分享：招聘前的准备工作(人事部资料)

外 •新鲜血液有助于拓宽企业视 部野 招 •方便快捷，且培训费用少 聘 •在某种程度上可平息和缓和
内部竞争者之间的紧张关系
•可能引来窥探者 •可能未选到适应该职务或企业需 要的人 •影响内部未被选拔的申请者的士 气 •新员工需较长的“调整适应期”
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另外一种思路：招聘准备阶段
• 招聘需求确定——年度招聘计划与追加招聘计划） 的制定
• （4）所需表格《临时招聘计划》，包含信息：原因性的说明 不包括在内，应当注重于操作性指标的设定，加入对职位工 作内容和要求的说明 以及对任职资格的规定。
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• 招聘需求确定——案例模拟
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招聘需求确定关键点
• 一、将招聘作为一种战略 • 在现实中的大多数企业经常将招聘这项工作看成微不
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年度招聘计划
• 对各部门年度人员需求进行收集和综合，提高人 员需求确定的精确性，形成《公司年度用人计 划》。
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年度招聘计划制订流程图
总经理 办公会
未通过
审批
通过
业务 部门
职位说明书 与任职资格
提出 人力 资源 需求
公司战略、 经营目标、 人力资源战略、
• （4）所需表格：《部门人员需求表》。
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• 步骤三 汇总分析各部门招聘需求 • （1）责任人：人力资源部招聘部 • （2）时间控制：递交申请后的1周内完成。 • （3）实施内容： • ◆人力资源部招聘部汇总和分析各部门的《部门
人员需求表》； • ◆根据公司战略经营目标、人力资源战略和相关
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➢招聘的准备阶段要完成的工作
• 制定招聘计划 • 明确招聘策略 • 组建招聘团队 • 选择招聘来源和渠道
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1.制定招聘计划
• 获取人员需求信息 • 选择招聘信息的发布时间和发布渠道 • 初步确定招聘团队及其分工 • 初步选择确定考核方案 • 明确招聘预算 • 编写招聘工作时间表 • 草拟招聘广告样稿
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• 招聘团队组建的原则：
• 知识互补：不同知识结构取长补短，互为补充，丰富招聘团队整 体的知识深度和广度，易于对不同知识结构的人员进行考评。
• 能力互补：招聘团队要为企业招聘各个岗位的员工，如果招聘团 队中有的人懂生产、有的人精通销售、有的人了解办公室工作， 各种不同能力的人组合在一起，则便于招聘企业各个不同岗位的 员工。
• 招聘实施计划制定 • 人员招募流程设计 • 人员甄选流程设计
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招聘需来自百度文库的确定及其模拟训 练
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• 招聘需求确定是组织招聘工作的起点，公司的员 工招聘需求来源于人力资源规划、绩效改进需求， 以及员工职业生涯发展的需求，据此设计适时的、 有针对性的招聘计划。企业的招聘需求包括公司 年度用人计划。追加补充用人计划两个环节。
长及到位时间做出明确要求。
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• 步骤二 递交申请
• （1）责任人：部门经理。
• （2）时间控制：招聘需求沟通之后1天内完成。
• （3）实施内容：
•
◆部门经理将本部门的《部门人员需求表》交给 人力资源部招聘主管；
• ◆招聘主管要与部门经理进行及时沟通，确定是 否必须进行招聘并对招聘需求做出进一步详细的 了解
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追加补充用人计划制订流程图
本级公司 总经理办 公会
未通过
审批
通过
本级公 司专业 部门
提出追加补充 用人计划
未通过
本级公 司人力 资源部
时间
计划审 核
通过
临时招 聘计划 申报
临时招聘 计划
招聘准备流 程图
