群体、工作团队和沟通

群體、工作團隊和溝通
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個人參與團體的目的
安全感 地位 自尊 歸屬 權力 達成個人的目標
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工作群體與工作團隊的差異
群體 (Group)
為了達成某一特定目標 由兩個或兩個以上的個人所組合而成 互動且互賴的一群人
團隊(Team)
當群體的成員發展出一種對群體的高度認 同時，該群體即為團隊
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團隊的類型
身體語言 說話語調 身體距離 印象 溝通場景
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電子溝通
電報 電話 閉路電視 電腦 傳真機 大哥大手機 電子郵件 網路
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組織溝通
組織的正式溝通
垂直溝通與水平溝通 向上溝通與向下溝通
組織的非正式溝通
葡萄藤溝通
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組織中的垂直溝通與平行溝通
表示垂直溝通 表示水平溝通
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葡萄藤溝通的類型
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團隊的角色
角色結構 角色模糊 角色衝突 角色過荷
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角色結構
指團隊內為團隊成員所接受的一套界定 完整的角色，及角色與角色之間的關係
四個基本的結構特性
規模 組成 角色分工 角色的地位
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角色模糊和角色衝突
角色模糊
對於角色的工作內容、期望行為，以及職責 或從屬關係的不清楚
角色衝突
個人因為承擔某一角色，而面對來自於角色 上的矛盾
依溝通的參與者來分
人際溝通 組織溝通
依溝通的網路型態來分
輪式溝通、Y式溝通、鏈式溝通、圈式溝通，以及 全管道式溝通
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言辭溝通
口頭溝通
面對面的一對一或群體對談、演講、電話等
書面溝通
便條、備忘錄、信件、電子郵件、組織的刊 物、公布欄、或是任何其他以書面文字或符 號傳達訊息的方式
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非言辭溝通
收訊者
溝通時接收訊息的目標對象
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編碼和譯碼
編碼
將發訊者所想要傳達的意思轉變為 通常以文字、語言或符號等形式來呈現
譯碼
將經由溝通管道傳達而來的語言與符號，予 以翻譯說明的過程
訊息的傳送與溝通媒介
溝通管道是訊息傳遞的媒介，通常由發訊者 選擇
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噪音與回饋
噪音
在整個溝通過程中，任何會妨礙、曲解或減 緩資訊傳達的事物
自我管理團隊
通常沒有一個經過組織任命的正式領導者，其 成員會自行推派他們的非正式領袖
自行決定其工作速度 自行進行工作分派 自行安排作息時間 自我督促工作 自行選擇他們自己的成員 藉由成員互相評估績效來互相激勵
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跨功能團隊
由位於組織層級同一位階的員工，而非 來自組織中同一工作領域的員工所組成
集合許多不同工作領域的員工，以便來 完成某一特定任務
2. 來自組織層級的障 礙 3. 來自組織地位的障 礙
4. 來自目標差異的障 礙
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溝通障礙的克服
保持主動傾聽 使用對方容易瞭解的語言 開放的心胸 保持雙向溝通 避免在溝通中摻入情緒 善用回饋的技巧
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衝突
兩方或兩方以上的成員、群體或組織間， 由於知覺到彼此不相容的差異，而所導 致的異議或對立
缺點是在整合上並不容易 優點是團隊成員的多樣性
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非正式團隊
植基於自願的基礎上
沒有正式加入或退出的程序 通常沒有正式的運作程序
往往是基於友誼和嗜好所發展出來的 不是組織所認可的團隊
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團隊發展的階段
成形階段
要「達成彼此熟悉」的目的
衝擊階段
成員彼此互相交換意見，進行調適，甚至爭奪團隊 影響力及領導權
常見的角色衝突包括角色間衝突、角色內衝 突、來源衝突，以及個人與角色的衝突
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角色過荷
指對角色的期望超過個人的能力 可能來自單一工作本身的負荷過重，也
可能來自一個人承擔過多的角色
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團隊的規範
指團隊成員所共同認同的行為標準 透過團隊規範可以引導團隊成員的行為 影響成員對團隊規範遵守的因素
情境的模糊程度 規範的壓力 組織的規模 對團隊的認同 組織的過去成功經驗 成員的個人特性
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團隊的凝聚力(Cohesiveness)
指團隊成員對團隊的忠誠度與組織承諾。 影響團隊凝聚力的因素
團隊間的競爭程度 團隊成員對團隊目標的認同程度 團隊成員之間的互動與認同 團隊的規模 組織成員身分所帶來的榮辱
