企业战略规划与管理
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 战略管理是要解决企 业与其所处的环境的 适应性问题
• IBM • 80年代大型机增长速度
降低，PC增长速度飞速 •
14
资源适应性
• 解决企业的经营与其所 拥有的资源和能力适应性 问题 • 投资的分配 • 人员的招收和去留 • 分公司的兼并或出让
• IBM • 前总裁为挽救颓势，裁
员10万 •
15
战略制定的方式 1：内部人制定。 2：外部人制定。 3：联合制定
• 自上而下
• 上下结合 • 特别小组
52
二.战略规划制定的一般方法
• 确定企业任务（愿景） • 认定外部威胁与机会 • 认定内部优势与劣势 • • 制定备选战略 • 评价备选战略 • 选定战略
53
1.确定企业任务（愿景）
什么是企业愿景
46
辅
企业基础建设
助
人力资源管理
活
科学和技术研究
动
物资采购管理
地 质 研 究
地 球 物 理 勘 探
钻 井 完 井
测 井 、 测 试
方 案 研 究 和 设 计
工 程 建 设
钻 井 完 井
调 试 、 验 收 、 投 产
作 业 支 持
油 藏 管 理
油 气 水 井 控 制
修 井 作 业
增 产 作 业
注 水 处 理
20
21
战略管理的分析方法
• PEST分析———--（宏观环境） • 行业环境分析——（行业运营、竞争环境） • 竞争对手分析——（主要竞争对手环境） • 内部环境分析——（企业内部运营环境） • 主要竞争战略类型分析
22
一.宏观环境分析
PEST分析（总体环境） • 政治（Political） • 经济（Economy） • 社会（Society） • 技术（Technology）
设 备 维 修
平 台 辅 助 操 作
油 气 水 处 理
原 油 存 储
营外 销输
运 输
利 润
地球勘探和评价 开发建设
生产操作
销售
基本活动
中国海洋石油公司价值链构成
47
外包的战略选择
外包的理论基础 ➢ 改进企业的集中度 ➢ 接近世界级能力 ➢ 加速获得企业重构的效益 ➢ 分散风险 ➢ 使资源用于其它目的
公司愿景，就是一种描述组织目的、使命和未来理 想状态的浓缩的“企业蓝图”。
她虽然不可能对组织所追求的经营形态和组织体制进行系统而 详细的描述和设计，但却可以为在“黑暗”中探索的企业送来一束 “微明”，为企业确定一种虽然是萌芽时期但却“健康”的未来组 织形态，为企业战略确定某些重要的开端和主要的方向，集中企业 决策中的某些关键的意图和思路，从而可以引导企业战略沿着沿着 一条正确的“路线”不断前进。
高成本
no
no 竞争劣势 低于平均
水平的业绩
Yes no no Yes yes Yes yes yes
yes/no yes/no
yes
暂时优势 平均/高于 平均业绩
持续的竞 超过平均 争优势 水平的业绩
45
价值链分析
利润
支持性活动
企业战略 人力资源管理
采购
采购
生产 管理
配送
市场 售后 营销 服务
基本活动
▪ 分担市场开发的成本
▪ 加速技术标准化或合法化 ▪ 美化产业形象
36
7.正确看待对手
只有永久的利益，没有永久的对手 合作：好的队手，不打价格战，尊重守则 坏的竞争者：价格战，破坏守则
案例：中国空调的价格战--拣了芝麻丢了西瓜
37
8.竞争分析中的博弈论
顶牛博弈
司 机2
退避让路
勇往直前
司 机 1 退避让路
wenku.baidu.com
• IBM • 80年代采取保守的态度，
只想稳固大型机市场， 而疏忽了PC市场，导致 失败
•
12
经营范围框定
