任职资格体系建立步骤和方法(PPT51页)
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任职资格体系建立步骤和方法概述(PPT51页)
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。
——元代中期文人姚燧
据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。
任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
• 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易 于人员定位，提高招聘的准确性和效率
• 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性 地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的 引导作用
• 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合 决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和 实效
研 究 序 列
语 音 技 术 开 发 序 列
I
S
&
S
I 开 发 序 列
项 目 管 理 序 列
测 试 序 列
设 计 序 列
技运资 术维源 支支制 持持作 序序序 列列列
售 前销市产 咨售场品 询序序序 序列列列 列
人 力 资 源 序 列
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
生 产 管 理 序 列
2、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉时间管理知识、工作计划制定方法、协调资源和任务的方法； 通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。
——元代中期文人姚燧
据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。
任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
• 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易 于人员定位，提高招聘的准确性和效率
• 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性 地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的 引导作用
• 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合 决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和 实效
研 究 序 列
语 音 技 术 开 发 序 列
I
S
&
S
I 开 发 序 列
项 目 管 理 序 列
测 试 序 列
设 计 序 列
技运资 术维源 支支制 持持作 序序序 列列列
售 前销市产 咨售场品 询序序序 序列列列 列
人 力 资 源 序 列
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
生 产 管 理 序 列
2、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉时间管理知识、工作计划制定方法、协调资源和任务的方法； 通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求
任职资格体系建设方法
02
设计任职资格评审流程，包括申请、评审、公示、申诉等环节，
确保评审过程的公正、公开和透明。
建立任职资格动态调整机制，根据企业战略和业务发展需要，
03
及时调整任职资格标准和要求。
信息化管理系统建设
利用信息技术手段，建立任职资格管理信息系统，实现任职资格信息的在 线管理和共享。
开发任职资格评审系统，支持在线申请、评审、公示等功能，提高评审效 率和质量。
REPORT
CATALOG
DAT任职资格体系建设方 法
目录
CONTENTS
• 任职资格体系概述 • 任职资格标准制定 • 任职资格认证流程 • 任职资格管理体系建设 • 任职资格体系实施与监管 • 任职资格体系应用推广
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
在绩效管理中的应用
绩效目标制定
根据任职资格体系中的标准 和要求，结合部门或团队的 业绩目标，制定员工个人的
绩效目标。
绩效考核评估
在绩效考核过程中，结合任 职资格体系中的标准和要求 ，对员工的工作表现进行全 面、客观的评估，确保考核
结果公正、准确。
绩效反馈与改进
根据绩效考核结果，结合任 职资格体系中的标准和要求 ，为员工提供有针对性的反 馈和改进建议，帮助员工提 升工作能力和绩效水平。
持续优化与改进
鼓励员工参与标准制定过程，及 时收集反馈意见，对标准进行持 续优化和改进。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
任职资格认证流程
申请与受理
申请人提交申请材料
包括个人简历、学历证书、职业资格 证书、工作经历证明等。
《任职资格体系》ppt课件共36页文档
管理类
生产职能类
总经理
车间主任
事业部经理 仓库主管
财务经理 品质主管
物流经理 生产文员
市场总监 仓库文员
董秘
采购
PMC
支持类 财务出纳 财务成本 财务总账 财务内审 人事 行政 体系 司机 保洁
销售类 销售业务员 销售内务 外贸销售员 外贸内务 数据分析
技术类 技术研发 技术工艺 技术员
操作类
二、提取样板（普通、优秀） 三、通道设计 四、职级设计（P1\P2\P3）
主项目
细分项目
计划制定、实施
招聘计划、活动计划、培训计划
流程优化、试用、改善、实施
人事相关流程、行政相关流程
岗位分析
部分岗位的说明书、流程图、所有 岗位的胜任力模型、匹配度
人才盘点
人才九宫格，人员定位
人才积分项目 团队建设
安全、环境体系搭设
协助符合要求员工办理积分
技能比试、节日活动、体育活动、 拓展训练.......
