班组长绩效管理培训课件ppt
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班组长培训课程PPT
执行力在班组管理中的应用
任务分配与跟进
班组长需根据团队成员的能 力和特点合理分配任务，并 定期跟进任务进度，确保任 务按时完成。
质量把控与改进
在执行过程中，班组长需关 注工作质量，及时发现并解 决问题，持续改进和优化工 作流程。
风险预控与应对
团队建设与凝聚力
班组长需具备风险预控意识， 提前识别潜在风险并制定应 对措施，确保团队在面对突 发情况时能够迅速应对。
协调处理冲突
在面对冲突时，能够采取合适的方法 进行协调和处理，化解矛盾，维护团 队的和谐稳定。
横向沟通与合作
注重与其他部门或团队的沟通与合作， 建立良好的工作关系，促进信息的共 享和协同工作。
纵向沟通与汇报
了解如何与上级进行有效的沟通和汇 报，准确传达工作进展和成果，获取 支持和指导。
激励与考核
目标设定与明确
04
班组长需要关注工作流 程和改进，以提高工作 效率和质量。
02 班组管理技能
CHAPTER
人员管理
人员招聘与选拔
具备一定的人力资源管理基础 ，能够根据岗位需求招聘合适 的人员，并从中选拔出优秀的
班组成员。
人员培训与发展
了解如何制定培训计划，组织 培训活动，帮助班组成员提升 技能和素质，促进个人和团队 的发展。
进度监控与跟进
及时跟进各项任务的进度，确 保工作按计划进行，并在出现 偏差时采取有效的调整措施。
质量把控与优化
注重工作质量的把控，通过不 断优化流程和方法，提高工作
效率和质量。
资源协调与整合
具备资源协调能力，能够整合 和调配班组内的资源，确保任
务的顺利完成。
沟通与协调
有效沟通
具备良好的沟通能力，能够清晰、准 确地传达自己的意见和指示，并倾听 班组成员的反馈和建议。
2023全新班组长管理培训课件ppt
给上层领导。
目标明确
制定明确的工作目标和计划， 带领团队朝着目标努力。
02
班组管理技能
人员管理
人员招聘与选拔
具备识别和选拔优秀人才的能 力，通过有效的招聘流程吸引
和留住人才。
人员培养与发展
关注员工个人成长，提供培训 和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效评估与管理
建立公平、客观的绩效评估体 系，对员工进行定期评估，提 供反馈和改进建议。
决员工问题。
任务分配
根据员工能力和工作需 求，合理分配任务。
监督指导
对班组成员的工作进行 监督指导，确保工作质
量。
班组长在企业管理中的重要性
01
02
03
承上启下
班组长是公司管理层与员 工之间的桥梁，能够上传 下达，确保信息的准确传 递。
员工榜样
班组长的一举一动都会影 响到员工的工作态度和效 率，因此班组长要以身作 则，成为员工的榜样。
3
质量改进与班组长管理
班组长应积极推动质量改进工作，鼓励员工提出 改进意见和建议，促进团队持续改进。
05
培训与发展
班组长培训需求分析
组织目标与战略
分析组织目标和战略，明确班组 长在实现这些目标和战略中的角
色和职责。
岗位能力要求
评估班组长岗位所需的能力、知识 和技能，明确培训重点和方向。
员工现状与差距
促进跨部门合作
与其他部门保持良好沟通合作关系，共同完 成工作任务和目标。
目标与计划管理
制定目标
根据组织战略和业务需求，制定班组 的工作目标和计划。
计划执行与监控
确保班组工作计划得到有效执行，及 时跟进工作进度，调整计划。
目标明确
制定明确的工作目标和计划， 带领团队朝着目标努力。
02
班组管理技能
人员管理
人员招聘与选拔
具备识别和选拔优秀人才的能 力，通过有效的招聘流程吸引
和留住人才。
人员培养与发展
关注员工个人成长，提供培训 和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效评估与管理
建立公平、客观的绩效评估体 系，对员工进行定期评估，提 供反馈和改进建议。
决员工问题。
任务分配
根据员工能力和工作需 求，合理分配任务。
监督指导
对班组成员的工作进行 监督指导，确保工作质
量。
班组长在企业管理中的重要性
01
02
03
承上启下
班组长是公司管理层与员 工之间的桥梁，能够上传 下达，确保信息的准确传 递。
员工榜样
班组长的一举一动都会影 响到员工的工作态度和效 率，因此班组长要以身作 则，成为员工的榜样。
3
质量改进与班组长管理
班组长应积极推动质量改进工作，鼓励员工提出 改进意见和建议，促进团队持续改进。
05
培训与发展
班组长培训需求分析
组织目标与战略
分析组织目标和战略，明确班组 长在实现这些目标和战略中的角
色和职责。
岗位能力要求
评估班组长岗位所需的能力、知识 和技能，明确培训重点和方向。
员工现状与差距
促进跨部门合作
与其他部门保持良好沟通合作关系，共同完 成工作任务和目标。
目标与计划管理
制定目标
根据组织战略和业务需求，制定班组 的工作目标和计划。
计划执行与监控