• 在什么领域经营？ • 在很多领域经营还是
集中在一个领域经营？ • 哪一个经营领域是重
点？
• IBM • 集中在大型机还是PC，
还是两者兼顾 •
13
环境适应性
• 外界环境是企业自身 不能控制的力量，但 却是决定企业盛衰的 关键因素
企业战略规划与管理
1
2
3
前言：为什么要学习企业战略管理
➢ 人类失去联想，世界将会怎样？
➢ 企业没有战略，前途将会怎样？
➢ 两种人做梦; 战略:
做梦
➢ 吃不穷，穿不穷，
一世穷
➢ 战略也叫简单化的 “聪明学”
思想解放黄金万两，思想封闭受苦受气
谁动了我的奶酪：战略思考—把握
，把握竞争
4
第一章 企业战略管理原理 第二章 企业战略管理的分析方法 第三章 企业战略规划的制定、实施与调控
共同价值
战略
技能
人员
9
二.战略管理的发展
未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出 生产管理 经营管理 战略管理
10
三.战略管理的特点
价值观和期望的影响 经营范围框定 环境适应性 资源适应性 全局性 指导性 长远性 复杂性 层次性 系统性 竞争性：反应波特的五力模型
11
价值观和期望的影响
• 战略是那些对组织有 最大影响力的势力 （如董事长）的态度 和信仰的反应 - 开拓型 - 保守型
注意要点： 1、明确项目的目标和任务； 2、要得出明确的最后结论。
58
4.建立长期目标—战略规划
目标是愿境的具体化，是企业奋力争取希望 达到的未来状况，具体讲，是根据企业愿境而 提出的企业在一定时期内要达到的预期效果。
团队
预期
目标
各期、各 层子目标
59
5.制定备选战略
5
6
一.对战略管理的认识
1.战略观念的来源 • 企业战略自1965年美国经济学家安索夫
《企业战略论》问世后得到广泛应用。 • “战略”一词还广泛应用于政治、经济、
社会、文化、教育等领域。
7
2.战略管理体系的构成
• 战略思考 • 战略规划制定 • 战略规划实施 • 战略评价和调整
8
3.以战略为中心的管理平台--七S模型 体制
27
2. 竞争因素分析
1）波特的竞争力量模型 潜在替代产品开发
供应方议价力量
企业间竞争
购买方议价力量
潜在竞争者加入
28
2）相关案例分析
1.新进入者的威胁 案例：美国联合打击假克虫汽车
2.替代品的威胁 案例：签字笔 案例：教授的替代品 案例：杜邦公司发明替代皮革，皮革协会反击
6 29
三.竞争对手分析
23
1.宏观环境分析的原则
四要素原则： 扫描：确认环境中与本企业有关的信号 监视： 预测：根据监测的结果对环境的变化及其趋势进行预测 评价：确认环境的变化及其趋势对企业来说是机会还是威胁
信息敏感性： 案例：推销鞋 案例：温州人
24
2.从哪几方面进行分析？
文化环境： 外圆内方：内向型 外方内圆：外向型 爱你在心口常开 案例：筷子文化的灵活性
➢ 核心竞争能力是
公司在为顾客提供价 值的能力上独具特色 的基础 ➢ McKinsey&Co. 建议， 在制定战略中要识别 出 个核心能力.
43
一个能力 成为核心能力的条件是：
有价值 稀缺 模仿的高成本 不可替代
44
核心能力标准的组合与竞争优势的关系
有价值 No
稀缺 no
模仿的 不可替代 竞争结果 业绩预期
• 弱点—机会战略（WO）
• 优势—威胁战略（ST） 利用企业优势回避或减轻外部威胁
• 弱点—威胁战略（WT）
56
SWOT分析法矩阵示意图
内部
外部
得分 合计
项目机会
1. 2. 3.
优势
1. 2. 3.
得分
项目问题
1. 2. 3.
劣势
1. 2. 3.
