(HR)第六章—企业薪酬水平与市场调查(人力资源管理课件)汇编
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第六章 企业薪酬水平与 市场薪酬调查
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1）
自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本 土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。
“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”
企业特征要素对薪酬水平的影响
行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所 在的行业的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因 素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。
企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下， 大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水 平要高。
薪酬调查中需要搜集的信息类型
组织的性质
• 标志性特征 • 财务状况 • 规模 • 结构
总薪酬系统的特征
所采取的货币形式 所采取的非货币形 式
薪酬调查信息
在职者与工作的特征 • 日期 • 工作 • 个人 • 薪资
国际资料
一、 一般信息
1. 公司名称：
薪 酬
2.
联系方式： 第一联系人 姓名： 电话：
和内部差异性的结合。是效率薪酬一种 常用的形式 • 例如微软基本工资低于竞争对手；业绩 工资与对手持平；有贡献员工持股则是 领先型的；同时还为员工提供了富有挑 战型的工作。
资料：薪酬水平分析
企业薪酬水平 市场薪酬水平
企业薪酬水平
基层
中层
高层
17
• 新员工起薪
• 员工要求你加薪，你该怎么办？
• 福特减时增薪
成本压力大，必须保证高投入 高回报，通常规模较大、投资 回报率较高、薪酬成本在企业 经营中所占比率较低、产品市 场上的竞争者少的企业采取这 种政策。
优点
局限
薪酬领先政策
•企业的风险较小 •能够吸引到足够数量的员工 •确保自己的薪酬成本与竞争对 手保持一致
难以吸引非常优秀的求职者 甄选成本较高 薪酬调整在很多情况出现时滞
薪酬政策实际上向当前以 及未来的员工反映了雇主 所期望的那些行为。
薪资管实践必须用更高 的薪资、更多的奖金以 及其他形式的报酬来认 可员工的这些行为。
产品市场对企业薪酬水平的影响
产品市场上的竞争程度。企业所在的产品市场结构通 常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不 同的类型。
企业产品的市场需求水平。假定企业可以利用的技术、 资本和劳动力供给保持不变，如果产品市场对于某企 业所提供的产品或劳务的需求增加，那么在产品价格 不变的情况下，企业能够出售更多的产品或服务。
准备阶段
设计调查问卷 并实施调查
调查结果分析 结果分析报告
审查已有薪酬调查数据，确定 调查的必要性及实施方式 ；
选择准备调查的职位及层次 ； 界定劳动力市场范围，明确调
查对象的目标企业及其数量 ； 选择所要搜集薪酬信息内容 ；
核查数据； 分析数据 ：
频度分析 趋中趋势分析 离散分析 回归分析
塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很 大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相 应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力 资源的态度。
企业薪酬水平选择
两个目标Baidu Nhomakorabea控制劳动成本和吸纳维系员工
目标1：控制劳动成本 • 薪酬水平决策会对企业的总成本产生重大影响。在其他条
件相同的情况下，薪酬水平越高，劳动力成本也就越高 • 劳动力成本 = 雇员人数 × 平均工资（基本工资、工
• 两个限制会对雇主产生不同的影响： • 支付低薪酬的雇主不得不雇佣效率最低的工人；
或者多忍受更频繁的人员流动 • 支付高薪酬的雇主，在人员获取方面具有优势，
但是也必须还必须尽量缩小产品成本与劳动力 报酬之间的差距，因为这是利润
市场薪酬策略
• 薪酬领先政策
•能够提高组织吸引和保留高质 量劳动力的能力 •减少企业在员工甄选方面指出 的费用 •有助于改进员工的工作绩效 •减少因薪酬问题引起的劳动纠 纷
第一节 薪酬水平及其外部竞争性决策
• 薪酬水平：一个企业中各岗位、各部门 及整个企业的平均薪酬水平。决定了企
业外部竞争性，吸引、留住人才的重要 砝码。
薪酬水平及外部竞争性的作用
吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留 员工方面的重要性是显而易见的。