确保班组工作计划得到有效执行，及 时跟进工作进度，调整计划。
班组长培训ppt课件
引入先进的生产和管 理理念，对工作流程 进行优化和改进。
持续改进机制
建立持续改进的管理理念，鼓 励员工不断追求卓越。
定期对工作进行评估和总结， 找出需要改进的方面，制定改 进计划。
建立持续改进的考核机制，对 改进成果进行评估和奖励。
05
班组长领导力提升
领导风格选择
民主式领导
鼓励团队成员参与决策，发挥 其主动性和创造性。
企业班组管理展望
优化班组管理流程
针对企业实际情况，对班组管理 流程进行优化，提高管理效率。
创新班组管理模式
鼓励企业探索适合自身的班组管 理模式，激发班组创新活力。
提升班组整体素质
通过培训、选拔等途径，提升班 组整体素质，提高企业核心竞争
力。
感谢您的观看
THANKS
根据实际情况及时调整任务分 配，优化工作流程，提高工作 效率。
沟通协调
1 沟通方式选择
根据工作需要选择适当的沟通方式，如会议、电话、邮 件等。
2 信息传递与反馈
根据工作需要选择适当的沟通方式，如会议、电话、邮 件等。
3 协调解决问题
根据工作需要选择适当的沟通方式，如会议、电话、邮 件等。
4 促进团队协作
根据工作需要选择适当的沟通方式，如会议、电话、邮 件等。
激励与考核
01
02
03
04
激励机制建立
根据班组成员的需求和特点， 制定合理的激励机制，如薪酬
、晋升、奖励等。
考核标准制定
制定科学的考核标准和方法， 对班组成员的工作绩效进行公
正、客观的评估。
考核结果运用
将考核结果作为激励和改进的 依据，对表现优秀的班组成员
建立信任关系
2023全新班组长管理培训课件ppt
总结词
准确判断与深入分析
总结描述
班组长需要具备敏锐的观察力和判断力，能够及时发现并准确识别问题，同时 对问题进行分析，探究其产生的原因和影响。
解决方案制定
总结词
创新与可行性
总结描述
针对识别和分析的问题，班组长需要制定切实可行的解决方案。方案应具有创新 性，能够打破常规，同时要注重实际操作，确保解决方案的有效性。
目标分解
将整体目标分解为可执行的小目标，便于团 队成员逐一完成。
目标合理
确保目标的难度适中，既不过于简单也不过 于困难。
计划制定与执行
01
计划周密
制定详细的计划，包括时间安排、 任务分配、资源调配等。
计划执行
确保团队成员按照计划执行任务， 及时调整和优化计划。
03
02
计划灵活性
考虑到可能出现的意外情况，制定 备用计划以应对突发状况。
结果评估与反馈
评估公正
对团队成员的工作成果进行公正、客观的评估，避免主观偏见。
激励措施
根据评估结果给予相应的奖励或激励，提高团队成员的积极性。
反馈有效
对团队成员进行有效的反馈沟通，促进彼此理解和合作。
总结经验
总结本次工作的经验和教训，为今后的工作提供借鉴和参考。
04 问题解决能力
CHAPTER
问题识别与分析
了解其他部门的工作内容和需求，积极与 其他部门进行沟通和合作，促进班组与公 司整体工作的协同发展。
在与供应商、客户等外部合作伙伴的沟通 中，能够维护公司利益和形象，确保外部 关系稳定、和谐。
团队建设
团队文化培育
塑造积极向上的团队文化，激发员工 的团队意识和归属感。
团队活动组织
组织多样化的团队活动，增进员工之 间的相互了解和信任，提高团队凝聚 力。
准确判断与深入分析
总结描述
班组长需要具备敏锐的观察力和判断力，能够及时发现并准确识别问题，同时 对问题进行分析，探究其产生的原因和影响。
解决方案制定
总结词
创新与可行性
总结描述
针对识别和分析的问题，班组长需要制定切实可行的解决方案。方案应具有创新 性，能够打破常规，同时要注重实际操作，确保解决方案的有效性。
目标分解
将整体目标分解为可执行的小目标，便于团 队成员逐一完成。
目标合理
确保目标的难度适中，既不过于简单也不过 于困难。
计划制定与执行
01
计划周密
制定详细的计划，包括时间安排、 任务分配、资源调配等。
计划执行
确保团队成员按照计划执行任务， 及时调整和优化计划。
03
02
计划灵活性
考虑到可能出现的意外情况，制定 备用计划以应对突发状况。
结果评估与反馈
评估公正
对团队成员的工作成果进行公正、客观的评估，避免主观偏见。
激励措施
根据评估结果给予相应的奖励或激励，提高团队成员的积极性。
反馈有效
对团队成员进行有效的反馈沟通，促进彼此理解和合作。
总结经验
总结本次工作的经验和教训，为今后的工作提供借鉴和参考。
04 问题解决能力
CHAPTER
问题识别与分析
了解其他部门的工作内容和需求，积极与 其他部门进行沟通和合作，促进班组与公 司整体工作的协同发展。
在与供应商、客户等外部合作伙伴的沟通 中，能够维护公司利益和形象，确保外部 关系稳定、和谐。
团队建设
团队文化培育
塑造积极向上的团队文化，激发员工 的团队意识和归属感。
团队活动组织
组织多样化的团队活动，增进员工之 间的相互了解和信任，提高团队凝聚 力。
《班组绩效管理》PPT课件
• 面谈的进展
赢家
• 面谈以后
!