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• 步骤一 追加补充用人计划 • （1）责任人：部门经理。 • （2）时间控制：产生临时用人需求时。 • （3）实施内容： • ◆部门经理需要对产生的临时用人需求（部门业务临时发生
招聘前的准备工作
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下一讲主要内容
• 1.招聘的准备阶段要完成哪几项工作？ • 2.招聘计划应该包括哪些内容？ • 3.招聘计划应该如何制定——流程及制定过程中
高层、用人部门和人力资源管理部门之间的分工? 注意事项及关键环节？ • 4.选择你熟悉的公司，详细介绍公司的详细情况， 并帮其制定相应的年度招聘计划（下一次课要课 堂展示）。
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2、明确招聘策略
• 招聘地点策略：
• 在全国乃至世界范围内招聘企业的高级管理人才或专家教授 • 在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才 • 在招聘单位所在招聘一般工作人员和技术工人
• 招聘时间策略：
• 出现职位空缺后，确定每一招聘步骤可能占用的时间，以便决定填补空缺职 位需要花费的全部时间
控制，对上报的《公司年度用人计划（初稿）》进行审批； • ◆若有不同意见，则返回人力资源部进行修改； • ◆经总计里办公会审批通过后形成《公司年度用人计划（正
式稿）》，作为实施招聘流程的依据。 • （4）所需表格：《公司年度用人计划》。
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追加补充用人计划
• 追加补充用人计划是为了满足各部门发生的临时 用人需要，并将这些临时的需求纳入计划管理内， 同时形成《临时招聘计划》。
司年度用人计划（初稿）》，上报人力资源部经理。 • （4）所需表格：《公司年度用人计划表》，汇总了各部门的
职位信息，包括职位名称、人数、职位说明和相应的任职资 格，公人力资源部经理进行宏观分析。
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• 步骤五 形成年度计划正式稿 • （1）责任人：总经理办公会。 • （2）时间控制：年度计划初稿递交后的2天内完成。 • （3）实施内容： • ◆根据企业高层对公司战略的思考对计划的规模和质量进行
聘
以便协助进行工作分析 •向人力资源管理解释对未来雇
础上编写工作描述和工作说明书 •制定出雇员晋升人事计划
与 员的要求以及所要雇佣的人员类 •开发潜在合格求职者来源并开
选型
展招聘活动，力争为组织聚集到
拔
•描述出工作对人员素质的要求 ，以便人力资源管理人员能够设
一批高质量的求职者 •对候选人进行初步面试、筛选
改变；部门有人员突然离岗；发生偶然性用人需求）提出追 加补充用人申请； • 经理填写《追加补充用人计划申请表》，报人力资源部审核。 • （4）所需表格：《追加补充用人计划申请表》，包含信息： 包括职位相关信息，即职位名称、补充理由、工作内容、工 作要求、任职资格以及相关人员分析等，这些信息须对应聘 者的学历、专业、性别、年龄、经历、经验、专长及到位时 间做出明确要求。
政策等
汇总分析各部 门人力资源需 求
公司年度用 人计划（初 稿）
公司年度用 人计划（正 式稿）
招聘准备流 程图
时间
人力资源状况 调查报告
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• 步骤一 部门招聘需求沟通 • （1）责任人：部门经理。 • （会2议）召时开间之控后制进：行建。议在每年年初的组织战略会议和部门战略 • （3）实施内容： • ◆经理全面了解所属部门的战略和业绩目标； • ◆发根展据需部 要门 ，业 部务 门发 经展 理需与要员、工绩共效同改确进定需年求度、用员人工计个划人；的职业 • ◆经理填写《部门人员需求表》。 • （包作息4含内须）信容对所息 、 应需： 工 聘表包 作 者格括 要 的：职 求 学《位 、 历部相任、门关职专人信资业员息格、需，以性求即及别表职相、》位关年。名人龄《称员、部、分经门补析历人充等、员理，经需由这验求、 些 、表工 信 专》，
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4、招聘来源和渠道选择
• 根据招聘的来源，企业招聘通常可以分为内 部招募和外部招募。
• 内部招募的方法包括：工作公告和工作投标、 管理人才储备和继任人计划、内部调动和工 作轮换等
• 外部招募的方法包括：招聘广告、人才／职 业中介机构、各种社会招聘会、各类相关校 园招聘、安排学生实习、利用猎头公司、网 络招聘、通过专业协会／学会介绍等
• 气质互补：不同的招聘者具有不同的心理特征和气质，将不同气 质的考评者组合在一起，可消除招聘工作中由于某一种气质类型 员工的心理偏差或者成见而造成的误差。