得分
57
案例研讨：项目可行性研究
假设您是一家自行车厂的厂长，鉴于 自行车市场状况，您欲开发新款的电动自 行车，请利用SWOT分析方法，对该项目 进行项目可行性的分析。
31
3.对手分析--- 竟争对手反击概要
➢ 攻击行动-预测对手可能发起的战略变革 1：对现有地位的满意程度 2： 3：行动的力度和严重性
➢ 防御能力 1：脆弱性，对手的薄弱环节 2： 3：报复的后果
➢ 战场选择 对手准备不足/热情不足/对手畏惧的细分市场
32
4.对手分析--智能情报分析系统
➢ 搜集资料： ▪ 实地资料、出版资料
54
2-3.认定外部威胁与机会，认定内部优势与劣势
SWOT矩阵分析法
•
优势（Strengths） 弱点（weaknesses）
• 机会 • （Opportunities）
SO
OW
• 威胁 • （Threats）
TS
TW
55
产生四种组合策略
• 优势—机会战略（SO） 发挥企业内部优势，利用企业外部机会
40
实力悬殊公司之间的竞争策略
➢ “智猪博弈”中“共同生存”的均衡结果只有在大猪 的食物份额没有受到小猪严重威胁时成立。
弱小一方的策略：申请专利 等待：允许主导品牌开拓市场。自己定位在较
低价格上，享受主导品牌的强大广告所带来 的市场机会。 不要贪婪：只要主导品牌认为弱小公司不会对自己 形成威胁，它就会不断创造市场需求。
全局性
• 战略影响到企业的各 部门并波及各种决策 - 作业方式 - 经营活动内容 - 活动规模 - 人员组织方式 -管理人员日常决策
• IBM • 裁员10万的举措影响各
个部门
•
16
复杂性
• 因为未来情况的不确定性导致战略决策的不确 定性。
• 战略是要企业用整体的观点进行管理，需协调 不同背景、利益、责任和观点的管理人员达成 一致。
48
五.主要竞争战略类型分析
1.一般性竞争战略
• 成本领先战略 • 专一经营战略 • 差异化战略
49
2.其他主要竞争战略类型分析
一体化战略 加强型战略 多元化战略
前向一体化 后向一体化 横向一体化 市场渗透
产品开发 集中多元 横向多元 混合多元
防御型战略
合资 合作 收缩
清算 组合
50
51
一.制定战略规划的工作方式
冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
19
重温为什么要学习企业战略管理
环境的变化：从4S变为4D
4S：
(静态的）static （单一的）single （简单的）simple
（安全的）safe
4D： dynamic（动态的） diverse （多样化的） difficult（困难的） dangerous（危险的）
，
1 ，3
勇往直前
3 ，1
0 ，0
* 前后两个数字分别司机 1、司机 2 的得益（满足感）。
38
•囚 徒 困 境
囚
不坦白
徒 B 坦白
囚徒A
不坦白
坦白
-8，0
0，-8
-5，-5
39
•智 猪 博 弈
大猪
按按钮 等待
小猪
按按钮
等待
5 ， 1* 9 ，-1
4 ，4 0 ，0
• * 前后两个数字分别表示大猪、小猪的得益 （净进食量）。
• 包含组织结构的变化。
17
层次性：公司级、事业部级、职能级 系统性：企业经营管理各方面配套 竞争性：波特的五力模型
18
四.中国企业急需重视战略
➢ 日本有专家提出死亡谷的概念： ➢ 企业如果一直按照自己的成功模式走下
去，就一定会走进死亡谷。 ➢ 所以企业到一定的时候必须进行变革。 ➢ 对于冬天，没有预见，没有预防，就会
案例：珠海格力空调
34
6.对手带来的好处
• 对手竞争使行业活力增加
案例：日本人沙丁鱼罐头 案例：美国，保护麓
➢ 增加竞争优势 ▪ 吸收需求波动
▪ 提供成本保护伞 ▪ 服务于不具吸引力的细分市场 ▪ 增加竞争动力 ▪ 降低反垄断的风险
35
➢ 改善当前的产业结构 ▪ 增加产业需求
▪ 促进产业升级 ➢ 协助市场开发
41
主导企业的策略：
➢ 接受小公司，小刺激
➢ 对威胁的限制要清楚—及时反扑
➢ “智猪博弈”表明，每个公司都应该 仔细考虑用什么东西来构筑了市场中 理性的限制。
42
四. 内部环境分析
资源、能力、核心竞争能力
内部分析框架
➢ 魁奈的人体比喻 ➢ 市场营销－ ➢ 财务－血液 ➢ 会计－免疫 ➢ 生产－ ➢ 研发－繁衍 ➢ 管理－大脑中枢
1.对手意识和竞争意识
谁是对手？ 非洲草原：野马--吸血蝙蝠 广州大汽车销售商，小商顺便搭车 野猪打滚，野马变野猪--相对竞争优势: 两个小孩碰熊,如何跑 竞争意识：谁是朋友、对手？
30
2.竞争对手分析框架
未来目标：什么驱使着竟争对手？ 现行战略： 假设：关于自身和产业 能力：强项和弱项 反应：这会如何改变我们与对手之间的关系?