The Procedure of Interview 面谈的程序
• Prepare / 准备
• Build relationship with your subordinates (superior)与你的部属(上司) 建立关系
• Give feedback / 给予反响
X岗位KPI 与关键行为
Y岗位KPI 与关键行为
Z岗位KPI 与关键行为
企业业务 重点
部门业务重 点与目标
岗位职责与 工作重点
绩效管理链
职位说明书
培训及开展方案 绩效考核
目标的设定
设定工作目标
目标的种类
硬性目标 软性目标
好的工作目标须具备的因素
具体的行动 明确的目的 明确的责任划分 优先顺序的排列 明确的完成时间 明确的测评指标
员工目标与企业战略的结合
联系
公司战略 年度目标 部门的年度目标
贡献
1975 Peter Drucker
Manageme nt By Objectives
每个员工的年度工作目标
人力资源管理的一个重要局部是绩效管理导向的鼓励体系
公司战略和远景 适合战略的组织
年度计 划编制
公司年度目标 指 标 分 解
绩效管理的流程
职责、目标 及标准设定
结果提交
员工认同
奖惩管理
目标实施
绩效考核
管理者为什么需要绩效管理？
〔1〕管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而 是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。
〔2〕管理者必须通过下属实现自己的绩效目标。 〔3〕绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到
班组长绩效管理课件
(1)提供绩效评估的 事实依据。 (2)提供绩效改进的 事实依据。 (3)发现绩效问题和 绩效优秀的原因。 (4)在争议仲裁中的 利益保护。
(1)观察法： (2)工作记录法： (3)关键事件法： (4)相关人员反 馈法：
(1)让员工参与收 集信息。 (2)要注意有目 的收集信息。 (3)可采用抽样 的方法收集信息。 (4)要把事实与 推测区分开来。
班组长注意培养自己的倾听技术
不懂沟通的班组长不可能拥有一个高绩效的班组，再完美的考核制度都无 法弥补班组长和成员缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效反馈能够及时排除 障碍，最大限度地提高绩效。因此，在进行绩效反馈时，班组长首先要注意培 养自己的倾听技术： (1)忌面无表情。 (2)忌不耐烦的动作。 建议班组长在与成员进行绩效 沟通时遵循80／20法则：80％ (3)忌盛气凌人。 的时间留给员工，20％的时间 (4)忌随意打断下属。 留给自己，而自己在这20％的 时间内，有80％的时间在发问， (5)忌少问多讲。 20％的时间才用来“指导”、 “建议”、“发号施令”。 (6)忌用“你”沟通。 (7)忌笼统反馈。 (8)忌对人不对事。 (9)忌指手画脚地训导。 (10)忌“泼冷水”。
个人绩效计划沟通阶段
准备好沟通环境
回顾有关的信息
沟通的原则
确定关键绩效指标
沟通的过程
讨论主管人员提供的帮助
沟通后确认的问题
结束沟通
Performance Management Bring up Excellent Corporation & Staff
员工自我业绩管理与职业发展
班组长与直接上级的沟通方式
包括流程、协调、组织在内的工作方法。
工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境。 管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激 励、反馈等。
企业班组绩效管理规定介绍员工班组建设培训心得体会PPT模板课件
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80%
600
FIXED MANAGEMENT CONTENT TRAINING
汇报人：
时间：XX年XX月
Sa
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FIXED MANAGEMENT CONTENT TRAINING
汇报人：
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工作程序
WORKING PROCEDURE
定置内容
FIXED
CONTENT
关系说明
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FIXED MANAGEMENT CONTENT TRAINING
汇报人：
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工作程序
WORKING PROCEDURE
定置内容
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CONTENT
关系说明
RELATIONSHIP DESCRIPTION
班组长绩效管理课件
共同讨 论
绩效改进
如何改
善惩
罚
P
D
C 奖 励
SOP
愿景
世 界 一 流 公 司
PLAN
战略
一 强 三 优
目标 体系
国网公司
省公司
地市公司
职责 体系
指标 体系
县地公司
班组
个人
要做什么？ 该谁来做？ 做的标准？
DO
要如何做？(业务流程)
CHECK 做的好坏？ (绩效考核)
好→奖 坏→惩 (激励)
绩效面谈 绩效辅导
绩效管理的定义、目的
定义
绩效管理是指管理者与员工之间在责任目标与如何实 现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功达到 目标的管理实践和促进员工取得优异绩效，进而提高 整个企业绩效的管理过程。
目的
建立更客观而简洁的绩效优化体系以帮助、保留 和激励员工，将员工个人目标与公司目标相联系，进 行工作程序化管理，持续培养和发展员工以建立企业 核心发展能力，根据公司需要定位和调整人员等。
沟通目的和侧重点
1、在绩效计划阶段：管理者就绩效目标和工作目标与员 工讨论后达成一致； 2、在绩效辅导阶段：目的两个。一是班组长汇报工作进 展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办 法；二是主管对班组长的工作与目标计划之间出现的偏差 进行及时纠正。 3、在绩效评价和反馈阶段： 4、在绩效改进和辅导阶段：沟通目的主要是跟踪了解整 改措施的落实情况，并提供相关支持。
班组绩效目标的制定程序
班组长
收集本班组信息
