房地产物业内部控制与风险管理
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房地产物业内部控制与风险管理
•1.内部控制涉及的内容
•公司关键流程
•1.销售管理流程； •2.采购管理流程； •3.库存管理流程； •4.资产管理流程； •5.基建管理流程；
•6.成本控制流程； •7.费用支出流程； •8.投资管理流程； •9.融资管理流程； •10.期货管理流程； •11.合同管理流程。
•牵制是否引发成本？
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房地产物业内部控制与风险管理
•牵制---做的过程中如何来衔接?
•现金收支的授权和执行现金收支的职务应当分离 •执行现金业务和记录现金业务的职务应当分离 •现金保管与稽核职务应当分离 •登记现金日记帐与登记现金总帐的职务分离 •出纳人员不得兼任档案保管、收支和债权债务帐目登记 工作 •定期轮岗制度
•补 •修 •充 •正
•辅之一定 •形式
•内部控制
房地产物业内部控制与风险管理
•内部控制——整体框架（COSO1）
•“为识别、分 析、管理与公 司各种活动相 关的风险而建 立的机制，包 括业务部门与 职能部门各方 面。”
• 监控 •控制活动
•风险评估
•控制环境 •风险评估 •控制活动
•信息与沟 通
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房地产物业内部控制与风险管理
•标准---如何来做?
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房地产物业内部控制与风险管理
•牵制---做的过程中如何来衔接?
•内部牵制：通过部门和岗位合理分工，对不相容职务进行 分离，以便对业务的处理形成一种牵制关系。 ➢ 授权进行某项业务的职务与执行该项业务的职务分离； ➢ 执行某项业务的职务与记录该项业务的职务分离； ➢ 执行某项业务的职务与审核该项业务的职务分离； ➢ 保管某项财产的职务与记录该项财产情况的职务分离。
房地产物业内部控制与 风险管理
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2020/11/19
房地产物业内部控制与风险管理
讲座安排
o 讲座报告人：中国社会科学院 时杰博士
o 讲座内容：房地产物业公司内部控制与风险 管理，以案例分析贯穿讲座始终
o 讲座方式：演示与讨论相结合
o 讲座要求：准备铅笔和纸
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房地产物业内部控制与风险管理
物业服务收费应当区分不同物业的性质和特 点，分别实行政府指导价和市场调节价。
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房地产物业内部控制与风险管理
•物业企业相关收费
o 物业综合服务费 •税收
• 2004年前普通住 宅免征营业税；
• 2007年村民安置房、 经济适用房小区免征 营业税。
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• 在收到物业费同时 应按发票金额全额计提 交纳营业税.税率5%。
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房地产物业内部控制与风险管理
•3.内部控制基本体系
•流程运作规范（授权、标准、牵制）
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•流程规范执行的检查和评价
房地产物业内部控制与风险管理
•内容提纲
•内控的性质、范围、架构和逻辑 •内控的内容、手段和体系 •内控建设的步骤和程序 • 内控检查和评价体系的建设步骤 • 内控手册
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房地产物业内部控制与风险管理
•1.内部控制涉及的内容
•根据下面的组织结构图，指出哪些是物业公司关键流程？
•总经理
•办公与 财务部
•物业日常 •工程维
管理部
修部
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•人事 •行政 •财务
•公共关 系
•保安 •清洁 •园林 •车辆
•工程技 术
•维修 •保养
•文化经 营部
•会所 •游泳池 •网球场
•目标：
•收入任务顺利实现 •收入有效控制 •信用风险尽可能避免 •收入信息准确、完整在企业内部传递
•风险：
•收入不及时 •坏账 •收入信息存在偏差
•关键环节：
•收费制定和调整环节 •信用管理环节 •收费信息的收集、传递环节
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房地产物业内部控制与风险管理
•物业企业相关收费
o 物业综合服务费
• 1905～1936 •1949～1958
– AICPA颁布《审 计准则公告第 55号》提出内 部控制结构
• 1988
– AICPA发布了《审 计准则公告第78号 》，全面接受 COSO报告的内容
• 1997
• 2005
•每个阶段并不意味着对前一阶段的否定,而是在其基础上的提
升
房地产物业内部控制与风险管理
录的准确性
•2.内部控制阶段 ：增加了管理控 制以提高经营效
率
•3.内部控制框架 阶段：融入了控 制环境及控制程
序
•趋势：全面风 险管理
•4.一体化控制阶 段：形成COSO 框架，增加了遵
