权力的分配培训教材
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有责无权
案例中：授权只停留在口头上：王大同处理帐单， 被告知他的签字没有被授权许可；孙文国找不到 人帮忙完成任务，原因是他们说除非得到刘民的 同意。
四、权利分配艺术
1.权利分配中常见的错误
漫不经心地使用参谋机构
案例中：A、他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。B、 王大同上个月曾专门写了一个关于授权他签字的报告，但刘民一 直没有批下来，恐怕还锁在抽屉里没看过呢。
管理方法。为什么要授权呢？因为一个人无论多么英雄， 就算是三头六臂吧，也只是一个人厉害。项羽厉害吧， 浑身洋溢着一种浓厚的个人英雄主义色彩，可他竟然败 在刘邦这个混混儿手里。所以，业务高手与管理者是两 种不同的角色，作为一个卓越的管理者，他必须让整个 团队厉害起来。” 刘备恍然大悟，点头说：“想来这就是汉高祖为什么每 战必败，却能愈挫愈强的奥妙了。”
分权则是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度 的分散。
在组织管理中，集权和分权都是相对的，并不存在绝 对集权或绝对分权的组织。
三、集权与分权
2.集权、分权的优点与缺点
集权的优点：
（1）有利于以全局利益为重； （2）统一指挥； （3）有利于组织的协调； （4）提高组织的控制力。
集权的缺点：
第十章 权力的分配
权力及其类型 授权及授权方法 集权与分权 权力分配艺术
第十章 权力的分配
学习目的及要求
掌握职权与权力、授权与分权的区别与联系 明确直线权力与参谋权力、直线权力与职能
权力的区别 了解如何有效地授权
走进管理
导引（来源：《水煮三国》）
刘备问：“什么是授权？为什么要授权呢？” 陈登说：“所谓授权，就是通过别人来完成工作的一种
直线有大权，职能有特权
直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权 力之外的大部分权力
职能部门的管理人员拥有本部门下属的直线权力之外，还 拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对 其他部门及其下属部门发号施令
2）直线人员与参谋人员之间的矛盾
直线人员对参谋作用的敌视和忽视导致参谋 人员的不满
第十章 权力的分配
三、集权与分权 1.集权与分权 当权力的分配在上下组织之间进行时，授权就变成了
分权（言外之意是：授权是在人之间的授予）
分权是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程 分权是形成任何组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段
集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的 集中；
几乎与此同时，刘民的两位助手也在谈论着自己的工作。 王大同说：“上周，我找刘民，要他签发一张报帐单。
他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因 找不到他曾自己签发过一张报帐单，结果被财务部退了 回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个 月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没 有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没 看呢！” 孙文国接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。 两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此， 我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯 帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮 我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他 又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘 民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……”
陛下禽也。”
走进管理
刘备放下书，感叹说：“这段对话，以前也曾 读过，只是没怎么上心。如今读来，感受竟然 特别深刻。原来汉高祖能赢得天下，全在‘将 将’二字！”
陈登说：“‘将将’二字，就是知人善任的意 思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。 您作为我们的头儿，不仅要有知人之明，还得 有善任之能呀。而所谓善任，其实就是授权的 艺术。”
（1）使高层管理人员陷于日常事务之中； （2）不利于下属积极性的发挥； （3）不利于培养管理人员； （4）难以适应环境的迅速变化。
分权的优缺点：与集权正好相反
三、集权与分权
3.影响集权和分权的因素
组织规模：规模越大，越要求分权管理 决策的代价和反应决策的重要性：代价越大，
则不宜分权； 组织成长：
从成长阶段看，随着组织的成长，组织一般经过 集权到分权的过程；
从成长的方式看，内部发展倾向集权，外部发展 倾向分权
从政策的一致性看：如果组织保持政策的一致性， 则趋向集权
三、集权与分权
3.影响集权和分权的因素
下级管理人员的素质：下属管理人员素质高，则
趋向分权，反之则集权
控制技术的发展程度：信息技术的发展，带来的
请就本例中的授权问题谈谈你的看法， 你认为刘民与他的两个助手应如何改进 他们之间的关系？
第十章 权力的分配
四、权利分配艺术
1.权利分配中常见的错误
职权范围界定不清，任务下达不明确
案例中：凡是涉及到报销和定货的事都要事先与 经理商量一下，并叮嘱他们在未了解情况之前， 不要对下属人员指手画脚。
二、授权及授权方法
授权的类型：
⑴职权横向配置。即依目标需要而将职权在 同一管理层次的各管理部门和人员之间进行 合理配置。
⑵职权纵向分配。即依目标需要而将职权在 不同管理层次的部门或人员之间进行分配。 职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权 的关系问题。
二、授权及授权方法
2. 授权的好处
使高管从日常事务中解脱出来，专心处理重大 问题
Biblioteka Baidu
5.直线权力与参谋权力的关系
厂长
厂长助理
生产副厂长
质管科 核算员
车间主任
班组长 工人
生产科 计划员
5. 权力的关系
1）关系：
参谋建议，直线指挥
直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成 员或参谋人员的意见
参谋的性质是咨询性的，指挥的权力应该由直线人员来行 使，由直线人员决定方案的取舍及发布命令，承担最后的 责任
与职权对应的是职责，职责与职权具有对等的重要 性。
一、权力及其类型
3.权力的来源
传统观点：权力是授予的 接受理论：权力来自于下属接受指挥的意愿
权力的根本在于下属是否接受，只有当下属接受 其指挥时，管理者的权威才会形成。
本教材采用传统观点
组织正式赋予管理者权力
一、权力及其类型
4.权力的类型
二、授权及授权方法
授权的基本原则
正确选择授权者：因事授权，视能授权；职 以能授，爵以功授
根据分派的任务，选择受权者 根据受权者的实际能力，决定授予的权力和责任
加强监督控制
建立反馈渠道 发现问题，及时纠正、解决 控制不等于干预受权者的日常活动
学生讨课论堂：讨论
