时定点对各类媒体平台的公众评论的观
分析不难发现，其公司董事会下设战略委员会、审计委员 测可知，一些产品性能、平台维护等方面的潜在问题依然
会、提名委员会和薪酬与考核委员会，缺乏权责划分明确 表 1 2013-2015 年乐视网存货分析表
客户和投资人带来了巨大损失。 为促进 互联网金融的健康发展，利用“大数据的 决策+有力的内部控制+有效的风控模 型”模式加以管理和控制刻不容缓。
在电子商务领域， 则兴起了诸多以 o2o 电 子 商 务 模 式 为 代 表 的 电 商 平 台 ， 如：淘宝网、京东商城、聚美优品等，相比 之下工业互联网的发展则相对形式单 一。 依托电商平台展开的线上线下业务 模式极大地改变着传统的企业发展方 式， 相应地对其内部财务监管和监督体 系的全面性、有效性存在更高的要求，而 事实上由于其对内部控制的投入较少和 关注不够，真假货混杂、内部信息泄露、 虚报销售额等问题频发， 故增强企业内 部监督和信息传递， 加强会计系统控制 和合同控制， 建设勇于担负社会责任的 企业文化， 避免盲目降低成本成为现阶 段电商企业管控的着力点。
势。 2、从“质变”到“量变”的激励机制。 根据马斯洛的需要层
次论，吸引和保留人才必不可少的还有激励机制，它是组织 的基石和原动力。 为此乐视网创立全球合伙人制度，在全世 界范围内寻找认可乐视观念并愿意为乐视生态奋斗的优秀 人才成为合伙人。 当然，企业的合伙人制度是早已存在的，而 乐视网与其最大不同之处在于设立了首创的交叉机制，交叉 机制意味着合伙人可以打破业务线的壁垒，站在全生态的角 度思考和决策。 而在 2015 年初乐视网董事长贾跃亭决定推 行 的 合 伙 人 制 计 划 则 是 所 谓 的 “全 员 合 伙 人 制 ”，即 把 非 上 市 板块（乐视控股）的半数股份分给全体员工，让每一位乐视网 正式员工都能拥有整个乐视生态原始股份，且原则上不需要 出资购买。 然而这样与以往其他公司“员工享有公司价值增 值”的激励原理不同，乐视员工几乎是无成本的拥有了相应 股份，那么资本收入由“质变”转为“量变”的激励效果会不会 达到预期，需要时间来证明。