从性目标
•小
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• 早期
– L.R.Dicksee提出内 – AICPA首次提出 部牵制概念，AICPA 内部控制的定义 接受
•集团公司公司经营模式 •有哪些关键流程？
•区分关键流程和非关键流程的目的，是确定内控体系构建的重点
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房地产物业内部控制与风险管理
•2。对各个业务流程进行分析（环境-目标--风险），确定流程中可能出 • 现风险的关键环节。
•示例： •根据物业公司收入来源分析风险关键环节
•环境：
•市场竞争程度如何？是否要采取新的营销手段？。 •物业管理企业是否应该低价促销？
费
•3 •绿化养护费用
•7 •办公费用 •8 •管理费分摊
•4 •清洁费用
•9 •固定资产折旧
•5 •秩序维护费用
•10 •经业主同意的其他费用
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房地产物业内部控制与风险管理
•授权---能做什么？不能做什么？
•采购管理—比价管理
• 对于生产消耗性物资，物资采购部门应该于每月25日提出价格建议，并 •在经营公司调度会上讨论，由经营经理在月末再提交总经理办公会研究决定， •经总经理批准后下达最高控制价表，印发给有关副总经理和供应、财务、审 •计等部门，由采购部门执行。 • 辅助材料的最高控制价格权限，由分管经营的副总经理审批； • 设备、机电、备品备件、低值易耗品，5000以下的由部门长制订最高限 •价，5000—30000，主管副总，30000以上的总经理。
•收入
•政府部门 •专项补贴
•收入
•上述款项收到时计入营业外收入，不交营业税。
房地产物业内部控制与风险管理
•第1步和第2步的总结
•企业层次： •找关键流程
•流程层次： •找关键环节
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•企业环境分析 •企业目标分析
•环境与目标分析
•企业重大风险 •分析
•确定 •关键流程
•流程环境分析
•流程目标分析
房地产物业内部控制与风险管理
•授权---能做什么？不能做什么？ •一般公司授权示意图
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•项目名称 •定价 •新产品定价 •价格浮动 • 1元以内 • 1元---2元 • 2元以上 •赊销 •是否给予赊销 •赊销额度确定 •批准超限额赊销 •退货 • 1万元以下 • 2万元以下 • 2万元以上
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房地产物业内部控制与风险管理
•1.对企业的内外部环境和设定的经营目标进行分析，对企业的风险进行 • 评估，确定可能出现重大风险关键流程。
•处于什么样的环境 ？ • 建立了什么样的目标 ？ •思考：
•有什么重大风险？
•物业分公司经营模式 •有哪些关键流程 ？
•这些风险处于 •哪些关键流程？
•事项识别
•风险评估
•风险反应
•控制活动
•信息与沟通
•监督
•守法 •合规
•附属公司层 •业务单位层 •分支机构层 •公司整体层
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房地产物业内部控制与风险管理
•6.内部控制的基本逻辑
•内控风险管理8要素之间的相互关系：
•监督 •沟通
•目标设定 •事项识别 •风险评估 •风险反应 •控制活动 •信息
•内容提纲
•内控的性质、范围、架构和逻辑 •内控的内容、手段和体系 •内控建设的步骤和程序 • 内控检查和评价体系的建设步骤 • 内控手册
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房地产物业内部控制与风险管理
•1. 背景
•安然事件引发对内部控制的高度关注
•萨班斯奥克斯利法案提出明确要求 •证监会、国资委、人民银行、财政部三令五申
•业务员 • • • •● • • • • • • • •● • •
•销售经理
•总经理
•
•
•
•●
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•●
房地产物业内部控制与风险管理
典型物业管理服务成本费用
•1 •人员费用
•6
•共用部位共用设施及 •公众责任保险费用
•2
•共用部位及共用设 •施日常运行和维护
•附录：内部控制与风险管理的历史沿革.ppt
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房地产物业内部控制与风险管理
随着社会经济的发展，内部控制实践经历了不同的阶段
•内控的范围和影响
•大
•内控活动可以追 溯到人类社会发 展早期，例如古 罗马采取的“双 人记帐制度”和 我国西周时的周
礼审计制度
•1.内部牵制阶段 ：保护现金和资 产安全及账簿记
•会计核算
•物流体系 •资金流体系
•其他体系
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房地产物业内部控制与风险管理
•4.和现有的管理制度的基本关系
•战略规划
•目标达成 •风险防范
•内控是贯穿了主线和逻辑 •的风险防范体系，并以一 •定的形式体现出来。
•原有风险防范 •相关的各类制度
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•梳 •整 •理 •合
