绩效考核评分调整

在企业的地位，但是业务部门的地位无可替代这是不争 的事实。同时，部门性质也决定各部门绩效考核指标不 同。为减少各部门间的差异并激励全员工的工作热
情，其一，可以考虑增加部分各部门通用考核指标。如， 与员工职业发展相关数据，与部门管理水平相关数据， 也可以做为对直线经理的一项评定指标。其二，
体现部门价值的差异化指标进一步优化，引导各部门直 线经理将部门运营与企业发展目标保持一致的前提下， 体现部门价值最大化。绩效考核评分在薪酬管理中
面谈工作，员工们也通过绩效管理而获得经济效益与精 神追求双重满足。2、加强对绩效管理相关人员工作方法 的培训与宣传。由于对绩效管理存在认识不足，
管理人员考核评分方法理解不充分，操作方法不足熟练， 对主观因素的控制能力不强。员工们对考核评分知识不 够充分，对考核评分的公平性自然会产生质疑。
例如，销售部门与职能部门的评分是为什么会是这种现 状，销售部门似乎没有保障而职能部门似乎利益获得更 多。有没有暗箱操作的嫌疑。这部分问题需要通过
我们公司实行季度考核，每个季度底进行分数统计，并 按分数所对应的等级进行绩效奖金核算。 在统计过 程中发现，由于部门的考评主体不同、部门性质
不同导致部门之间的绩效分数失衡；像有些部门评分过 严，整体分数就偏低；有些部门评分较松，整体分数就 偏高。还有像一些与销售相的关部门，绩效分数会
随着公司销售业绩变动而上下浮动；而有些职能部门， 因为是一些常规工作，每个季度变动不大、得分较高。 那么，如何有效的平衡部门间的绩效分数，从而达
充分互动与沟通来逐步消除。二、调整企业绩效考核评 分的方法。1、考核指标质量与数量的合理性。考核指标 是否体现了企业、部门以及个人三者相互结合的
本质。体现这一本质，对不同性质部门的评分影响会得 到一定缓解。考核指标定性指标与定量指标比例是否得 当。如，各部门评分主体不同，造成评分差异。这
存在主观性因素比例较大的问题。各部门考核指标的数 量是否也造成部门间差异的产生。2、接受不同部门指标 存在差异的必然性。虽然我们不断提升职能部门
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到内部的一致性？绩效考核评分是绩效管理结果的数字 化体现形式，也是绩效管理在企业其他各项管理中应用 的指导标准。案例企业将绩效考核评分应用于薪酬
管理中，绩效管理的身价的确得以提升。绩效管理吸引 足够眼球聚焦的结果就是员工们将注意力聚焦于考核评 分的公正性与公平性上。案例企业希望通过追求绩
效考核内部一致性以谋求考核评分的公正性与公平性。 为获得这种公平性，企业可以从两个方面入手：一方面 提升全体员工对绩效管理的认知程度；一方面调整
企业绩效考核评分的方法。一、提升全体员工对绩效管 理的认知程度。1、企业应该摆脱将绩效考核评分做为扣 钱工具的做法。绩效管理的目标是推动企业战略
目标与部门及个人目标相结合，提升个人职业能力以及 企业运营短板。修正这一认识，直线经理绩效管理不缺 乏方向，也不缺乏管理方法。例如，评分过严以过
宽的态度就会得以部分改进。直线经理们扩大化认识绩 效管理后，进一步明确绩效管理与部门管理工作的结合 点，与员工发展与管理的结合点。通过绩效反馈与
存在某些问题，通过深度管理应用，将考核评分与多项 管理工作相结合，是否又会得以进一步缓解。
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