了解本部门KPI中与本班组 密切相关部分
与部门主管一起研究本部门KPI 如何分解落实到本班组，制定初 步班组绩效目标
与班组成员讨论， 确认具体绩效目标
班组长及班组管理培训教材PPT(共50张)
案例3 老好人周姐
周姐问题在哪？是大家辜负了周姐的一片好心吗？
8
案例分析
老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处得不错。 对年轻司机，老赵更是象家长一样关心、照顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们服他，也怕他。在司机班里，不管是工作分派还是车辆管理，老赵说一不二，他的话有时比领导还好使。 司机们私下也嘀咕，这司机班可以不用章程了。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵得罪了，领导也得说好话。
案例1 任劳任怨的刘力
刘力是个称职的班长吗？他的问题在哪？
6
案例分析
经过一层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为钳工班班长。 为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。只要健全班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。 上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来，严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名工人被张军训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。 这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就气鼓鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远之”了，张军成了孤家寡人。
忠于公司，忠于上级，忠于本职工作，就是忠于自己。 企业就是你个人发展的平台，你忠诚于这个职业或工作，才有可能取得成功。 忠诚首先表现在忠于自己的本职工作。
如果你以追求尽善尽美的态度去对待你的工作，它也能以一种相应的态度来回报你，给你带来意想不到的丰厚报酬。既然要做，为什么不做得更好呢。
不要只为薪水而工作，即使它是你生存的必要。只有不断提高自身能力，才会有更大的发展。 忘掉眼前的报酬，全心全意去工作吧！世界终会给你厚报。
周姐问题在哪？是大家辜负了周姐的一片好心吗？
8
案例分析
老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处得不错。 对年轻司机，老赵更是象家长一样关心、照顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们服他，也怕他。在司机班里，不管是工作分派还是车辆管理，老赵说一不二，他的话有时比领导还好使。 司机们私下也嘀咕，这司机班可以不用章程了。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵得罪了，领导也得说好话。
案例1 任劳任怨的刘力
刘力是个称职的班长吗？他的问题在哪？
6
案例分析
经过一层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为钳工班班长。 为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。只要健全班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。 上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来，严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名工人被张军训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。 这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就气鼓鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远之”了，张军成了孤家寡人。
忠于公司，忠于上级，忠于本职工作，就是忠于自己。 企业就是你个人发展的平台，你忠诚于这个职业或工作，才有可能取得成功。 忠诚首先表现在忠于自己的本职工作。
如果你以追求尽善尽美的态度去对待你的工作，它也能以一种相应的态度来回报你，给你带来意想不到的丰厚报酬。既然要做，为什么不做得更好呢。
不要只为薪水而工作，即使它是你生存的必要。只有不断提高自身能力，才会有更大的发展。 忘掉眼前的报酬，全心全意去工作吧！世界终会给你厚报。
班组长管理培训PPT课件
本效 率
改
变
士 安气
部 属 的
全激
思 想
励
与
行
为
全面优质管理重要目标:八个零
不良0 浪费0 灾害0 停置0
库存0 故障0 切替0 拖延0
企
管
心
基
础
品质 企划
工
是是
作 目
万灵丹 维他命 三比 三现 三爱 三找 三不 三力
标
三好 三定 三上
金
字
5S 安全 效率 教育 士气
塔
简单易行 目视管理 天天见报 团队竞争 赏罚分明
• 影响力四个特征：
• 每个人都在影响别人。 • 永远不知道影响谁和怎么影响。 • 未来最好的投资是今日合适的影响。 • 影响可以培养。
造成问题原因： 你选错了人！ 缺乏训练和教导！ 虽有能力但不积极 ！
各种阻碍 •身体，精神及感情的 局限无法确定在什么情 形下按期望行为做事； •被要求在同一时间完 成相矛盾的工作； •缺乏足够的资源来做 事；
各部门对本部门服务的投诉每月不超过2宗。 10. 各项规章制度违规每月不超过2宗。
课程名称: 《班组长培训》 受训班长: ___________
部门主管签名:
日期:
查核项目 1.主动达成目标意识 2.下达指令的技巧 3.向主管报告的技巧 4.培训部属的技巧 5.工作态度 6.指导部属的态度 7.主动解决问题的能力 8.工作安全的措施 9.部属的士气 10.产品的品质 11.损障率 12.生产进度的达成