• 性别互补：不同的性有不同的长处，而且性别互补可以避免招聘 过程中的性别歧视或性别优势，有利于正确地评价人才。
• 年龄互补：年龄的差别体现了精力、知识、经验、处理问题的方 式、思维方式等方面的差别。因此，不同年龄的招聘者组合在一 起，更能客观地对不同年龄阶段的应聘者进行正确的分析，把招 聘的工作完成得更好。
• 设置一个实际的时间线，从希望雇员实际在职和从事生产的那一天开始进行 倒算
• 雇佣一个符合质量要求的雇员的时间目标一经确定，就要将这种时间与空缺 岗位可以等待的时间进行比较。在有些情况下，招聘所要花费的时间比等待 的时间要长，在这种情况下，不要迫于完成雇佣目标的压力，轻易降低雇佣 标准。对付这种职位空缺的典型方法有：外包给他人，雇佣临时工人以及职 位职责的再分配。
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内部招募和外部招募优劣评价
利
弊
内 •可提升被提升者的士气 部 •可更准确地判断员工能力 招 •可降低招募的风险和成本 募 •可调动员工的工作积极性，
充分利用内部资源 •成功的概率高
•易出现思维和行为定势，缺乏创 新性，从而使组织丧失活力 •未被提升的人可能士气低落 •易引起内部争斗或“近亲繁殖” •选择范围有限，组织中最适合的 未必是职位最适合的
职 计出适当的甄选和测试方案
，然后将可用者推荐给部门主管
责 •同候选人进行面谈，作出最后 人员去考虑
的甄选决策
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• 合格招聘人员的基本要求
• 良好的个性品质和修养 • 具备相关的专业知识 • 丰富的实践经验 • 良好的自我认识能力 • 善于把握人际关系 • 熟练运用各种面试技巧和人员测评方法 • 有效控制招聘各个过程环节 • 公正客观评价应聘人员
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• 步骤二 计划审核 • （1）责任人：人力资源部招聘部。 • （2）时间控制：《追加补充用人计划申请表》
递交后的一周内完成。 • （3）实施内容：人力资源部招聘部对于提交的
《追加补充用人计划申请表》进行分析，做出审 批。 • （4）所需表格：《追加补充用人计划申请表》。
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• 招聘渠道或方法的选择： • 企业可以根据招聘计划所要求的候选人的数量和类型来选择不同 的招聘方法和渠道。在后面的渠道选择中将会重点介绍这一内容。
• 组织宣传策略： • 人员招聘是组织向社会展示形象的机会，因此应该密切地与人才 及媒介沟通。组织在招聘过程中应创造尊重知识、重视人才的氛 围，给社会以良好的印象，增强组织吸引力，能够吸引人才主动 来到企业。
足道的例行公事，远远不是站在一种战略的高度来审 视和操作。 • 毋庸置疑，要想招到组织真正需要的人，我们就必须 将招聘作为企业的一种战略。这一过程包括：理解企 业对人才的需求，制订相应的招聘策略和流程，并通 过人力资源规划和工作分析来定位企业真正需要的人。 • 同时，招聘战略也是随时变化的。处于不同时期的企 业对于人才的需求时不尽相同的，这需要企业将招聘 作为一种长期战略，需要根据所处的环境进行阶段调 整。
政策等基础上对汇总后的计划进行分析。 • （4）所需表格：各部门《部门人员需求表》。
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• 步骤四 形成年度计划初稿 • （1）责任人：人力资源部招聘部。 • （2）时间控制：汇总需求表后的1周内完成。 • （3）实施内容： • ◆人力资源部对各部门年度用人计划进行必要的汇总、整合； • ◆由人力资源部填写《公司年度用人计划表》，并制订《公
• 招聘备择方案设计： • 招聘的成本比较高，因此公司在招聘之前应认真考虑它的备择方 案，包括兼职雇员和临时工，雇员租赁和策略性外包等。
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3、组建招聘团队
招聘与选拔在直线和职能部门之间的职责划分
部门主管人员（直线人 人力资源管理专业人员
员）的活动
的活动
招 •列出特定工作岗位的职责要求， •在部门主管人员所提供资料的基
• 步骤三 临时招聘计划申报和审批
• （1）责任人：人力资源部、总经理办公会。
• （2）时间控制：审核后的3天内完成。
• （3）实施内容：
• ◆由人力资源部上报总经理办公会。申报时对职位名称、拟 招聘人数、提出原因、不能并入现有计划或来年计划的原因 以及相关建议进行详细说明；
•
◆总经理办公会对申报的用人计划审批后返回人力资源部形 成《临时招聘计划》，进入招聘准备流程开始实施。