控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支 出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低 成本作为竞争手段的企业中。
，比如工程师、办公室主管、班长、秘书、司机等。
l 操作人员：执行生产线上的简单、重复性工作的人，包括技术工人和非技术工人。
………
4、股票期权 有资格享受股票期权 的员工类型
期权授予频率
期权授予基准
股票期权计划（请提 供文本复件）
ａ 享受员工类型 ｂ 最高可能数量 ｃ 股票价格或折扣 ｄ 期权年限 ｅ 授予时间表
好
差
不明确
不同发展阶段的公司薪酬策略
公司规模
滞后型 跟随型 领先型 跟随型 滞后型 跟随型
发展阶段
创立 高增长 成熟期 平稳期 衰退期 复活期
工资
低 有竞争力 有竞争力 高
高 有竞争性
奖金
高
高 有竞争力 低
无
高
股利
低
低 有竞争力 高
高
低
竞争性薪酬政策选择：混合政策
一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）
高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175 万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士 的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增 12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部 分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补 充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪 不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
优点
局限
跟政随策型策略
•有助于提高员工的组织承诺度 •成本压力小
削弱企业吸引和保留员工的 能力
员工流失率较高
优点
局限
市场政滞策后策略
薪酬水平策略的效果
薪酬政策
高于市场 等于市场 低于市场
吸 引力
薪酬政策目标
保 控制劳动 降低对报 提高生
持力
成本 酬的不满 产率
好
好
不明确
好
不明确
中
中
中
中
不明确
差
不明确
第二节 薪酬水平决策的主要影响因素
内部因素
• 企业业务性质与内容：劳动密集型（降成
本），高技术企业（人才比金钱更重要）
• 企业实际支付能力：量力而行 • 企业哲学与管理文化：认为员工“经济
人”、“复杂人” • 岗位责任轻重和难度
外部竞争性与劳动力市场
资本供给者 资本市场
企
消
产品市场
费
者
劳动者
业 劳动力市场
¨有
¨ 没有
¨ 请说明：
薪资调查
薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同岗 位的薪酬水平。
1）企业大约 20% 的岗位薪酬是在对同类企业中， 同类岗位的调查基础上确定的。
2）将一些岗位的薪酬确定后，以此作为薪酬等级的 标准，并根据其他岗位在企业中的相对价值确定 其工资水平。
3）搜集其他有关员工福利、保险及保障信息。
薪酬调查的实施步骤
第二联系人 职位： 传真：
调
通讯地址：
查 3. 行业类型： □ 银行业
问 □ 建筑业
卷 节
□ 消费品行业 □ 跨行业集团企业 □ 高科技行业
Email地址：
□ 石油／化工／能源业 □ 医药保健业 □ 零售业 □ 电信业 □ 交通业
选 □ 保险业
□ 贸易
（ □ 制造业
□ 房地产业
□ 其他行业（请注明）：
员工状况 人员流动 岗位设置 劳动时间 保险福利 薪酬增长
• 薪资调查的类型 商业调查：咨询服务结构的商业性服务。 专业调查：行业机构（美国管理协会 AMA等）提供的 行业和职业薪酬信息。 政府调查：美国劳工局每年举行三次调查（PATC） 地区工资 行业工资 职业工资
• 按调查方式：正式调查和非正式调查
企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平 的影响无疑是非常直接的。
企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影 响
薪酬定位
• 基于职位的薪酬定位：岗位重要性 • 基于技能的薪酬定位：技能与职位要求
吻合 • 基于绩效的薪酬定位：绩效表现付酬 • 基于宽带的薪酬体系设计：
• 案例
劳动力需求理论及其启示
理论
补偿性工资 差别理论
效率 工资 理论
信号 理论
推论
带有负面特征的工作必 须支付较高的工资才能 吸引劳动者来承担。
怎么办？
在职位评价中，报酬 要素必须能够反映工 作的这些负面特征。
高于市场水平的工资水平 会通过吸引高素质的员工 以及使他们更不愿意离开 企业而改善效率。
甄选配置方案必须能够挑 选出最好的员工。工作的 结构设计必须能够利用效 率工资所引发的劳动者的 更大努力程度。
3 4. 公司主要股东及其所占份额
，
，
.
5.