一、17年招聘的总体思路及人员素质架构变化
1、17年员工应以本土化为重点 2、17年应注意录用员工的素质 3、17年以与学院建立用人联系 4、应该重点做好人才测评工作
公司现有本地人员及在上海定 居人员35人，占比例为21%
在17年争取达到30%
做到及时、 准确满足 各部门用 人需求
1、应聘人员同等条件下，以本地、已 定居人员优先考虑 2、加大与松江区人才就业中心、当地 街道人才中心的联系
-
月底人数 160 157 155 160 162 166 166 165 157 152 149 154
截止11月底公司在职人员共160人。从上图可看出，4、5、8月迎来人员
任职资格体系建设ppt课件
团队成长贡献
10
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
参与者
职位分析的过程、方法、成果（职位说明书）及应用
举例
职位信息
工作描述（职位 说明书）
人力资源管理职 能
外部专家 员工 管理者
人力资源部
搜 集 问卷调查法、访谈法、工作 日记法、文献分析法等等
担直接责任
对公司产品品牌的认知度 营销系统 、忠诚度、美誉度以及市
场占有率承担直接责任
支持系统
对公司日常运营活动提供 后勤支持
对产品的产量、质量、生 操作系统 产成本与交货位类 经营 监督 执行
研发 品质 工艺 工程 IT 人力资源 财务
采购类
销售 品牌 服务 文职 安防 操作 维修 辅助
目
成
果
审
核 团
委员：各职位类负责人
队
项目经理：
4
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
项目组织架构及职责
项目总指挥：
项 目
成员：
开
发
组
架
构
项目经理：
5
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
针对职类工作所要解决和处理的问题而需要的操作能力，如统计分析能力、焊接技 能等
是公司文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于公司全体员工。如诚信、责 任心等
为完成某职位类工作、达成优秀业绩所应具备的素质，如销售类应具备成就导向、 客户服务导向等素质
《任职资格体系》ppt课件35页PPT
-
月底人数 160 157 155 160 162 166 166 165 157 152 149 154
截止11月底公司在职人员共160人。从上图可看出，4、5、8月迎来人员
流动高峰期，但基本上属于正常流动，7月份以后也在控制人员数量，一直维
持在160人以下。
销售公司 现有人数 公摊 现有人数
总经办 4
自公司成立事业部以 来，让公司的人员管理机 构起到来精简的效果，使 公司的目标对事业部的传 达变得直接。
一线岗位 65%
高层管理 8
中层管理
职能岗位
一线岗位
销售岗位
技术岗位
5
21
106
11
11
[C] 人事模块计划
1、
人员招聘与配置
2、
人员培训与发展
3、
生产安全体系
4、
环境管理体系
1、
人员招聘与配置
3、加大上海市公共招聘网的发布情况
4、每月定期参加松江行政中心组织的 招聘会
公司员工素质架构的调整
人员学历方面 初中28% 高中18% 中专21% 大专18% 本科11%
人员职称方面 初级职称：4人 中级职称： 高级职称：
1、车间招聘学历应不低于中专，班组 长不低于高中
2、办公室人员招聘应不低于大专
有计划、有准备、无事故
各项工作合理安排，穿插或同时进行，2019年底完成以上工作任务。
备注
第一篇
人力成本、行政成本 状况分析
公司整体人员规模 人员流动情况 人员结构变化
公司整体人员规模（人员数量）
月份 2019-11 2019-10 2019-09 2019-08 2019-07 2019-06 2019-05 2019-04 2019-03 2019-02 2019-01 2019-12
月底人数 160 157 155 160 162 166 166 165 157 152 149 154
截止11月底公司在职人员共160人。从上图可看出，4、5、8月迎来人员
流动高峰期，但基本上属于正常流动，7月份以后也在控制人员数量，一直维
持在160人以下。
销售公司 现有人数 公摊 现有人数
总经办 4
自公司成立事业部以 来，让公司的人员管理机 构起到来精简的效果，使 公司的目标对事业部的传 达变得直接。
一线岗位 65%
高层管理 8
中层管理
职能岗位
一线岗位
销售岗位
技术岗位
5
21
106
11
11
[C] 人事模块计划
1、
人员招聘与配置
2、
人员培训与发展
3、
生产安全体系
4、
环境管理体系
1、
人员招聘与配置
3、加大上海市公共招聘网的发布情况
4、每月定期参加松江行政中心组织的 招聘会
公司员工素质架构的调整
人员学历方面 初中28% 高中18% 中专21% 大专18% 本科11%
人员职称方面 初级职称：4人 中级职称： 高级职称：
1、车间招聘学历应不低于中专，班组 长不低于高中
2、办公室人员招聘应不低于大专
有计划、有准备、无事故
各项工作合理安排，穿插或同时进行，2019年底完成以上工作任务。
备注
第一篇
人力成本、行政成本 状况分析
公司整体人员规模 人员流动情况 人员结构变化
公司整体人员规模（人员数量）
月份 2019-11 2019-10 2019-09 2019-08 2019-07 2019-06 2019-05 2019-04 2019-03 2019-02 2019-01 2019-12
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- 10 -
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
• 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易 于人员定位，提高招聘的准确性和效率
• 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性 地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的 引导作用
• 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合 决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和 实效
目录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系
-1-
任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干族