➢ 资料分类
➢ 向战略制定者通报 ▪ 常规剪报汇编 ▪ 常规竞争对手情况汇报
▪ 规划中的竞争对手汇报 ➢ 竞争对手分析
33
5.对手分析与产业预测
➢ 对手可能的行动所产生的相互作用意味着什么？ ➢ 这些公司目标是否一致或冲突？ ➢ 这些公司的持续增长与产业预测的发展速度是否
持平？是否会有新的进入？ ➢ 这些可能行动结合起来是否揭示了产业结构？
25
政治和法律环境的关键要素
➢ 政治制度 ➢ 政党及政党制度
➢ 政府的方针政策 ➢ 政治气氛
➢ 司法及执法机关 ➢ 对政府的满意度和信任度 ➢ 廉政建设 ➢ 罢工和抗议情况
案例：哈默从
苏联留学回美国 预见作酒桶
26
二. 行业环境分析
行业分类，国家标准，十大行业 ： 1.一般分析
相关利益者分析（投资人、经营者、供应 商、用户、政府、竞争对手和企业员工等） 2. 竞争因素分析
• IBM • 80年代大型机增长速度
降低，PC增长速度飞速 •
14
资源适应性
• 解决企业的经营与其所 拥有的资源和能力适应性 问题 • 投资的分配 • 人员的招收和去留 • 分公司的兼并或出让
• IBM • 前总裁为挽救颓势，裁
员10万 •
15
战略制定的方式 1：内部人制定。 2：外部人制定。 3：联合制定
• 自上而下
• 上下结合 • 特别小组
52
二.战略规划制定的一般方法
• 确定企业任务（愿景） • 认定外部威胁与机会 • 认定内部优势与劣势 • • 制定备选战略 • 评价备选战略 • 选定战略
53
1.确定企业任务（愿景）
什么是企业愿景
46
辅
企业基础建设
助
人力资源管理
活
科学和技术研究
动
物资采购管理
地 质 研 究
地 球 物 理 勘 探
钻 井 完 井
测 井 、 测 试
方 案 研 究 和 设 计
工 程 建 设
钻 井 完 井
调 试 、 验 收 、 投 产
作 业 支 持
油 藏 管 理
油 气 水 井 控 制
修 井 作 业
增 产 作 业
注 水 处 理
20
21
战略管理的分析方法
• PEST分析———--（宏观环境） • 行业环境分析——（行业运营、竞争环境） • 竞争对手分析——（主要竞争对手环境） • 内部环境分析——（企业内部运营环境） • 主要竞争战略类型分析
22
一.宏观环境分析
PEST分析（总体环境） • 政治（Political） • 经济（Economy） • 社会（Society） • 技术（Technology）
设 备 维 修
平 台 辅 助 操 作
油 气 水 处 理
原 油 存 储
营外 销输
运 输
利 润
地球勘探和评价 开发建设
生产操作
销售
基本活动
中国海洋石油公司价值链构成
47
外包的战略选择
外包的理论基础 ➢ 改进企业的集中度 ➢ 接近世界级能力 ➢ 加速获得企业重构的效益 ➢ 分散风险 ➢ 使资源用于其它目的
公司愿景，就是一种描述组织目的、使命和未来理 想状态的浓缩的“企业蓝图”。
她虽然不可能对组织所追求的经营形态和组织体制进行系统而 详细的描述和设计，但却可以为在“黑暗”中探索的企业送来一束 “微明”，为企业确定一种虽然是萌芽时期但却“健康”的未来组 织形态，为企业战略确定某些重要的开端和主要的方向，集中企业 决策中的某些关键的意图和思路，从而可以引导企业战略沿着沿着 一条正确的“路线”不断前进。
高成本
no
no 竞争劣势 低于平均
水平的业绩
Yes no no Yes yes Yes yes yes
yes/no yes/no
yes
暂时优势 平均/高于 平均业绩
持续的竞 超过平均 争优势 水平的业绩
45
价值链分析
利润
支持性活动
企业战略 人力资源管理
采购
采购
生产 管理
