价值链的概念和构成

价值链的概念和构成

企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。

任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。

它叫Just in time管理，什么意思呢？我是从后面往前推的，我下游需要什么，你才给我什么，不是说我生产越多越好，而是说我需要这个部件，你就给我，正好是零库存。我要精细化管理，这时候我没有库存，我生产的，正好是我需要的。供应链的计算，你生产多少，我给你多少，而且每个环节都是这样。这样的话它叫Just in time管理，就是流程的精细化管理。这样的管理就慢慢会到企业的经营型管理了，就不是生产型了。这时的企业战略，比如我现在要发展什么市场，做什么业务，企业的战略就慢慢和企业的生产连在一起了。反推这样的管理过程，从上到下，一般流程是分五个层次：

第一个层次是价值链，就是老总关心的，我的供应商是什么，我生产什么东西，我向谁推销，这三步我先管，价值链是第一级流程，下一步流程可能业务主管，我每个生产可能分成一个流程链，我生产的时候有几步要什么，要干什么事情，我把它画出来，那就是由战略推导出来的流程链。

下一个第三层真正开始管流程了，要做一个具体的事情，需要什么样的组织，需要什么生产力，需要什么样的服务，需要什么样的生产能力，这样就慢慢变成流程大体组件。最后这两个层次才开始真正的一步一步走。如果光靠最后这一层次，没有和价值链连、流程链指导，很可能你就很盲目了，那些东西是上面想知道的？下面什么东西应该反馈到上层去？没有这个链接，企业的管理这就断裂了。所以现在强调一个战略的东西和执行层面的东西连在一起。现在有这么一个方法论。

BPO是怎么回事呢？在前年的时候IBM每年在拉斯维加斯召开IMPACT大会，去年大会就有很多的人开始讲方法论了，用什么方法论做BPM。前几年呼吁SOA，后来又是BPM，去年又说用什么方法才能实现BPM这个东西。这个实施方法论是什么？这个项目为什么做了半天还没做到当时想象得那么好，原因在哪，实施的方法应该是什么？等等。BPO就是这些方法论的总结。首先有一个企业业务架构，SOA是最底层的基础，是IT基础。BPM在中间，是业务人员也看得到，IT也可以看到的东西，是个桥梁，是梳理这个业务架构和IT基础之间的桥梁。在实施的时候，三个层面同时要有蓝图，同时做。而且做的时候，SOA的基础非常重要，不是说BPM就做流程管理，如果没有SOA基础，实际上做BPM即使是做出来也是

不理想的。有了SOA的概念以后，做流程的每一步，并不仅仅是一个活动，这个活动是要完做某种任务，活动内容很重要，也很具体。比如，

第一步是调用一个客户信息服务，这个调用靠SOA服务去实现。

第二我知道有客户信息了，我根据业务规则，给这个客户什么优惠，给这个客户什么优惠，这样他会更忠于我。这个调用也是靠SOA服务去实现。

第三我再去供货，提货这些流程，每一步都是有内容的。这些内容我们叫BPO

的组件，比如说流程是组件，数据挖掘是一个组件，业务规则是一个组件，事件触发（比如说我这个人，到了酒店住了一晚，那这就是个事件，这个事件很可能告诉这个人到这去旅游了，很可能它有相应的服务措施一些东西跟上）这是事件组件。另外数据挖掘，业务协作，监控和内容管理，这些东西都是组件，这些组件，流程到了哪一步，或多或少要和这些组件发生关系，那把这些组件的开发和实施都用一个方法论来告诉企业，什么情况下你要做什么事情，用什么工具做，这就是一个实施方法论。这样是实施就能使开发出来的东西变成一个真正可重用的东西。这样我们就说提出一个叫BPO的东西，这个东西的目的是我告诉大家怎么实现BPM的项目，现在是讲这个问题。

业务流程管理的挑战

——业务主管希望企业的流程能够与不断变化的业务环境保持同步，而IT主管希望对不断变化的业务需求

迅速做出响应

——经营管理者希望对企业流程的执行进行通盘的监控和绩效分析，更好的协调业务，做出更迅速、有效

的决策

——业务系统越来越多也越来越复杂，完成一笔业务需要人工访问多个系统

BPM是企业实现业务创新的关键，BPM可以帮助用户更科学的管理企业的各个业务环节。通过采用AWS BPM可以明显让企业在运营效率、透明度与控制力、敏捷性方面受益。

PEMM模型

迈克尔·哈默于2007年提出了流程和企业成熟度模型（PEMM：Process and Enterprise Maturity Model）。该模型提出了持续提升流程绩效的两组指标：一组为评价流程成熟度的流程能动因素；一组为评价企业成熟度的企业能力。

迈克尔·哈默按重要程度挑选了五个流程能动因素：设计、执行者、负责人、基础设施、衡量指标。每个能动因素又含若干变量：设计含目标、流程关系和文档变量；执行者含知识、技能和行为变量；负责人含身份、活动、权利变量；基础设施含信息系统和人力资源变量；衡量指标定义和用途变量。

能动因素的强度决定了流程的成熟度：P0级。不稳定流程，流程的运行无法持续稳定；P1级，基于部门的专业流程，流程较为可靠、容易预测；P2级，卓越绩效流程，企业已开始面向客户端到端设计流程；P3级，最优流程，企业高管在战略目标统领下整合了企业内部流程；P4级，最佳流程，流程已经可以超越企业界限，延伸到价值链的上游供应商、合作伙伴和下游客户。

它们就是面向服务的架构SOA（Service Oriented Architecture）和业务流程管理BPM （Business Process Management）。与以往不同的是，它们以业务驱动的方式，将IT的灵活性提升到了前所未有的高度，以及因此带来令人惊喜的业务敏捷性。