群、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等
级，并匹配专业级别的任职资格标准
示例
族群 序列
任职资格 等级
-2-
任职资格体系的管理思想也秉承了中国历朝官品制度中的精华
研 究 序 列
语 音 技 术 开 发 序 列
I
S
&
S
I 开 发 序 列
项 目 管 理 序 列
测 试 序 列
设 计 序 列
技运资 术维源 支支制 持持作 序序序 列列列
售 前销市产 咨售场品 询序序序 序列列列 列
人 力 资 源 序 列
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
生 产 管 理 序 列
任职资格体系
岗位序列划分
任职资格等级划分
任职资格标准
任职资格体系管理
-5-
岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵
循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列
经营管理
研发技术
技术支持
市场营销
示例
职能管理
族群
族群
族群
族群
族群
族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进 行的划分
经 营 管 理 序 列
➢ 清：九品正中制。清朝的官、阶、品从、爵位既保留了满族的传统称谓，又保留了中国封建社会的“九品 中正制”的选拔制度。
➢ “九品中正制”起源于曹魏时期，当时，将士人按才能分为九等，称为九品，以后又将官员的尊卑也分做 九等，亦称为九品。
➢ 北魏时，又进行了更细致的区分，先将各品分为正与从，即正一品、从一品到正九品、从九品，再将四品 以下的正与从分为上下阶，即自正四品上阶，一直到正九品上阶、正九品下阶、从九品上阶、从九品下阶 。这样，就由最初的九个等级发展为三十个等级。
- 12 -
企业想要什么样的员工
一次又一次地把目光放在市场上，寻找令人满意的人才，却又一次次失望，招聘到的人总是与当初的 期望南辕北辙；
致力于内部人才选拔，注重员工的职业发展，却没有一个客观的标准体系； 致力于提高员工绩效，虽然不满意员工的表现，却诊断不出原因，找不到对策； 确定了公司的发展战略和核心能力，但在员工专长、技能与企业的核心能力之间并未建立联系； 想培养员工，提高员工的专业技能和素质，投入大量的资源和时间让员工参加各种培训，结果却是他
员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，如界面设 计师在设计产品界面时，他清楚地知道这是为某产品而设计的，但这项工作对他未 来的职业发展意味着什么，有没有影响，如何影响等可能都是模糊的；
员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调岗，调到什么岗位有利于自己的发 展也不清楚，然而有调查研究表明，80%以上的员工对这种岗位调动是不满意的， 这种调动对员工对公司都是一种损失。
们疲于培训，没有大的改进，公司依然缺乏可用的人才； 期望打通员工的职业发展通道，虽然设计了管理之外的其他发展通道，但却没有建立起科学的标准体
系和认证流程，导致核心人才的保留和激励机制不到位……
- 13 -
马斯洛需求层次理论认为人有多重层次的需求，建立任职资格体系，可以使员 工充分发挥潜能，有动机有通道去往更高层次发展
——元代中期文人姚燧
据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。
-4-
任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容
➢ 清朝沿袭了明朝的官职制度，保留了九品之中分正从的部分，废除了上下阶，而且文职武职完全一致， 成为整齐划一的由正一品到从九品的十八个等级。
➢ 文职官员：内阁大学士为正一品，协办大学士、各部院尚书、大臣、督察院左右都御使为从一品…… ➢ 武职官员：领侍卫内大臣为正一品，提督九门步军巡捕五营统领、八旗满蒙汉军都统步统为从一品……
马斯洛需求层次理论将人的需要分为：生理、安 全、归属与爱的、尊重、认知、审美、自我实现 、超越等层次的需求
供 应 链 管 理 序 列
质 量 管 理 序 列
后 勤 服 务 序 列
序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个
专业类别
-6-
在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级
示例
薪级：即企业内部的薪酬等级 任职资格等级：指对同一序 列按职责大小、任职条件纵 向划分为若干级别
-7-
任职资格标准包括基本条件、知识技能、基本素质及行为标准四部分内容
• 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培 训，增加培训的针对性和有效性
• 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助 员工清楚个人发展方向和具体目标
- 11 -
员工想要什么样的岗位
每位员工都知道，只要工作做得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不 清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了；
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
-3-
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。
行为标准
• 如开发人员行为标准等。
-8-
目录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体➢ 建立双通道，留驻核心人才，持续提升员工能力； ➢ 提炼成功经验和行为，强化工作过程管理，提升运营效率； ➢ 建立以能力管理为核心，人力资源精细化管理的基础平台。
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
• 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易 于人员定位，提高招聘的准确性和效率
• 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性 地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的 引导作用