配送
市场 售后 营销 服务
基本活动
▪ 分担市场开发的成本
▪ 加速技术标准化或合法化 ▪ 美化产业形象
36
7.正确看待对手
只有永久的利益，没有永久的对手 合作：好的队手，不打价格战，尊重守则 坏的竞争者：价格战，破坏守则
案例：中国空调的价格战--拣了芝麻丢了西瓜
37
8.竞争分析中的博弈论
顶牛博弈
司 机2
退避让路
勇往直前
司 机 1 退避让路
wenku.baidu.com
• IBM • 80年代采取保守的态度，
只想稳固大型机市场， 而疏忽了PC市场，导致 失败
•
12
经营范围框定
• 在什么领域经营？ • 在很多领域经营还是
集中在一个领域经营？ • 哪一个经营领域是重
点？
• IBM • 集中在大型机还是PC，
还是两者兼顾 •
13
环境适应性
• 外界环境是企业自身 不能控制的力量，但 却是决定企业盛衰的 关键因素
企业战略规划与管理
1
2
3
前言：为什么要学习企业战略管理
➢ 人类失去联想，世界将会怎样？
➢ 企业没有战略，前途将会怎样？
➢ 两种人做梦; 战略:
做梦
➢ 吃不穷，穿不穷，
一世穷
➢ 战略也叫简单化的 “聪明学”
思想解放黄金万两，思想封闭受苦受气
谁动了我的奶酪：战略思考—把握
，把握竞争
4
第一章 企业战略管理原理 第二章 企业战略管理的分析方法 第三章 企业战略规划的制定、实施与调控
共同价值
战略
技能
人员
9
二.战略管理的发展
未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出 生产管理 经营管理 战略管理
10
三.战略管理的特点
价值观和期望的影响 经营范围框定 环境适应性 资源适应性 全局性 指导性 长远性 复杂性 层次性 系统性 竞争性：反应波特的五力模型
11
价值观和期望的影响
• 战略是那些对组织有 最大影响力的势力 （如董事长）的态度 和信仰的反应 - 开拓型 - 保守型
注意要点： 1、明确项目的目标和任务； 2、要得出明确的最后结论。
58
4.建立长期目标—战略规划
目标是愿境的具体化，是企业奋力争取希望 达到的未来状况，具体讲，是根据企业愿境而 提出的企业在一定时期内要达到的预期效果。
团队
预期
目标
各期、各 层子目标
59
5.制定备选战略
5
6
一.对战略管理的认识
1.战略观念的来源 • 企业战略自1965年美国经济学家安索夫
《企业战略论》问世后得到广泛应用。 • “战略”一词还广泛应用于政治、经济、
社会、文化、教育等领域。
7
2.战略管理体系的构成
• 战略思考 • 战略规划制定 • 战略规划实施 • 战略评价和调整
8
3.以战略为中心的管理平台--七S模型 体制
27
2. 竞争因素分析
1）波特的竞争力量模型 潜在替代产品开发
供应方议价力量
企业间竞争
购买方议价力量
潜在竞争者加入
28
2）相关案例分析
1.新进入者的威胁 案例：美国联合打击假克虫汽车
2.替代品的威胁 案例：签字笔 案例：教授的替代品 案例：杜邦公司发明替代皮革，皮革协会反击
6 29
三.竞争对手分析
23
1.宏观环境分析的原则
四要素原则： 扫描：确认环境中与本企业有关的信号 监视： 预测：根据监测的结果对环境的变化及其趋势进行预测 评价：确认环境的变化及其趋势对企业来说是机会还是威胁
信息敏感性： 案例：推销鞋 案例：温州人
24
2.从哪几方面进行分析？
文化环境： 外圆内方：内向型 外方内圆：外向型 爱你在心口常开 案例：筷子文化的灵活性
➢ 核心竞争能力是
公司在为顾客提供价 值的能力上独具特色 的基础 ➢ McKinsey&Co. 建议， 在制定战略中要识别 出 个核心能力.
