烟草公司绩效管理

烟草公司绩效管理

烟草行业作为国家垄断行业保护的行业之一，其绩效管理有着自身的特点。由于烟草行业通常“经济效益好”，员工竞争意识、市场意识和服务意识相对淡漠，员工个人利益分配长期以来受平均主义的分配方式的影响，对员工的考核难以将差距拉大，不能有效的调动员工的积极性与主动性。文章主要对烟草公司绩效考核方案的设计以及烟草公司绩效管理的保障措施进行了简单的分析。

标签：绩效管理绩效考核考核指标

1 烟草公司绩效考核方案的设计

1.1 绩效考核机构设置专门的绩效考核机构，所有的考核都由薪酬考核委员会及其下设机构负责实施。薪酬考核委员会是各单位考核的最高决策机构，承担月度/季度和年度考核结果的评议和审批以及员工工资的调整和考核等级比例的确定。薪酬考核委员会办公室负责考核方案制定，考核计算、薪酬计算。

1.2 指标库的建立

1.2.1 公司级关键绩效指标权值的确定考虑到烟草公司的实际情况，建议烟草公司使用现行的主观经验法，由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定各项指标的重要程度。同时为了避免由于此种方法所导致的人为因素的影响过大的问题可以在具体运用该方法时，由总经理、分管领导、部门负责人等组成讨论小组，集体讨论以达到共识。

1.2.2 部门级关键绩效指标的建立部门级关键绩效指标权值的确定，同公司级权值确定时所使用的方法，部门KP通过公司各部门职责提取部门常用的关键绩效指标。需要注意的是绩效考核标准的制定是基于工作本身而非基于工作者，因此，部门绩效考核指标的建立要对岗不对人；绩效考核标准是被考核者可以达成的；绩效考核标准应尽可能具体而且可以衡量；绩效考核标准应是经过考核双方沟通，并一致认可的结果。

1.2.3 岗位关键绩效指标的建立部门绩效目标的实现离不开部门内部员工的努力，如果没有员工层面的指标体系，那么就无法将公司的战略目标同员工的战略目标相结合。岗位绩效指标主要来源于两个方面:一是部门层面指标的分解，二是部门岗位职责的推导。岗位关键绩效指标权值确定的方法同公司级、部门级权值确定时所使用的方法。

1.3 考核实施步骤绩效考核通过指标确立与分解、中間考核、年度考核及反馈三个步骤来完成。第一，指标确立与分解。绩效考核步骤指标确立及分解采用三阶段法，即从总体指标向部门指标分解，部门指标向岗位指标的程序。总体指标＝∑部门指标=∑个人指标。目标设定要遵循SMART原则，即Specific具体、Measurable可测定、ttainable Action-Oriented可实现、Realistic Result-Oriented具

有现实性、Time-bounded期限明了这五项原则。例如：总体考核指标利润总额可以下分为总销售收入和成本两个部门考核指标。相同的部门考核指标也可以下分为岗位考核指标。通过这么层层分解最后形成一个上至公司，中穿部门，下达员工人绩效指标系统。第二，中间考核。中间考核是被评价者和评价者之间，对执行情况相互评价、讨论今后的改进计划等的过程考核。每季度末或月末启动考核工作，计算各部门和在岗各位员工的考核成绩，确认无误后将考核结果报薪酬考核委员会审批。在具体的考核中各级管理人员根据人事部门确认的考核指标和考核权重，对在岗的员工填写考核信息表，计算员工个人考核成绩。人事部门收集考核数据，针对部门填写部门考核信息表，计算部门考核成绩。第三，年度考核和反馈。年度考核主要对年初确立的业务目标达成与否进行考核。通过考核体现出来的组织及个人的业绩、能力、管理绩效、民主评议等优缺点必须进行反馈，以促进部门和员工向好的方向发展，并为月度/季度绩效奖金、年度奖金、薪级晋升或下降、培训需求等提供依据。

1.4 考核申诉的流程考核难免会存在不公正的情况。如果被考核对象对考核结果有异议，可通过书面形式向人事部门申诉。人事部门收到申诉后，在3个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，不予受理。受理的申诉事件，首先由人事部门对业务部门申诉内容进行调查，然后与上级进行协调沟通。不能协调的，上报薪酬考核委员会处理。人事部门在接到申诉申请书的7个工作日内明确答复申诉人；薪酬考核委员会的答复为最终答复。如最终申诉有效并获得批准，人事部门负责调整其考核结果。