•贯穿主线 •和逻辑
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•内部环境
房地产物业内部控制与风险管理
•6.内部控制的基本逻辑
•内控环境
•目标设定
•信
•事项识别
•息
•与
•风险评估
•交
•流 •风险反映
•控制活动
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•显性内控 •隐性内控
•监督
•知其然与知其所以然
房地产物业内部控制与风险管理
•内容提纲
•内控的性质、范围、架构和逻辑 •内控的内容、手段和体系 •内控建设的步骤和程序 • 内控检查和评价体系的建设步骤 • 内控手册
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房地产物业内部控制与风险管理
•1.内部控制涉及的内容
•在环境分析、目标分析 •和风险评估的思路下，
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•规范同物流、资金流 •直接相关的各项业 •务流程
•查错防弊、资金安全、 •资产安全、信息准确 •完整的基本目的
•采购流程 •销售流程 •生产成本流程 •费用管理流程 •资产管理流程 •投资流程 •融资流程 •会计核算流程
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房地产物业内部控制与风险管理
•物业企业相关收费
•利用物业共用部位、共用设施设备进行经营活动收益
•广告牌设置费
•其他场地 •出租收入
•停车费
•经营用房出租
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•按规定上述收入在扣除合理 成•本物后业应公全司额应补将维上修述资款金。
房地产物业内部控制与风险管理
•物业企业相关收费
•风险分析 •确定关键流程
•流程关键风险 •分析
•确定 •关键环节
•确定各流程关键环节
房地产物业内部控制与风险管理
•3。对企业流程运作的现行实际情况进行全面排查和摸底
•企业有哪些业务类型？ •每项业务类型中包括那些流程？ •流程贯穿哪些部门（岗位）？ •流程运作的授权体系是怎么样的？ •每个部门（岗位）在流程中的作用和定位是什么？在流程中的运作标准如何？ •每个部门（岗位）在流程中是如何衔接的？ •流程中的业务信息是如何收集、传递的？（单证的联数、内容、栏目、签名、传 •递办法；报表的联数、内容、栏目、签名、编制依据、编织人、传递办法）。
• 计提的营业税款按 权责发生制原则进行分 摊。
房地产物业内部控制与风险管理
•物业企业相关收费
•各类专项资金
•房屋 共用部 位及共 用设施 日 •常维 修
•房 改房 维修 资金
•房 屋保 修费
•电 梯 •专 项 •资 金
•智 能 •化 设 •施 专 •项
•首 届 •业 委 •会 筹 •备
•上述费用均作为负债处理，不交资•营金 业税。资•金
•监控
•控制环境
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•风险管理是内部控制的组成部分
房地产物业内部控制与风险管理
•5.内部控制的基本架构
•COSO的基本框架
•3维COSO：
•COSO的4大目标 •COSO的8个要素 •COSO的4种组织形式
•战略 •目标 •实现
•活动 •效率 •效果
•报告 •真实 •准确
•内部环境
•目标设定
•2. 内部控制性质
•内控：风险防范体系
•作用：
•查错防弊 •资产、资金安全 •会计报表和统计报表的真实、完整
•体系：
•各项相关制度的统一体
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房地产物业内部控制与风险管理
•3. 内部控制范围
•行政 •人力资源
•公共关系 •营销推广
• 研发 • 采购 • 生产 • 销售
•融资
•投资 •成本费用
•写字楼经理 •住宅小区经理 •商业楼经理 •工厂区经理
房地产物业内部控制与风险管理
•2.内部控制实现的手段
•授权 •标准
源自文库
•能做什么，不能做什么？ •如何来做？
•牵制
•做的过程中如何衔接？
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•财务管理完善为核心： •保证资产安全、资金安全和会计信息完整可靠， •保证经营的效率和效果。
•地下车位管理费
•收费标准
•30元/月/只
•全部计入物业公司收入，处理办法参照综合服务费，应按规定交 纳营业税款。
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房地产物业内部控制与风险管理
•物业企业相关收费
•各类奖励、补贴收入
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•各项创建 •活动奖金
•慰问金
•主管部门 •创优奖金
•收 入 来 源
•物业管理 •基金利息
•1.内部控制涉及的内容
•公司关键流程
•1.销售管理流程； •2.采购管理流程； •3.库存管理流程； •4.资产管理流程； •5.基建管理流程；
•6.成本控制流程； •7.费用支出流程； •8.投资管理流程； •9.融资管理流程； •10.期货管理流程； •11.合同管理流程。
•牵制是否引发成本？
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房地产物业内部控制与风险管理
•牵制---做的过程中如何来衔接?