規範階段
致力於發展出緊密關係，成員開始表現凝聚力
運作階段
成員的認同與角色轉向追求團隊任務與目標的達成。
解散階段
達成成立的目標後，團隊便面臨解散的需求
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團隊的發展歷程
高
運作階段 解散階段
成
規範階段
熟 程
衝擊階段
度
成形階段
低 始
經歷的時間
終
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團隊的特性
團隊的角色 團隊的規範 團隊的凝聚力 團隊的領導
功能團隊 任務團隊 自我管理團隊 跨功能團隊 非正式團隊
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功能團隊
由組織所設置的、持久性的組織 組織中的基本單位，由單位的管理者及
其負責的員工所組成 成員其穩定性較高，對於團隊中人際關
係的經營也較為用心
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任務團隊
針對某一特定目的或任務而組成的團隊 大多是臨時性的任務編組 權限並不一定
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衝突的互動觀點(Interactionist View of
Conflict)
主張衝突不僅對組織有正面影響，某些 衝突甚至對組織或群體的有效運作，是 不可或缺的。
互動觀點比人群關係觀點則更進一步認為，組 織有時必須鼓勵衝突
組織有時必須鼓勵衝突，透過適度的衝 突，組織可以激發出組織成員的創意與 變革。
衝突的抑減
迴避 遷就 強迫 妥協 合作
衝突的激發
將衝突合法化 引進外來者來激發
衝突
透過組織結構的安 排來激發衝突
任用異議者
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衝突的類型﹙一﹚
良性衝突
某些衝突對組織目標的達成具有促進作用 這些衝突便是具有建設性的
惡性衝突
某些衝突的存在會對目標的達成有所阻礙 這些衝突則是具有破壞性的
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衝突的類型﹙二﹚
實質衝突： 來自於對所面對問題的觀念 或行動方案上，所存在的差異而引發的 衝突。
關係衝突： 來自人際間的差異所引發的 衝突。
回 饋
將訊息送回發訊者，以供其檢視所送出的訊 息是否被正確地瞭解
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濾網和資訊超載
濾網
由於無意、有意和下意識的將資訊加以過濾
資訊超載
人的資訊通道的過濾功能在壓力下增加
反 應
刺激
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資訊超載
人的資訊通道的過濾功能在壓力 下增加
反 應
刺激
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溝通的類型
依使用者的溝通管道來分
言辭溝通 非言辭溝通 電子溝通
輪式葡萄藤溝通
鏈式葡萄藤溝通
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溝通網路的類型
4
5
3 1
2
1
5
1
2
3
4
5
2
4 輪式溝通
3 Y式溝通
鏈式溝通
1
1
5
2
5
2
4
3
圈式溝通
4
3
全管道式溝通
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有效溝通的障礙
來自個人的障礙
1. 訊息扭曲 2. 刻板印象 3. 語言涵義 4. 干擾 5. 訊息的不一致
來自組織的障礙
1. 來自專業化的障礙
這裡的差異是指所知覺到的差異
此種差異是否真正存在則無關緊要
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衝突處理的三種不同看法
衝突的傳統觀點 將衝突視為組織功能的異常現象 衝突往往和暴力、破壞、不和諧聯想在一起
衝突的人群關係觀點 衝突是組織中自然而且無法避免的現象 管理者必須以平常心來面對它 將衝突的存在視為一種合理的現象
衝突的互動觀點
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團隊的領導
如何建立互相支援的團隊與成員的關係 如何建立團隊成員的自信 如何採取「教練式」的領導風格
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影響團隊績效提昇的因素
建立成員 的組織目 標承諾
團隊的資 源支持
團隊 領導者
外部 環境
支持性的 組織氣候
支持性的 領導行為 適當的技 能與才幹
團隊 成員
團隊績效 的提昇
具有 彈性
內部 運作
良好 溝通
適當的人 格特性
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溝通
將資訊由某一方傳達至另一方的過程 沒有任何資訊需要傳達，就無所謂溝通 沒有傳達的對象，就無法產生溝通 有效的溝通代表瞭解，並不代表同意
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溝通的過程
濾網
噪音
噪音
發訊者
編碼
訊息 溝通媒介
回饋
編碼
收訊者
wk.baidu.com
噪音
噪音
發訊者
想要傳送訊息的個人或組織，溝通過程中的訊息來源
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衝突與績效的關係
高
最適衝突水準
績 效 水 準
低
低
高
衝突水準
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衝突的來源
溝通差異
來自語意上的難懂、誤解，以及溝通媒體上 的噪音干擾
結構差異
來自組織結構本身的設計不良，而造成了整 合的困難，最後則導致衝突
個人差異
來自於價值系統與人格特徵的不同
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衝突的管理
❖目的就在維持一個適當的衝突水準