建立闭环的绩效管理系统

有权拒绝办理或者予以纠正。 2． 无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求
查明原因做出处理的责任和义务。 3． 各级领导必须随时对公司内的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已
发生的事故应及时提报并设法控制予以 解决。
4． 每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出 相应的处罚意见。
可测量性
员工
战略相关性： 保证当年新研制出来的产品销售额占当年产品销售总额的30%。
可测量性： 尽可能 较好状态
销售收入提高25%
不是所有目标都必须可量化，但应该包括这部分目标
模糊
绩效计划内容
• 员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么
• 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责
• 达到目标的结果是怎么样的
*目标与计划体系 *职责与权限 *工作与工艺流程 *培训 *人员变更
评估系统与控制系统的完美结合
目标制订 期望建立
前馈控制
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
过程控制 同步控制
反馈控制
连续不断的控制
连续不断的反馈 连续不断的绩效提升
1、对静态职责的控制 适用条件： *日常例行性事务 *非关键职责领域 *需要强化责任的事务 *组织严令禁止的
• 个人职责描述
• 员工上一绩效周期绩效考核结果 改进 提高
以上不是全部内容，根据企业自身需要有增 减——只要适合就是最好
• 公司的整体经营目标是： 将市场占有率扩展到60％； 在产品的特性上实现不断创新； 推行预算，降低管理成本。 • 人力资源部门的工作目标设定为： 建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、降低成本的行为； 在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注成本方面的核心胜任素质； 提供开发客户、提高创造力、预算管理和成本控制方面的培训。
1.前馈控制
（1）、目标与计划控制 对目标管理的理解
*古典管理：计划、控制和评估 *行为科学：激励与利益共同体
系统的观点 *用系统化的方法将管理的关键活动集合起来； *有意识地引导管理活动； *实现个人目标和组织目标的统一。
2、职责与权限控制
职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担并且 可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。
• 第一个环节 • 基础环节
二.绩效计划与指标体系构建
【导入案例】 • 工作职责与权限分歧带来的问题
黄海公司开业尚不足两个月，公司在内部人员工作职责、权限的划分上 接连出现了问题。
先是在组装车间，一个包装工将大量液体洒在操作台周围的地板上。正 在一旁的小组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这名工人一口回 绝道：“我的职责是包装产品，这远比清扫重要，你应该让勤杂工处理这样的 工作。况且，我的工作责任中没有要求我打扫卫生。”小组长无奈，只得去找 勤杂工，而勤杂工不在。据说勤杂工只有在正班工人下班后才开始清理厂房。 于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，小组长向车间主任 请求处分包装工，得到了同意。谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间主 任不要越权。车间主任感到不解，认为人事部的规定不合理，并向生产部的李 主管反映了这一情况，请求得到支持。小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不 如员工地位高，成了员工的服务员。他反问道：“我的职责中也没有要求我打 扫卫生吧？”
*部门职责 *岗位职责 *职责权限表
3、制度控制
制度控制属于对例行性事务前馈控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规 定着我们做事的原则、程序、方法。
*工作流程和工艺流程 *工作规范和作业指导书 *关键控制点的控制标准、手段 *行为准则 *纠偏的手段与奖惩
4、人员控制
人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人 员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。
出现这种情况的原因在哪呢？人事部门和业务部门经过分析后发现， 人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专 门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的，如“本科学历，三年以上 相关工作经验，英语四级以上。”这些条件对维修工程师并不是必需的，而维 修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上又没有说明。这就造成符合广告 条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的 条件，却不具备相关的岗位技能。
案例：摩托罗拉的绩效管理
企
业= 产品+服务
企 业 管 理= 人力资源管理
人力资源管理= 绩效管理
绩效管理：是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴 的形式就下列问题达成一致。
案例：摩托罗拉的绩效管理
绩效管理五步骤： 一、绩效计划 业务目标(Business Goals)； 行为标准（Behavior Standard） 二、持续不断的绩效沟通 沟通无极限 三、事实的收集、观察和记录 四、绩效评估会议 五、绩效诊断和提高
第二部分： 一. 绩效管理基本流程
绩效计划与指标体系构建 绩效管理的过程控制 绩效考核与评价 绩效反馈与面谈 绩效考核结果的应用
绩效管理基本流程图
绩效考核结 果的应用
绩效计划与指 标体系构建
绩效管理流程
绩效指标 绩效标准
绩效管理 过程控制
沟通
绩效反馈 与面谈
绩效考核 与评价
工作结果 工作行为
• 绩效考核结果的应用 绩效改进计划 组织培训 薪酬奖金分配 职务调整 员工职业发展开发 人力资源规划 内部员工关系
被管理者向管理者表达： • 自己对工作目标和如何完成工作的认识 • 工作中可能会遇到的困难与问题 • 需要组织给予的支持与帮助
绩效计划设定步骤
• 准备阶段——绩效计划沟通前提 • 沟通阶段
准备阶段
• 组织战略目标和发展规划
• 年度企业经营计划
短期，真实
• 业务单元工作计划
联系紧密
• 团队计划
明确 具体
这样一来，公司生产部门与人事部门之间以及生产部门内部就出现了矛盾。 李主管觉得自己的车间主任受了委屈，就与人事部张部长进行协商。张部长让人 事秘书小李拿来职务说明书一起分析。包装工的职务说明书规定：“包装工以产 品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。”勤 杂工的职务说明书规定：“勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持厂房内外的整 洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。”小组长的职务说明 书规定：“他主要负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。”车间 主任的职责更笼统：“他负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施 对员工加以激励。”人事部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训、考核、 辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩权归人事部门，因此人事部坚持认为生 产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定， 否则难以领导员工开展工作，难以对员工进行有效管理。班组长更是感到委屈， 并声称要辞职。