43
一个能力 成为核心能力的条件是：
有价值 稀缺 模仿的高成本 不可替代
44
核心能力标准的组合与竞争优势的关系
有价值 No
稀缺 no
模仿的 不可替代 竞争结果 业绩预期
• 弱点—机会战略（WO）
• 优势—威胁战略（ST） 利用企业优势回避或减轻外部威胁
• 弱点—威胁战略（WT）
56
SWOT分析法矩阵示意图
内部
外部
得分 合计
项目机会
1. 2. 3.
优势
1. 2. 3.
得分
项目问题
1. 2. 3.
劣势
1. 2. 3.
得分
57
案例研讨：项目可行性研究
假设您是一家自行车厂的厂长，鉴于 自行车市场状况，您欲开发新款的电动自 行车，请利用SWOT分析方法，对该项目 进行项目可行性的分析。
31
3.对手分析--- 竟争对手反击概要
➢ 攻击行动-预测对手可能发起的战略变革 1：对现有地位的满意程度 2： 3：行动的力度和严重性
➢ 防御能力 1：脆弱性，对手的薄弱环节 2： 3：报复的后果
➢ 战场选择 对手准备不足/热情不足/对手畏惧的细分市场
32
4.对手分析--智能情报分析系统
➢ 搜集资料： ▪ 实地资料、出版资料
54
2-3.认定外部威胁与机会，认定内部优势与劣势
SWOT矩阵分析法
•
优势（Strengths） 弱点（weaknesses）
• 机会 • （Opportunities）
SO
OW
• 威胁 • （Threats）
TS
TW
55
产生四种组合策略
• 优势—机会战略（SO） 发挥企业内部优势，利用企业外部机会
40
实力悬殊公司之间的竞争策略
➢ “智猪博弈”中“共同生存”的均衡结果只有在大猪 的食物份额没有受到小猪严重威胁时成立。
弱小一方的策略：申请专利 等待：允许主导品牌开拓市场。自己定位在较
低价格上，享受主导品牌的强大广告所带来 的市场机会。 不要贪婪：只要主导品牌认为弱小公司不会对自己 形成威胁，它就会不断创造市场需求。
全局性
• 战略影响到企业的各 部门并波及各种决策 - 作业方式 - 经营活动内容 - 活动规模 - 人员组织方式 -管理人员日常决策
• IBM • 裁员10万的举措影响各
个部门
•
16
复杂性
• 因为未来情况的不确定性导致战略决策的不确 定性。
• 战略是要企业用整体的观点进行管理，需协调 不同背景、利益、责任和观点的管理人员达成 一致。
48
五.主要竞争战略类型分析
1.一般性竞争战略
• 成本领先战略 • 专一经营战略 • 差异化战略
49
2.其他主要竞争战略类型分析
一体化战略 加强型战略 多元化战略
前向一体化 后向一体化 横向一体化 市场渗透
产品开发 集中多元 横向多元 混合多元
防御型战略
合资 合作 收缩
清算 组合
50
51
一.制定战略规划的工作方式
冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
19
重温为什么要学习企业战略管理
环境的变化：从4S变为4D
4S：
(静态的）static （单一的）single （简单的）simple
（安全的）safe