1□
）
□ □
中国本土员工数量： 管理层： 非管理层： 操作层：
北京
上海
广东
6. 公司雇用的其他类型员工包括：归国华裔雇员： 香港雇员：
外派雇员：
* 注：
l 管理人员：负责指导和控制整个公司或某一个部门工作的人，比如部门经理中高层管
理人员。
l 非管理人员：负责部门或者公司日常专业或技术工作以及事务和一般支持性工作的人
薪酬调查（发多少）
薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部
均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工 的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一 致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企 业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作 成比例，即满足薪酬的公平性。
• 薪资调查的主要内容 行业性质 企业规模 组织结构 经营状况 薪酬政策 薪酬水平
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-3）
员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟， 双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年 内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、 员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是 制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满 足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪 酬方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想 员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体 系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。 同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。
资增长、福利、津贴和补贴等）
目标2：吸纳和维系企业所需要的员工
• 企业薪酬水平决策：在两个目标之间寻求平衡点
• 例: 福特公司 宝洁公司
企业薪酬水平选择
• 雇主支付给员工薪酬高于劳动力市场平均工资， 在获取员工方面有竞争力
• 但是雇主还必须追随本行业的工资水平，才能 保证人工成本的不高于市场平均水平，否则在 产品市场上处于不利地位
关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。
竞争性薪酬政策选择：混合政策
混合型薪酬策略： • 这种薪酬策略较好地考虑到外部竞争性
相关劳动力市场的界定
对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇 主。 对同一地理区域内的员工展开竞争的雇主。 同行业的雇主。 组织规模类似的雇主。
外部竞争性的影响因素
产品市场因素
竞争程度 产品需求水平
劳动力市场因素
需求的性质 供给的性质
组织因素
行业 战略 规模 管理者
第三节 市场薪酬调查
薪资调查是确定企业薪酬水平的重要手段。
薪酬调查的定义与作用
薪酬调查（Compensation Survey）： 是一个搜集和判断关于其他雇主支付给 员工的薪酬信息的系统性过程。 薪酬调查能够提供一个组织在制订相 对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政 策转化为薪资水平和薪资结构的时候所 需要的资料。
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1）
自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本 土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。
“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”
企业特征要素对薪酬水平的影响
行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所 在的行业的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因 素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。
企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下， 大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水 平要高。
薪酬调查中需要搜集的信息类型
组织的性质
• 标志性特征 • 财务状况 • 规模 • 结构
总薪酬系统的特征
所采取的货币形式 所采取的非货币形 式
薪酬调查信息
在职者与工作的特征 • 日期 • 工作 • 个人 • 薪资
国际资料
一、 一般信息
1. 公司名称：
薪 酬
2.
联系方式： 第一联系人 姓名： 电话：
和内部差异性的结合。是效率薪酬一种 常用的形式 • 例如微软基本工资低于竞争对手；业绩 工资与对手持平；有贡献员工持股则是 领先型的；同时还为员工提供了富有挑 战型的工作。
资料：薪酬水平分析
企业薪酬水平 市场薪酬水平
企业薪酬水平
基层
中层
高层
17
• 新员工起薪
• 员工要求你加薪，你该怎么办？
• 福特减时增薪