•现金收支的授权和执行现金收支的职务应当分离 •执行现金业务和记录现金业务的职务应当分离 •现金保管与稽核职务应当分离 •登记现金日记帐与登记现金总帐的职务分离 •出纳人员不得兼任档案保管、收支和债权债务帐目登记 工作 •定期轮岗制度
•补 •修 •充 •正
•辅之一定 •形式
•内部控制
房地产物业内部控制与风险管理
•内部控制——整体框架（COSO1）
•“为识别、分 析、管理与公 司各种活动相 关的风险而建 立的机制，包 括业务部门与 职能部门各方 面。”
• 监控 •控制活动
•风险评估
•控制环境 •风险评估 •控制活动
•信息与沟 通
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房地产物业内部控制与风险管理
•标准---如何来做?
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房地产物业内部控制与风险管理
•牵制---做的过程中如何来衔接?
•内部牵制：通过部门和岗位合理分工，对不相容职务进行 分离，以便对业务的处理形成一种牵制关系。 ➢ 授权进行某项业务的职务与执行该项业务的职务分离； ➢ 执行某项业务的职务与记录该项业务的职务分离； ➢ 执行某项业务的职务与审核该项业务的职务分离； ➢ 保管某项财产的职务与记录该项财产情况的职务分离。
房地产物业内部控制与 风险管理
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2020/11/19
房地产物业内部控制与风险管理
讲座安排
o 讲座报告人：中国社会科学院 时杰博士
o 讲座内容：房地产物业公司内部控制与风险 管理，以案例分析贯穿讲座始终
o 讲座方式：演示与讨论相结合
o 讲座要求：准备铅笔和纸
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房地产物业内部控制与风险管理
物业服务收费应当区分不同物业的性质和特 点，分别实行政府指导价和市场调节价。
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房地产物业内部控制与风险管理
•物业企业相关收费
o 物业综合服务费 •税收
• 2004年前普通住 宅免征营业税；
• 2007年村民安置房、 经济适用房小区免征 营业税。
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• 在收到物业费同时 应按发票金额全额计提 交纳营业税.税率5%。
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房地产物业内部控制与风险管理
•3.内部控制基本体系
•流程运作规范（授权、标准、牵制）
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•流程规范执行的检查和评价
房地产物业内部控制与风险管理
•内容提纲
•内控的性质、范围、架构和逻辑 •内控的内容、手段和体系 •内控建设的步骤和程序 • 内控检查和评价体系的建设步骤 • 内控手册
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房地产物业内部控制与风险管理
•1.内部控制涉及的内容
•根据下面的组织结构图，指出哪些是物业公司关键流程？
•总经理
•办公与 财务部
•物业日常 •工程维
管理部
修部
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•人事 •行政 •财务
•公共关 系
•保安 •清洁 •园林 •车辆
•工程技 术
•维修 •保养
•文化经 营部
•会所 •游泳池 •网球场
•目标：
•收入任务顺利实现 •收入有效控制 •信用风险尽可能避免 •收入信息准确、完整在企业内部传递
•风险：
•收入不及时 •坏账 •收入信息存在偏差
•关键环节：
•收费制定和调整环节 •信用管理环节 •收费信息的收集、传递环节
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房地产物业内部控制与风险管理
•物业企业相关收费
o 物业综合服务费
• 1905～1936 •1949～1958
– AICPA颁布《审 计准则公告第 55号》提出内 部控制结构
• 1988
– AICPA发布了《审 计准则公告第78号 》，全面接受 COSO报告的内容
• 1997
• 2005
•每个阶段并不意味着对前一阶段的否定,而是在其基础上的提
升
房地产物业内部控制与风险管理
录的准确性
•2.内部控制阶段 ：增加了管理控 制以提高经营效
率
•3.内部控制框架 阶段：融入了控 制环境及控制程
序
•趋势：全面风 险管理
•4.一体化控制阶 段：形成COSO 框架，增加了遵
从性目标
•小
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• 早期
– L.R.Dicksee提出内 – AICPA首次提出 部牵制概念，AICPA 内部控制的定义 接受
•集团公司公司经营模式 •有哪些关键流程？