4D： dynamic（动态的） diverse （多样化的） difficult（困难的） dangerous（危险的）
，
1 ，3
勇往直前
3 ，1
0 ，0
* 前后两个数字分别司机 1、司机 2 的得益（满足感）。
38
•囚 徒 困 境
囚
不坦白
徒 B 坦白
囚徒A
不坦白
坦白
-8，0
0，-8
-5，-5
39
•智 猪 博 弈
大猪
按按钮 等待
小猪
按按钮
等待
5 ， 1* 9 ，-1
4 ，4 0 ，0
• * 前后两个数字分别表示大猪、小猪的得益 （净进食量）。
• 包含组织结构的变化。
17
层次性：公司级、事业部级、职能级 系统性：企业经营管理各方面配套 竞争性：波特的五力模型
18
四.中国企业急需重视战略
➢ 日本有专家提出死亡谷的概念： ➢ 企业如果一直按照自己的成功模式走下
去，就一定会走进死亡谷。 ➢ 所以企业到一定的时候必须进行变革。 ➢ 对于冬天，没有预见，没有预防，就会
案例：珠海格力空调
34
6.对手带来的好处
• 对手竞争使行业活力增加
案例：日本人沙丁鱼罐头 案例：美国，保护麓
➢ 增加竞争优势 ▪ 吸收需求波动
▪ 提供成本保护伞 ▪ 服务于不具吸引力的细分市场 ▪ 增加竞争动力 ▪ 降低反垄断的风险
35
➢ 改善当前的产业结构 ▪ 增加产业需求
▪ 促进产业升级 ➢ 协助市场开发
41
主导企业的策略：
➢ 接受小公司，小刺激
➢ 对威胁的限制要清楚—及时反扑
➢ “智猪博弈”表明，每个公司都应该 仔细考虑用什么东西来构筑了市场中 理性的限制。
42
四. 内部环境分析
资源、能力、核心竞争能力
内部分析框架
➢ 魁奈的人体比喻 ➢ 市场营销－ ➢ 财务－血液 ➢ 会计－免疫 ➢ 生产－ ➢ 研发－繁衍 ➢ 管理－大脑中枢
1.对手意识和竞争意识
谁是对手？ 非洲草原：野马--吸血蝙蝠 广州大汽车销售商，小商顺便搭车 野猪打滚，野马变野猪--相对竞争优势: 两个小孩碰熊,如何跑 竞争意识：谁是朋友、对手？
30
2.竞争对手分析框架
未来目标：什么驱使着竟争对手？ 现行战略： 假设：关于自身和产业 能力：强项和弱项 反应：这会如何改变我们与对手之间的关系?
➢ 资料分类
➢ 向战略制定者通报 ▪ 常规剪报汇编 ▪ 常规竞争对手情况汇报
▪ 规划中的竞争对手汇报 ➢ 竞争对手分析
33
5.对手分析与产业预测
➢ 对手可能的行动所产生的相互作用意味着什么？ ➢ 这些公司目标是否一致或冲突？ ➢ 这些公司的持续增长与产业预测的发展速度是否
持平？是否会有新的进入？ ➢ 这些可能行动结合起来是否揭示了产业结构？
25
政治和法律环境的关键要素
➢ 政治制度 ➢ 政党及政党制度
➢ 政府的方针政策 ➢ 政治气氛
➢ 司法及执法机关 ➢ 对政府的满意度和信任度 ➢ 廉政建设 ➢ 罢工和抗议情况
案例：哈默从
苏联留学回美国 预见作酒桶
26
二. 行业环境分析
行业分类，国家标准，十大行业 ： 1.一般分析
相关利益者分析（投资人、经营者、供应 商、用户、政府、竞争对手和企业员工等） 2. 竞争因素分析