成本压力大，必须保证高投入 高回报，通常规模较大、投资 回报率较高、薪酬成本在企业 经营中所占比率较低、产品市 场上的竞争者少的企业采取这 种政策。
优点
局限
薪酬领先政策
•企业的风险较小 •能够吸引到足够数量的员工 •确保自己的薪酬成本与竞争对 手保持一致
难以吸引非常优秀的求职者 甄选成本较高 薪酬调整在很多情况出现时滞
薪酬政策实际上向当前以 及未来的员工反映了雇主 所期望的那些行为。
薪资管实践必须用更高 的薪资、更多的奖金以 及其他形式的报酬来认 可员工的这些行为。
产品市场对企业薪酬水平的影响
产品市场上的竞争程度。企业所在的产品市场结构通 常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不 同的类型。
企业产品的市场需求水平。假定企业可以利用的技术、 资本和劳动力供给保持不变，如果产品市场对于某企 业所提供的产品或劳务的需求增加，那么在产品价格 不变的情况下，企业能够出售更多的产品或服务。
准备阶段
设计调查问卷 并实施调查
调查结果分析 结果分析报告
审查已有薪酬调查数据，确定 调查的必要性及实施方式 ；
选择准备调查的职位及层次 ； 界定劳动力市场范围，明确调
查对象的目标企业及其数量 ； 选择所要搜集薪酬信息内容 ；
核查数据； 分析数据 ：
频度分析 趋中趋势分析 离散分析 回归分析
塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很 大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相 应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力 资源的态度。
企业薪酬水平选择
两个目标Baidu Nhomakorabea控制劳动成本和吸纳维系员工
目标1：控制劳动成本 • 薪酬水平决策会对企业的总成本产生重大影响。在其他条
件相同的情况下，薪酬水平越高，劳动力成本也就越高 • 劳动力成本 = 雇员人数 × 平均工资（基本工资、工
• 两个限制会对雇主产生不同的影响： • 支付低薪酬的雇主不得不雇佣效率最低的工人；
或者多忍受更频繁的人员流动 • 支付高薪酬的雇主，在人员获取方面具有优势，
但是也必须还必须尽量缩小产品成本与劳动力 报酬之间的差距，因为这是利润
市场薪酬策略
• 薪酬领先政策
•能够提高组织吸引和保留高质 量劳动力的能力 •减少企业在员工甄选方面指出 的费用 •有助于改进员工的工作绩效 •减少因薪酬问题引起的劳动纠 纷
第一节 薪酬水平及其外部竞争性决策
• 薪酬水平：一个企业中各岗位、各部门 及整个企业的平均薪酬水平。决定了企
业外部竞争性，吸引、留住人才的重要 砝码。
薪酬水平及外部竞争性的作用
吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留 员工方面的重要性是显而易见的。
控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支 出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低 成本作为竞争手段的企业中。
，比如工程师、办公室主管、班长、秘书、司机等。
l 操作人员：执行生产线上的简单、重复性工作的人，包括技术工人和非技术工人。
………
4、股票期权 有资格享受股票期权 的员工类型
期权授予频率
期权授予基准
股票期权计划（请提 供文本复件）
ａ 享受员工类型 ｂ 最高可能数量 ｃ 股票价格或折扣 ｄ 期权年限 ｅ 授予时间表
好
差
不明确
不同发展阶段的公司薪酬策略
公司规模
滞后型 跟随型 领先型 跟随型 滞后型 跟随型
发展阶段
创立 高增长 成熟期 平稳期 衰退期 复活期
工资
低 有竞争力 有竞争力 高
高 有竞争性
奖金
高
高 有竞争力 低
无
高
股利
低
低 有竞争力 高
高
低
竞争性薪酬政策选择：混合政策
一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）
高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175 万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士 的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增 12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部 分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补 充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪 不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
优点
局限
跟政随策型策略
•有助于提高员工的组织承诺度 •成本压力小
削弱企业吸引和保留员工的 能力
员工流失率较高
优点
局限
市场政滞策后策略
薪酬水平策略的效果
薪酬政策
高于市场 等于市场 低于市场
吸 引力
薪酬政策目标
保 控制劳动 降低对报 提高生
持力
成本 酬的不满 产率
好
好
不明确
好
不明确
中
中
中
中
不明确
差
不明确
第二节 薪酬水平决策的主要影响因素
内部因素
• 企业业务性质与内容：劳动密集型（降成
本），高技术企业（人才比金钱更重要）
• 企业实际支付能力：量力而行 • 企业哲学与管理文化：认为员工“经济
人”、“复杂人” • 岗位责任轻重和难度
外部竞争性与劳动力市场
资本供给者 资本市场
企
消
产品市场
费
者
劳动者
业 劳动力市场
¨有
¨ 没有
¨ 请说明：
薪资调查
薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同岗 位的薪酬水平。
1）企业大约 20% 的岗位薪酬是在对同类企业中， 同类岗位的调查基础上确定的。