管理和非管理损耗故障损耗切换损耗品质不良损耗点点停止损耗生产线线速损耗工程内不良损耗工效损耗自动化置损耗能源损耗经费损耗物流损耗tpm课题化材料价格损耗性能移动率时间移动率直行率作业效率少人化无人化经费的削减材料费的削减改善小集团活动目标达成目标达成损耗构造图损耗构造图效率改善活动的主攻目标效率改善活动的主攻目标经营者要求的管理项目经营者要求的管理项目生产效率向上活动生产效率向上活动物料库存低减活动物料库存低减活动运营经费削减活动运营经费削减活动设备效率向上活动设备效率向上活动产品品质改善活动产品品质改善活动设计周期低减活动设计周期低减活动垃圾分类及再资源化垃圾分类及再资源化要才培养要才培养活动活动客户投诉低减活动客户投诉低减活动节能降耗活动节能降耗活动间接业务流程改善间接业务流程改善供应商支持活动供应商支持活动大大课课管理项目是确认工作管理项目是确认工作进展好坏的风标
改
变
士 安气
部 属 的
全激
思 想
励
与
行
为
全面优质管理重要目标:八个零
不良0 浪费0 灾害0 停置0
库存0 故障0 切替0 拖延0
企
管
心
基
础
品质 企划
工
是是
作 目
万灵丹 维他命 三比 三现 三爱 三找 三不 三力
标
三好 三定 三上
金
字
5S 安全 效率 教育 士气
塔
简单易行 目视管理 天天见报 团队竞争 赏罚分明
• 影响力四个特征：
• 每个人都在影响别人。 • 永远不知道影响谁和怎么影响。 • 未来最好的投资是今日合适的影响。 • 影响可以培养。
造成问题原因： 你选错了人！ 缺乏训练和教导！ 虽有能力但不积极 ！
各种阻碍 •身体，精神及感情的 局限无法确定在什么情 形下按期望行为做事； •被要求在同一时间完 成相矛盾的工作； •缺乏足够的资源来做 事；
各部门对本部门服务的投诉每月不超过2宗。 10. 各项规章制度违规每月不超过2宗。
课程名称: 《班组长培训》 受训班长: ___________
部门主管签名:
日期:
查核项目 1.主动达成目标意识 2.下达指令的技巧 3.向主管报告的技巧 4.培训部属的技巧 5.工作态度 6.指导部属的态度 7.主动解决问题的能力 8.工作安全的措施 9.部属的士气 10.产品的品质 11.损障率 12.生产进度的达成
管理和非管理损耗故障损耗切换损耗品质不良损耗点点停止损耗生产线线速损耗工程内不良损耗工效损耗自动化置损耗能源损耗经费损耗物流损耗tpm课题化材料价格损耗性能移动率时间移动率直行率作业效率少人化无人化经费的削减材料费的削减改善小集团活动目标达成目标达成损耗构造图损耗构造图效率改善活动的主攻目标效率改善活动的主攻目标经营者要求的管理项目经营者要求的管理项目生产效率向上活动生产效率向上活动物料库存低减活动物料库存低减活动运营经费削减活动运营经费削减活动设备效率向上活动设备效率向上活动产品品质改善活动产品品质改善活动设计周期低减活动设计周期低减活动垃圾分类及再资源化垃圾分类及再资源化要才培养要才培养活动活动客户投诉低减活动客户投诉低减活动节能降耗活动节能降耗活动间接业务流程改善间接业务流程改善供应商支持活动供应商支持活动大大课课管理项目是确认工作管理项目是确认工作进展好坏的风标
班组长培训课件PPT16(精)
04
班组沟通与协调技巧
班组内部沟通技巧
建立良好的沟通氛围
倡导开放、坦诚的沟通氛围， 鼓励班组成员积极表达意见和
看法。
倾听与理解
认真倾听班组成员的意见和建 议，理解他们的需求和关注点 。
清晰表达
用简洁明了的语言表达自己的 观点，避免使用模糊或含糊不 清的措辞。
及时反馈
对班组成员的工作表现和沟通 效果给予及时反馈，促进持续
利用先进的数字化和智能化技术，提高生 产现场的自动化和智能化水平，减少人工 干预，提高生产效率和质量。
员工培训与激励机制
持续改进与创新
加强员工培训，提高员工技能和素质；同 时建立有效的激励机制，激发员工的工作 积极性和创造力。
鼓励员工提出改进意见和建议，持续推动 生产现场管理的改进和创新，不断提高管 理水平和效率。
02
班组团队建设与管理
班组团队建设的目标与原则
目标
打造高效、协作、创新的班组团 队，提高团队整体绩效和竞争力 。
原则
坚持以人为本、公平公正、激励 与约束相结合的原则，促进团队 成员的全面发展。
班组团队建设的方法与技巧
方法
通过制定明确的团队目标、优化团队结构、加强团队沟通、开展团队活动等方 式，促进团队成员之间的信任与合作。
提供良好的工作环境和培训机 会，促进员工个人发展和团队
整体提升。
生产现场管理的流程与规范
资源准备与调度
合理安排人力、物力、财力等 资源，确保生产顺利进行。
产品质量检验
对生产出的产品进行严格的质 量检验，确保产品质量符合要 求。
生产计划制定
根据订单和市场需求，制定详 细的生产计划，明确生产任务 和时间节点。
。
班组长管理能力提升培训(PPT96张)
第三节 班组长对自己角色、权利和义务的准确把握 1. 班组长要代表三个立场： 面对下级代表经营者的立场， 面对经营者代表生产者的立场， 面对上级时，既代表部下又辅助上级。 2.如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟 有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么 他 虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的 作用，是没 有实际价值的班组长。当然，在对自己 角色的把握上也不可过激。
2．企业的纵向管理层次
在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：决策、管理和执行。
决策 决策
图1－1 企业纵向的管理层次 ◆经营决策层指总经理、董事长。负责企业战略的制及重大决策。 ◆管理层指部长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极 生产市场上所急需的各种产品。 ◆执行层就是最基层的管理者，例如班组长。
第五阶段
即在基层建立学习型、自主管理型、文化型、创新型、精细化型、高绩 效型等6T型班组,强调在班组职能健全和工作开展中发动全员的力量、激 发全员的参与 ,存在一定问题，即多职能易混淆，很多班组在职能上存 在多种复合需求，并不能独立界定和推行。
第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段
以结果为导向的模式——强调目标的实现但没 重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。 以5大员为核心的模式——将班组人员分成2类 制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。 以班组长个人为核心的模式——完全依赖 班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易 造成班组长与组员之间的对立.