• 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合 决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和 实效
目录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系
-1-
任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干族
群、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等
级，并匹配专业级别的任职资格标准
示例
族群 序列
任职资格 等级
-2-
任职资格体系的管理思想也秉承了中国历朝官品制度中的精华
研 究 序 列
语 音 技 术 开 发 序 列
I
S
&
S
I 开 发 序 列
项 目 管 理 序 列
测 试 序 列
设 计 序 列
技运资 术维源 支支制 持持作 序序序 列列列
售 前销市产 咨售场品 询序序序 序列列列 列
人 力 资 源 序 列
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
生 产 管 理 序 列
任职资格体系
岗位序列划分
任职资格等级划分
任职资格标准
任职资格体系管理
-5-
岗位序列是具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，遵
循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列
经营管理
研发技术
技术支持
市场营销
示例
职能管理
族群
族群
族群
族群
族群
族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进 行的划分
经 营 管 理 序 列
➢ 清：九品正中制。清朝的官、阶、品从、爵位既保留了满族的传统称谓，又保留了中国封建社会的“九品 中正制”的选拔制度。
➢ “九品中正制”起源于曹魏时期，当时，将士人按才能分为九等，称为九品，以后又将官员的尊卑也分做 九等，亦称为九品。
➢ 北魏时，又进行了更细致的区分，先将各品分为正与从，即正一品、从一品到正九品、从九品，再将四品 以下的正与从分为上下阶，即自正四品上阶，一直到正九品上阶、正九品下阶、从九品上阶、从九品下阶 。这样，就由最初的九个等级发展为三十个等级。
- 12 -
企业想要什么样的员工
一次又一次地把目光放在市场上，寻找令人满意的人才，却又一次次失望，招聘到的人总是与当初的 期望南辕北辙；
致力于内部人才选拔，注重员工的职业发展，却没有一个客观的标准体系； 致力于提高员工绩效，虽然不满意员工的表现，却诊断不出原因，找不到对策； 确定了公司的发展战略和核心能力，但在员工专长、技能与企业的核心能力之间并未建立联系； 想培养员工，提高员工的专业技能和素质，投入大量的资源和时间让员工参加各种培训，结果却是他
员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，如界面设 计师在设计产品界面时，他清楚地知道这是为某产品而设计的，但这项工作对他未 来的职业发展意味着什么，有没有影响，如何影响等可能都是模糊的；
员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调岗，调到什么岗位有利于自己的发 展也不清楚，然而有调查研究表明，80%以上的员工对这种岗位调动是不满意的， 这种调动对员工对公司都是一种损失。
们疲于培训，没有大的改进，公司依然缺乏可用的人才； 期望打通员工的职业发展通道，虽然设计了管理之外的其他发展通道，但却没有建立起科学的标准体
系和认证流程，导致核心人才的保留和激励机制不到位……
- 13 -
马斯洛需求层次理论认为人有多重层次的需求，建立任职资格体系，可以使员 工充分发挥潜能，有动机有通道去往更高层次发展
——元代中期文人姚燧
据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。
-4-
任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容
➢ 清朝沿袭了明朝的官职制度，保留了九品之中分正从的部分，废除了上下阶，而且文职武职完全一致， 成为整齐划一的由正一品到从九品的十八个等级。
➢ 文职官员：内阁大学士为正一品，协办大学士、各部院尚书、大臣、督察院左右都御使为从一品…… ➢ 武职官员：领侍卫内大臣为正一品，提督九门步军巡捕五营统领、八旗满蒙汉军都统步统为从一品……
马斯洛需求层次理论将人的需要分为：生理、安 全、归属与爱的、尊重、认知、审美、自我实现 、超越等层次的需求
供 应 链 管 理 序 列
质 量 管 理 序 列
后 勤 服 务 序 列
序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个
专业类别
-6-
在横向划分的基础上，将每一个序列纵向划分为若干任职资格等级
示例
薪级：即企业内部的薪酬等级 任职资格等级：指对同一序 列按职责大小、任职条件纵 向划分为若干级别
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任职资格标准包括基本条件、知识技能、基本素质及行为标准四部分内容
• 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培 训，增加培训的针对性和有效性
• 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助 员工清楚个人发展方向和具体目标
- 11 -
员工想要什么样的岗位
每位员工都知道，只要工作做得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不 清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了；
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
-3-
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。
行为标准
• 如开发人员行为标准等。
-8-
目录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体➢ 建立双通道，留驻核心人才，持续提升员工能力； ➢ 提炼成功经验和行为，强化工作过程管理，提升运营效率； ➢ 建立以能力管理为核心，人力资源精细化管理的基础平台。