1.5 绩效反馈绩效反馈是绩效管理过程不可忽视的一个重要环节。缺乏正规的反馈会使员工在如何改进自身绩效不足之处处于空缺状态，也不明白自己应该努力的方向。管理者应当通过面谈的方式，将考核结果告诉员工，让员工清醒的认识到自己的不足，管理者要针对员工的状况提出建设性的改进建议，助员工制订绩效改进的计划。

2 烟草公司绩效管理的保障措施

2.1 建立完善的激励制度烟草行业员工个人利益分配长期以来受平均主义的分配方式的影响，对员工的考核难以将差距拉大，不能有效的调动员工的积极性与主动性。因此，烟草公司绩效管理制度的完善要完善激励制度的建设，要使考核真正成为公司组织内部成员价值分配的客观依据，使得绩效管理体系成为员工绩效增进与公司价值分配体系的桥梁；要将绩效考核的结果作为奖惩、培训、职位变动、优胜劣汰等的客观依据，将员工奖惩中主观性和片面性降到最低点。员工的个人绩效与所得薪酬必须挂钩，所有员工进行完月度、季度及年度的考核后，可根据员工所得优秀、待改进的次数进行相应的岗位工资奖励或惩罚，以及年终奖金的奖励或扣留。以绩效考核的客观事实为依据，来调整工作分配，进行工作轮换。对于绩效偏差的员工首先考虑通过培训来提高其绩效，如果员工确实因自身无此胜任力，则必然要进行职位的调整。管理者要根据员工绩效考核现状，结合员工个人愿望，来拟定培训计划，体现培训的针对性，通过“缺什么，补什么”来快速的提高员工的综合技能和素质。

2.2 建立绩效考核的跟踪和反馈机制绩效考核的目的是促进企业和员工的发展，因此，在绩效考核以后一定要进行及时的反馈，让员工明白自己的不足以及努力的方向。绩效面谈的过程实际上就是绩效反馈的过程，在绩效考核结束以后，要通过面谈的形式将考核的结果告诉员工，并帮助其制定以后的工作计划。面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候，同时要选择一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松，并便于双方沟通交流的地方。面谈时要尽量注意营造一个融洽的面谈气氛，以减轻员工的紧张心理；要先表扬、后批评、再表扬，避免打击员工的自尊心和自信心；要帮助员工认识到自己的问题，存在的不足，并帮助其找到以后的努力方向，制定工作计划。面谈结束后要为员工建立完善的业绩档案。通过建立业绩档案，可以保留员工完全的绩效表现记录，积极的表现和消极的表现都要记录在案，特别重大的消极表现还要请员工签字确认。并以此作为对以后员工考核的依据。另外，为了更好的发挥绩效考核的作用，还要加大对绩效考核结果的应用。将其作为奖惩、晋级的标准，以促进员工的工作积极性。说到做到，对做得好得一定要表扬，对做的差的一定要批评，要让每一位员工都充分的重视绩效考核，只有这样才能真正的发挥绩效考核的作用。

2.3 重视绩效考核的培训每一个考核的成功与否不仅与考核本身设计有关，它还与考核过程中实施的考核人员和被考核人员对考核的了解有密切关系。如果考核人员对考核不了解，就会导致考核的不公平，造成考核结果的偏失，被考核人员的排斥；如果被考核人员对考核不了解，就会使得被考核人员不清楚努力的方向，导致考核结果不理想。因此，在绩效考核真正实施前，首先要做好对考评者和被考评者的有关绩效考核、绩效管理的培训。对于被考核人员要采用简报、研讨会、讲座、报告等方法，对考核的基本知识做出一定的介绍，简要的说明企业各岗位绩效考核的目的、内容、绩效考核的制度、考核的具体操作方法、使全体员工对此有一个系统的了解。对于考核人员要让其明确了解考核中容易出现的误区，例如晕轮效应、偏松或偏紧倾向、评价者的个人偏见等，并教授其应对措施。绩效考核培训的另一方面就是要建立以高绩效为导向的企业文化。每个企业都具备自身企业文化的特色，正面的企业文化会在员工心中产生很强的内驱力，从而带动绩效的变化。要取得企业文化带来的高绩效，就要树立高绩效为导向的管理思想，创造良好的绩效管理文化氛围。要尽可能将员工对绩效管理的抵触情绪降到最低点，使员工认识到绩效管理的目的是提升员工的个人价值和工作能力。

3 结论

鉴于烟草公司的特殊性，其绩效管理的设计以及保障措施要从完善制度、重视绩效考核培训方面做起，让绩效管理充分发挥其作用，提高员工的绩效，促进企业的发展。

参考文献：

[1]梁培荣，穆耀辉，王亚娟.商洛烟草公司绩效管理研究[J].西安邮电学院学报，2010，15(3).