2）将一些岗位的薪酬确定后，以此作为薪酬等级的 标准，并根据其他岗位在企业中的相对价值确定 其工资水平。
3）搜集其他有关员工福利、保险及保障信息。
薪酬调查的实施步骤
第二联系人 职位： 传真：
调
通讯地址：
查 3. 行业类型： □ 银行业
问 □ 建筑业
卷 节
□ 消费品行业 □ 跨行业集团企业 □ 高科技行业
Email地址：
□ 石油／化工／能源业 □ 医药保健业 □ 零售业 □ 电信业 □ 交通业
选 □ 保险业
□ 贸易
（ □ 制造业
□ 房地产业
□ 其他行业（请注明）：
员工状况 人员流动 岗位设置 劳动时间 保险福利 薪酬增长
• 薪资调查的类型 商业调查：咨询服务结构的商业性服务。 专业调查：行业机构（美国管理协会 AMA等）提供的 行业和职业薪酬信息。 政府调查：美国劳工局每年举行三次调查（PATC） 地区工资 行业工资 职业工资
• 按调查方式：正式调查和非正式调查
企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平 的影响无疑是非常直接的。
企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影 响
薪酬定位
• 基于职位的薪酬定位：岗位重要性 • 基于技能的薪酬定位：技能与职位要求
吻合 • 基于绩效的薪酬定位：绩效表现付酬 • 基于宽带的薪酬体系设计：
• 案例
劳动力需求理论及其启示
理论
补偿性工资 差别理论
效率 工资 理论
信号 理论
推论
带有负面特征的工作必 须支付较高的工资才能 吸引劳动者来承担。
怎么办？
在职位评价中，报酬 要素必须能够反映工 作的这些负面特征。
高于市场水平的工资水平 会通过吸引高素质的员工 以及使他们更不愿意离开 企业而改善效率。
甄选配置方案必须能够挑 选出最好的员工。工作的 结构设计必须能够利用效 率工资所引发的劳动者的 更大努力程度。
3 4. 公司主要股东及其所占份额
，
，
.
5.
1□
）
□ □
中国本土员工数量： 管理层： 非管理层： 操作层：
北京
上海
广东
6. 公司雇用的其他类型员工包括：归国华裔雇员： 香港雇员：
外派雇员：
* 注：
l 管理人员：负责指导和控制整个公司或某一个部门工作的人，比如部门经理中高层管
理人员。
l 非管理人员：负责部门或者公司日常专业或技术工作以及事务和一般支持性工作的人
薪酬调查（发多少）
薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部
均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工 的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一 致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企 业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作 成比例，即满足薪酬的公平性。
• 薪资调查的主要内容 行业性质 企业规模 组织结构 经营状况 薪酬政策 薪酬水平
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-3）
员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟， 双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年 内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、 员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是 制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满 足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪 酬方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想 员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体 系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。 同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。
资增长、福利、津贴和补贴等）
目标2：吸纳和维系企业所需要的员工
• 企业薪酬水平决策：在两个目标之间寻求平衡点
• 例: 福特公司 宝洁公司
企业薪酬水平选择
• 雇主支付给员工薪酬高于劳动力市场平均工资， 在获取员工方面有竞争力
• 但是雇主还必须追随本行业的工资水平，才能 保证人工成本的不高于市场平均水平，否则在 产品市场上处于不利地位
关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。
竞争性薪酬政策选择：混合政策
混合型薪酬策略： • 这种薪酬策略较好地考虑到外部竞争性
相关劳动力市场的界定
对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇 主。 对同一地理区域内的员工展开竞争的雇主。 同行业的雇主。 组织规模类似的雇主。
外部竞争性的影响因素
产品市场因素
竞争程度 产品需求水平
劳动力市场因素
需求的性质 供给的性质
组织因素
行业 战略 规模 管理者
第三节 市场薪酬调查
薪资调查是确定企业薪酬水平的重要手段。
薪酬调查的定义与作用
薪酬调查（Compensation Survey）： 是一个搜集和判断关于其他雇主支付给 员工的薪酬信息的系统性过程。 薪酬调查能够提供一个组织在制订相 对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政 策转化为薪资水平和薪资结构的时候所 需要的资料。