5.班组的作用 （1）班组是公司各项规章制度、工艺 流程、具体工作落实的最终实施单位。 要实现生产管理规范化，首先要实现班 组管理单元的规范化，并通过班组管理 抓落实，提高业务技能，降低成本、提 高产品质量。每个班组的管理达到了制 度化、规范化，也就为生产管理上层面， 跨台阶提供了先决条件。
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上司
相关部门
现场管理者
同事
成果，结果
认可，价值
员工
2、现场管理中“人”的角色
•员工对业务 ✓不知道 ✓不能做 ✓不熟悉
作业指导 Job Instruction
人际关系管理 Job Relations
T.W.I.
•对现场的人际关系 ✓不能敞开心扉 ✓不够融洽 ✓有苦恼
•作业方法或成果 ✓不好 ✓不容易 ✓讨厌
时间限制）
２、不同岗位的目标值的协调性；
３、过程性指标用于推动总体结果目标的实现，是手段；
4、指标和目标不是一成不变的，需要根据实际情况的变 化而变化。
3）、将班组长的目标和组员的目标相结合
了解员工需求
为了达成个人目பைடு நூலகம்， 我们要完成团队的工
时当 候上 ，层
作目标才可以，从产
自我实现
量、质量、
其需 他求
作业改善 Job Methods
安全作业 Job Safety
对人的管理 是班组管理
的核心
•安全作业管理 ✓危险 ✓安全意识淡薄 ✓不遵守安全规定
3.绩效管理是一系列让被管理者完 成目标任务的管理过程
班组长你的资源有：
机器
人 目标
其他
环境
料
各种资源的整合都由“人”完成，人的能力、态度、素质等决 定了目标能否顺利完成。
2.1技能方法的传授：
作业指导书； 现场演示； 要领说明； 对象：新员工、老员工
单独 讲述 单独演示 演示喝讲述结合
3小时后记忆 70％ 72％ 85％
再问您：有多少个1，多少个9？ 作用：传递压力，确定期望，引导方向……
1.2为员工设定目标
1）班组长的目标是什么 2）为了达成“我”的目标，我的手下该达
成哪些目标？ 3）了解员工需求，将我们的目标进行同一
化。
1）班组长的目标
保质保量的完成生产任务： 产量＝ ？套/小时 质量合格率》？％ 工艺规范率》？％ 文明生产？ 设备保养？ 人员管理目标： 技能培训次数； 人员流失率 班组人才培养率（人才库）……
班组长绩效管理培训
主讲人：王爱莲 人力资源部 绩效专员
内容纲要：
一、绩效考核与绩效管理 二、为什么要进行绩效管理 三、如何进行班组内部绩效管理？ 1.目标设定； 2.辅导； 3.考核； 4.分析改进 四、问答互动
一、绩效管理与绩效考核
1. 管理的相关概念？ 管理：就是通过计划、组织、协调、控制等一系
规则：
不准说话；不准交头接耳；不准看他人的资料； 不能违规
班组长：必须要清晰的传达你的目标和要求
2.过程的绩效辅导
绩效目 标/计划 绩效分 绩效管 绩效辅 析/改进 理循环 导/反馈
绩效考 核/评价
绩效辅导——达成工作目标的有效途径
对方没学会是因为我没教好。 组员没有完成目标，是因为我事前没有做到位
4.班组中对员工管理的问题
1、老员工不听指挥
当班长真是 不容易阿！！
2、员工技能差
3、技能熟练的工人走的越来越多，影响生产
4、对员工进行考核和奖励，都会引起不满和抱怨
三.如何进行班组绩效管理
绩效目 标/计划 绩效分 绩效管 绩效辅 析/改进 理循环 导/反馈