•区分关键流程和非关键流程的目的，是确定内控体系构建的重点
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房地产物业内部控制与风险管理
•2。对各个业务流程进行分析（环境-目标--风险），确定流程中可能出 • 现风险的关键环节。
•示例： •根据物业公司收入来源分析风险关键环节
•环境：
•市场竞争程度如何？是否要采取新的营销手段？。 •物业管理企业是否应该低价促销？
费
•3 •绿化养护费用
•7 •办公费用 •8 •管理费分摊
•4 •清洁费用
•9 •固定资产折旧
•5 •秩序维护费用
•10 •经业主同意的其他费用
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房地产物业内部控制与风险管理
•授权---能做什么？不能做什么？
•采购管理—比价管理
• 对于生产消耗性物资，物资采购部门应该于每月25日提出价格建议，并 •在经营公司调度会上讨论，由经营经理在月末再提交总经理办公会研究决定， •经总经理批准后下达最高控制价表，印发给有关副总经理和供应、财务、审 •计等部门，由采购部门执行。 • 辅助材料的最高控制价格权限，由分管经营的副总经理审批； • 设备、机电、备品备件、低值易耗品，5000以下的由部门长制订最高限 •价，5000—30000，主管副总，30000以上的总经理。
•收入
•政府部门 •专项补贴
•收入
•上述款项收到时计入营业外收入，不交营业税。
房地产物业内部控制与风险管理
•第1步和第2步的总结
•企业层次： •找关键流程
•流程层次： •找关键环节
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•企业环境分析 •企业目标分析
•环境与目标分析
•企业重大风险 •分析
•确定 •关键流程
•流程环境分析
•流程目标分析
房地产物业内部控制与风险管理
•授权---能做什么？不能做什么？ •一般公司授权示意图
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•项目名称 •定价 •新产品定价 •价格浮动 • 1元以内 • 1元---2元 • 2元以上 •赊销 •是否给予赊销 •赊销额度确定 •批准超限额赊销 •退货 • 1万元以下 • 2万元以下 • 2万元以上
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房地产物业内部控制与风险管理
•1.对企业的内外部环境和设定的经营目标进行分析，对企业的风险进行 • 评估，确定可能出现重大风险关键流程。
•处于什么样的环境 ？ • 建立了什么样的目标 ？ •思考：
•有什么重大风险？
•物业分公司经营模式 •有哪些关键流程 ？
•这些风险处于 •哪些关键流程？
•事项识别
•风险评估
•风险反应
•控制活动
•信息与沟通
•监督
•守法 •合规
•附属公司层 •业务单位层 •分支机构层 •公司整体层
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房地产物业内部控制与风险管理
•6.内部控制的基本逻辑
•内控风险管理8要素之间的相互关系：
•监督 •沟通
•目标设定 •事项识别 •风险评估 •风险反应 •控制活动 •信息
•内容提纲
•内控的性质、范围、架构和逻辑 •内控的内容、手段和体系 •内控建设的步骤和程序 • 内控检查和评价体系的建设步骤 • 内控手册
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房地产物业内部控制与风险管理
•1. 背景
•安然事件引发对内部控制的高度关注
•萨班斯奥克斯利法案提出明确要求 •证监会、国资委、人民银行、财政部三令五申
•业务员 • • • •● • • • • • • • •● • •
•销售经理
•总经理
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房地产物业内部控制与风险管理
典型物业管理服务成本费用
•1 •人员费用
•6
•共用部位共用设施及 •公众责任保险费用
•2
•共用部位及共用设 •施日常运行和维护
•附录：内部控制与风险管理的历史沿革.ppt
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房地产物业内部控制与风险管理
随着社会经济的发展，内部控制实践经历了不同的阶段
•内控的范围和影响
•大
•内控活动可以追 溯到人类社会发 展早期，例如古 罗马采取的“双 人记帐制度”和 我国西周时的周
礼审计制度
•1.内部牵制阶段 ：保护现金和资 产安全及账簿记
•会计核算
•物流体系 •资金流体系
•其他体系
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房地产物业内部控制与风险管理
•4.和现有的管理制度的基本关系
•战略规划
•目标达成 •风险防范
•内控是贯穿了主线和逻辑 •的风险防范体系，并以一 •定的形式体现出来。
•原有风险防范 •相关的各类制度