• 我们如何判别员工是否取得了成功，这些结果可以从哪些方面去衡量，评判
标准是什么
• 工作目标和结果的重要性如何
• 从何处获得关于员工工作结果的信息
• 员工的各项工作目标的权重如何
• 经理人员会为员工提供哪些支持和帮助
• 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响
•
……
绩效计划内容——双向沟通
管理人员向被管理者解释说明： • 组织整体的目标是什么 • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么 • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么 • 对被管理者的工作应该制定什么样的标准，完成工作的期限应该如何制定 • 被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源
*完成工作的能力 *对质量的关注意识 *绩效改善的能力 *服从意识 *正直与诚信
（二）过程控制
1、进度控制 2、费用控制 3、质量控制 4、流程控制 5、行为控制 6、对制度不能覆盖的非例行事务控制 7、纠偏、奖惩与现场改善
（三）反馈控制
反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控 制。
投 果诉
结
投诉性质
重大投诉
一般投诉
重复投诉 不 完成立时案间： 签 受章理：部门评价：
好 只能如此 不好
投 诉 执 行 描 述
投
价
诉 人
评
投诉主管签章：
满意：
可接受：
不满意：
投诉人签章：
投诉人主管签章：
3）不良事故控制
会计核算与财务管理不良事故管理办法
一. 目的： 为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营管理和财务管理，
履行职责
描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划
在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病 人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及
2）内部投诉控制返回
投诉人 被 投投诉诉人
主题
投 诉 事 由
所在部门
投 所解在决部时门间
诉 结果表述
要投
意 见
求诉 人 主
管
投诉时间 签章：
被 投 意诉 见人 主 管
*契约
二.绩效计划与指标体系构建 1.绩效计划
*战略目标细化和分解
*表现形式：
工作计划 绩效指标——主要表现形式和内容
*自下而上的目标确定过程
1.绩效计划
• 设定绩效计划原则 • 绩效计划内容 • 设定绩效计划步骤
设定绩效计划原则
工作标准的明确定义
岗位需求 工作分析
反
企Hale Waihona Puke 战略目标映工作水平、完成时间 工作标准制岗定位原的则需：求战略相关性
显 著
DE
的身体检查，包括：
呼吸和内脏探条、脉搏、知觉水平、皮肤的状况和
规划：
颜色、身体异常情况
1、 创建病人护理指 南 、2、 将病人及其
在病人进入护理部24 小时内填写护理病理，作出 病人护理指南
家属纳入病人护理规 确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完
划中、3、 创建规划，成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统
标 是否达到
明确情况、测评病人 使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以准 标准
需求、 填写护理病理
其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断， 并在护士的护理记录上反映最初的记录
在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、 咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础
显著否A 有倾向是有倾向B
提高经济效益，特制定本办法。 二. 定义：
会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反《会计法》和国家 统一制定的《会计准则》制度以及
公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小分为A级（重大事故）； B级（一般事故）。
三. 不良事故的监督与预防： 1． 公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为、
建立闭环的绩效管理系统
吕文岱 中国人民大学
2010-10-10
封闭与开放系统的选择 可靠性
有效性
封闭绩效管理系统 PDCA循环，ISO9000循环
人力资源管理的控制系统 • 具有一般管理控制系统的三个关键环节：
控制系统
前馈控制
计划控制 职责与权限控制
制度控制 过程控制：例行、非例行
人员控制 反馈控制：调整和修正
绩效管理循环
确定绩效 评价目的
建立工作 期望
设计评价 体系
绩效形成 过程督导
绩效改 进指导
制定绩效改 进计划
绩效评 价免谈
工作绩效 评价实施
营造业绩不断提升的闭环
控制
反馈
改善
闭环的特点反映绩效管理与绩效考核的区别
• 管理控制系统 1、预先（前馈）控制 *预测、可行性分析、目标、预算 *程序、规则、制度 2、指导（过程）控制 *同步控制，及时纠正偏差 3、是否控制 *对关键点的控制，决定是否继续运行 4、事后（反馈）控制
绩效模块研究
1、对静态职责的控制（续）
控制手段： 1）业务流程控制 进入 2）内部投诉控制 进入 3）不良事故控制 进入
责
任
测评：
1）业务流程控制返回
绩
效
标
准
如何
才能
是
达到
否
标准
达
完 成 接 受 病 人 的 程 序 ，在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍 到
包括：
自己，并明确初级护士的职责
• 威达公司招聘维修工程师的尴尬 威达公司是国内IT业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司
准备招聘一批维修工程师。人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上 公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。具有计算机相关专业本科学历， 三年以上相关工作经验，英语四级以上。
招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招聘要求对求职 者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试。但是6名候选人或不能 满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。
不同的工作需要具备不同技能和知识的人来完成。威达公司招聘维修 工程师的尴尬在于：人事部门在公布招聘信息时没有对维修工程师的工作任务 和任职资格条件进行专门分析，广告中“本科以上学历，三年以上相关工作经 验，英语四级以上”等条件并不是维修工程师必需的，而维修工程师应该具备 的基本技能却没有在广告中说明。