绩效考 核/评价
1.绩效目标设定：
为了自己而是为了整个班组要努力完成目标，让大 家意识到“大家同在一条船”“一条绳上的蚂蚱”， 一个人出了问题整个班组都完蛋，每个人都完成目 标才能达到班组的目标。
实战演习：目标传达
互动游戏：谁最先完成 请5个人组成一个组，我们共有ABCDE五个角色，
要求：A只能和B联系，B可以将自己获得的信息 传递给A，但是不能要求A回应自己；B可以和C、 D、E双向联系，但是A、C、D、E之间不能互相 联系，只能经过B进行传递。且联系方式只能通 过纸条。
尊重需要 员工的需求是什么？
需无 求法 会达 加成 强的
社交需要 安全需要
工 安 人认 资 全 际同 收 、 关感 入舒 系
适
生理需要
………… …
1.3目标设定时的注意点
1）提前沟通说明：为什么“我们”要承担这些目 标，每个岗位的目标如何而来；
——尤其是对于那些“特殊岗位” 2）培养团队意识：让整个班组的员工意识到不是
——在前面吊一颗“胡萝卜”
1.1 目标的作用 1.2 如何设定
1）结果性目标； 2）过程性目标；
1.3目标设定的注意点：
——让员工认可这些目标 1）提前沟通说明 2）培养团队意识
1.1 目标的作用
请您数出以下共有多少个8
1 2 7 8 9 0 6 8 2 4 5 8 6 2 0 7 8 5 7 3 1 4 8 6 1 2 4 6 5 1 2 4 6 7 8 9 1 8 4 0 8 5 3 2 1 4 5 6 7 8
2）我的手下该怎么达成哪些目标？
1、结果性目标（结果导向）：
产量＝？个/分（？个/天） 合格率》？％ 2、过程性目标（行为导向）： 规范性操作：每次扣？分 顶岗：每次奖励？分 日常纪律：迟到、早退 3、素质导向：用于选拔
目标本身的特性：
１、目标要具有以下特点：SMART（具体、可测、可达到、相关性、
列手段对资源进行整合以完成目标的过程。 班组管理：通过一定手段对人、机、料、法、环
测进行协调安排以确保生产任务顺利完成的过程。 管理者：通过他人实现自己目标的人。
2.班组管理的核心是“人”，人的管理就是绩效 管理即对员工工作业绩和效果的管理。
2.什么是绩效管理与绩效考核？
案例：求学 1. 成绩判断：94分。 2.整个学习的过程和管理——绩效管理 整个学习的引导、辅导、考试和分析
3.点与环的区别：
绩效管理
工作前 工作后
目标
考 核
结果
指导 执行
信息反馈系统（统计系统）
工作中
工作中离不开绩效管理
二、为什么要进行绩效管理
没有绩效管理就没有管理！！！！
1.班组长的现场管理角色 2.现场管理中对“人”的管理是核心 3.5M1E中，对人的绩效管理是主导。
1、班组长所处的位置：现场的中心
案例：你之前没有说，我怎么知道！～～
一个员工被组长考核了，原因是？？？？
我们的管理风格：
技术骨干型 大撒把型 哥们义气型 盲目执行/
强硬型 劳动模范型
教练型
目标、培训、指导、放权
辅导内容——为达成目标所需要作措施
1、技能方法的传授； 2、不良行为的纠正； 3、表扬巩固良好行为： 4、工作兴趣、敬业精神和工作态度引导：
相关部门
现场管理者
同事
成果，结果
认可，价值
员工
2、现场管理中“人”的角色
•员工对业务 ✓不知道 ✓不能做 ✓不熟悉
作业指导 Job Instruction
人际关系管理 Job Relations
T.W.I.