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•梳 •整 •理 •合
•贯穿主线 •和逻辑
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•内部环境
房地产物业内部控制与风险管理
•6.内部控制的基本逻辑
•内控环境
•目标设定
•信
•事项识别
•息
•与
•风险评估
•交
•流 •风险反映
•控制活动
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•显性内控 •隐性内控
•监督
•知其然与知其所以然
房地产物业内部控制与风险管理
•内容提纲
•内控的性质、范围、架构和逻辑 •内控的内容、手段和体系 •内控建设的步骤和程序 • 内控检查和评价体系的建设步骤 • 内控手册
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房地产物业内部控制与风险管理
•1.内部控制涉及的内容
•在环境分析、目标分析 •和风险评估的思路下，
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•规范同物流、资金流 •直接相关的各项业 •务流程
•查错防弊、资金安全、 •资产安全、信息准确 •完整的基本目的
•采购流程 •销售流程 •生产成本流程 •费用管理流程 •资产管理流程 •投资流程 •融资流程 •会计核算流程
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房地产物业内部控制与风险管理
•物业企业相关收费
•利用物业共用部位、共用设施设备进行经营活动收益
•广告牌设置费
•其他场地 •出租收入
•停车费
•经营用房出租
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•按规定上述收入在扣除合理 成•本物后业应公全司额应补将维上修述资款金。
房地产物业内部控制与风险管理
•物业企业相关收费
•风险分析 •确定关键流程
•流程关键风险 •分析
•确定 •关键环节
•确定各流程关键环节
房地产物业内部控制与风险管理
•3。对企业流程运作的现行实际情况进行全面排查和摸底
•企业有哪些业务类型？ •每项业务类型中包括那些流程？ •流程贯穿哪些部门（岗位）？ •流程运作的授权体系是怎么样的？ •每个部门（岗位）在流程中的作用和定位是什么？在流程中的运作标准如何？ •每个部门（岗位）在流程中是如何衔接的？ •流程中的业务信息是如何收集、传递的？（单证的联数、内容、栏目、签名、传 •递办法；报表的联数、内容、栏目、签名、编制依据、编织人、传递办法）。
• 计提的营业税款按 权责发生制原则进行分 摊。
房地产物业内部控制与风险管理
•物业企业相关收费
•各类专项资金
•房屋 共用部 位及共 用设施 日 •常维 修
•房 改房 维修 资金
•房 屋保 修费
•电 梯 •专 项 •资 金
•智 能 •化 设 •施 专 •项
•首 届 •业 委 •会 筹 •备
•上述费用均作为负债处理，不交资•营金 业税。资•金
•监控
•控制环境
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•风险管理是内部控制的组成部分
房地产物业内部控制与风险管理
•5.内部控制的基本架构
•COSO的基本框架
•3维COSO：
•COSO的4大目标 •COSO的8个要素 •COSO的4种组织形式
•战略 •目标 •实现
•活动 •效率 •效果
•报告 •真实 •准确
•内部环境
•目标设定
•2. 内部控制性质
•内控：风险防范体系
•作用：
•查错防弊 •资产、资金安全 •会计报表和统计报表的真实、完整
•体系：
•各项相关制度的统一体
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房地产物业内部控制与风险管理
•3. 内部控制范围
•行政 •人力资源
•公共关系 •营销推广
• 研发 • 采购 • 生产 • 销售
•融资
•投资 •成本费用
•写字楼经理 •住宅小区经理 •商业楼经理 •工厂区经理
房地产物业内部控制与风险管理
•2.内部控制实现的手段
•授权 •标准
源自文库
•能做什么，不能做什么？ •如何来做？
•牵制
•做的过程中如何衔接？
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•财务管理完善为核心： •保证资产安全、资金安全和会计信息完整可靠， •保证经营的效率和效果。
•地下车位管理费
•收费标准
•30元/月/只
•全部计入物业公司收入，处理办法参照综合服务费，应按规定交 纳营业税款。
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房地产物业内部控制与风险管理
•物业企业相关收费
•各类奖励、补贴收入
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•各项创建 •活动奖金
•慰问金
•主管部门 •创优奖金
•收 入 来 源
•物业管理 •基金利息