•对现场的人际关系 ✓不能敞开心扉 ✓不够融洽 ✓有苦恼
•作业方法或成果 ✓不好 ✓不容易 ✓讨厌
时间限制）
２、不同岗位的目标值的协调性；
３、过程性指标用于推动总体结果目标的实现，是手段；
4、指标和目标不是一成不变的，需要根据实际情况的变 化而变化。
3）、将班组长的目标和组员的目标相结合
了解员工需求
为了达成个人目பைடு நூலகம்， 我们要完成团队的工
时当 候上 ，层
作目标才可以，从产
自我实现
量、质量、
其需 他求
作业改善 Job Methods
安全作业 Job Safety
对人的管理 是班组管理
的核心
•安全作业管理 ✓危险 ✓安全意识淡薄 ✓不遵守安全规定
3.绩效管理是一系列让被管理者完 成目标任务的管理过程
班组长你的资源有：
机器
人 目标
其他
环境
料
各种资源的整合都由“人”完成，人的能力、态度、素质等决 定了目标能否顺利完成。
2.1技能方法的传授：
作业指导书； 现场演示； 要领说明； 对象：新员工、老员工
单独 讲述 单独演示 演示喝讲述结合
3小时后记忆 70％ 72％ 85％
再问您：有多少个1，多少个9？ 作用：传递压力，确定期望，引导方向……
1.2为员工设定目标
1）班组长的目标是什么 2）为了达成“我”的目标，我的手下该达
成哪些目标？ 3）了解员工需求，将我们的目标进行同一
化。
1）班组长的目标
保质保量的完成生产任务： 产量＝ ？套/小时 质量合格率》？％ 工艺规范率》？％ 文明生产？ 设备保养？ 人员管理目标： 技能培训次数； 人员流失率 班组人才培养率（人才库）……
班组长绩效管理培训
主讲人：王爱莲 人力资源部 绩效专员
内容纲要：
一、绩效考核与绩效管理 二、为什么要进行绩效管理 三、如何进行班组内部绩效管理？ 1.目标设定； 2.辅导； 3.考核； 4.分析改进 四、问答互动
一、绩效管理与绩效考核
1. 管理的相关概念？ 管理：就是通过计划、组织、协调、控制等一系
规则：
不准说话；不准交头接耳；不准看他人的资料； 不能违规
班组长：必须要清晰的传达你的目标和要求
2.过程的绩效辅导
绩效目 标/计划 绩效分 绩效管 绩效辅 析/改进 理循环 导/反馈
绩效考 核/评价
绩效辅导——达成工作目标的有效途径
对方没学会是因为我没教好。 组员没有完成目标，是因为我事前没有做到位
4.班组中对员工管理的问题
1、老员工不听指挥
当班长真是 不容易阿！！
2、员工技能差
3、技能熟练的工人走的越来越多，影响生产
4、对员工进行考核和奖励，都会引起不满和抱怨
三.如何进行班组绩效管理
绩效目 标/计划 绩效分 绩效管 绩效辅 析/改进 理循环 导/反馈
绩效考 核/评价
1.绩效目标设定：
为了自己而是为了整个班组要努力完成目标，让大 家意识到“大家同在一条船”“一条绳上的蚂蚱”， 一个人出了问题整个班组都完蛋，每个人都完成目 标才能达到班组的目标。
实战演习：目标传达
互动游戏：谁最先完成 请5个人组成一个组，我们共有ABCDE五个角色，
要求：A只能和B联系，B可以将自己获得的信息 传递给A，但是不能要求A回应自己；B可以和C、 D、E双向联系，但是A、C、D、E之间不能互相 联系，只能经过B进行传递。且联系方式只能通 过纸条。
尊重需要 员工的需求是什么？
需无 求法 会达 加成 强的
社交需要 安全需要
工 安 人认 资 全 际同 收 、 关感 入舒 系
适
生理需要
………… …
1.3目标设定时的注意点
1）提前沟通说明：为什么“我们”要承担这些目 标，每个岗位的目标如何而来；
——尤其是对于那些“特殊岗位” 2）培养团队意识：让整个班组的员工意识到不是
——在前面吊一颗“胡萝卜”
1.1 目标的作用 1.2 如何设定
1）结果性目标； 2）过程性目标；
1.3目标设定的注意点：
——让员工认可这些目标 1）提前沟通说明 2）培养团队意识
1.1 目标的作用
请您数出以下共有多少个8
1 2 7 8 9 0 6 8 2 4 5 8 6 2 0 7 8 5 7 3 1 4 8 6 1 2 4 6 5 1 2 4 6 7 8 9 1 8 4 0 8 5 3 2 1 4 5 6 7 8
2）我的手下该怎么达成哪些目标？
1、结果性目标（结果导向）：
产量＝？个/分（？个/天） 合格率》？％ 2、过程性目标（行为导向）： 规范性操作：每次扣？分 顶岗：每次奖励？分 日常纪律：迟到、早退 3、素质导向：用于选拔
目标本身的特性：
１、目标要具有以下特点：SMART（具体、可测、可达到、相关性、
列手段对资源进行整合以完成目标的过程。 班组管理：通过一定手段对人、机、料、法、环
测进行协调安排以确保生产任务顺利完成的过程。 管理者：通过他人实现自己目标的人。
2.班组管理的核心是“人”，人的管理就是绩效 管理即对员工工作业绩和效果的管理。
2.什么是绩效管理与绩效考核？
案例：求学 1. 成绩判断：94分。 2.整个学习的过程和管理——绩效管理 整个学习的引导、辅导、考试和分析
3.点与环的区别：
绩效管理
工作前 工作后
目标
考 核
结果
指导 执行
信息反馈系统（统计系统）
工作中
工作中离不开绩效管理
二、为什么要进行绩效管理
没有绩效管理就没有管理！！！！
1.班组长的现场管理角色 2.现场管理中对“人”的管理是核心 3.5M1E中，对人的绩效管理是主导。
1、班组长所处的位置：现场的中心
案例：你之前没有说，我怎么知道！～～
一个员工被组长考核了，原因是？？？？
我们的管理风格：
技术骨干型 大撒把型 哥们义气型 盲目执行/
强硬型 劳动模范型
教练型
目标、培训、指导、放权
辅导内容——为达成目标所需要作措施
1、技能方法的传授； 2、不良行为的纠正； 3、表扬巩固良好行为： 4、工作兴趣、敬业精神和工作态度引导：