锦州辽西化妆品商行授权营业员在 商品价格上，可以有一定的自主， 取得一定的良好效果。你认为会有 何弊端吗？如果有，是否仍然放权？ 你作为总经理将怎么办？
直线人员过于保守，怀疑参谋人员的能力，觉得 他们不了解实际情况，提出的建议不切实际；直 线人员轻视参谋人员的作用，参谋人员有怀才不 遇的感觉。
参谋人员过高估计了自己的作用
参谋人员只负责提建议，不用负责任；但有的参 谋人员却越权干涉直线人员职权范围内的事务
3）正确处理直线人员与参谋人员关系的 建议
双方要明确两种权力之间的关系 直线人员要注意倾听参谋人员的意见 参谋人员要努力提高自己的工作水平 创造相互合作的良好气氛
第十章 权力的分配
二、授权及授权方法 1.授权： 所谓授权就是指上级给予下级一定的权
力和责任，使下属在一定的监督之下， 拥有相当的自主权而行动。 （另：指为有效履行职责，实现工作目 标，而将组织的权力在各管理部门、管 理层次、管理职务中进行配置与分授。）
保持命令的统一性（命令统一原则，即统一指挥原则） 建立清晰的等级链 例如，一所院校的等级链：院长—副院
长—系主任—系副主任—教研室主任
全局性的问题集中统一 不交叉授权 不越级授权越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最
突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融 洽的职权关系。
直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力，表现 为上下级之间的命令权力关系
参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或 建议的权力，属于参谋性质
职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授 权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。
通常是由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策 与指挥权
直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力
缺乏监督、控制体系
案例中：A、王大同处理帐单，被告知他的签字没有被授权许可； 孙文国找不到人帮忙完成任务，原因是他们说除非得到刘民的同 意。这些说明刘民在授权以后对两个助理的工作不闻不问，不关 心员工的工作状况，缺乏监督、控制。B、他又要抓我的辫子了， 又要把责任推给我了。
将权力系统与信息系统相混淆 误用职能权力 多头指挥 不能均衡地授权
是集权还是分权？
外部环境的影响：政府的影响等
三、集权与分权
4.如何实现集权与分权的平衡？ 通用汽车的例子：
确立两级职责：决策与执行 加强协调援助 维护整体控制
四、权利分配艺术
[案例分析]如何进行有效的授权？ 刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某
一天同车上班的路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。在 交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这 两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工 作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下， 并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。 但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例 如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报帐单来问我，这 完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较 大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷 头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都 来找我，真没办法。”
四、权利分配艺术
2.授权的艺术 不能授权的原因
管理人员不知道如何授权 对他人不信任 职业偏好的影响 不愿接受过多的职权 害怕承担更多责任 与报酬不挂钩，因而不愿承担责任
四、权利分配艺术
2.授权的艺术 建议：
建立良好的组织文化 进行充分的交流 奖励 提高管理者的素质 建立一定的制度强迫管理者授权
思考：最终责任谁负？
确认监控权：授权不等于分权。授权不是将职权放 弃或让渡。授权者不会因为将职权授予别人而丧失 它，授出的职权可以收回并重新授出。
二、授权及授权方法
4.授权的基本原则
明确授权的目的：授权者必须向受权者明确所授事项 的任务目标及权责范围，使其能清楚地工作
职、权、责、利相当：授权必须有职权，有权有责， 有责有利
诸葛亮为什么不授权？
诸葛亮可谓是一代英杰，赤壁之战等广为世人传诵之 作，莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却日理万机， 事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年 早逝，留给后人诸多感慨。
诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉 仍最先灭亡。这与诸葛亮的不善授权不无关系。
试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理， 而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄， 决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤 成空，阿斗将伟业毁于一旦？
走进管理
陈登说：“刘邦赢在何处呢？我这里有一本《史 记》，里面有刘邦和韩信的一段精彩对话，颇为 令人深思。”
刘备接过书，翻到《淮阴侯列传》一节，上写：
上问曰：“如我能将几何？” 信曰：“陛下不过能将十万。” 上曰：“于君如何？” 信曰：“臣多多而益善耳。” 上笑曰：“多多益善，何为为我禽？” 信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为
提高下属的工作积极性，提高工作效率 培养下属，利于人才的成长 发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足
二、授权及授权方法
3. 授权的过程
分派任务：根据组织目标实现的客观需要 授予权力 明确责任：受权人的责任表现为，向授权者承诺完
成所分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完 成情况和权力使用情况接受授权者的奖惩。
第十章 权力的分配
一、权力及其类型 1.权力的概念：
指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人 的行动的权利。
2.职位、职责与职权
职权（Authority)是管理职位所固有的发布命令和 使命令得到执行的一种权力。
职权只与一定职位有关，而与担任该职位的管理者 的个人特征无关，它与任职者没有直接的联系。
案例中：授权只停留在口头上：王大同处理帐单， 被告知他的签字没有被授权许可；孙文国找不到 人帮忙完成任务，原因是他们说除非得到刘民的 同意。
四、权利分配艺术
1.权利分配中常见的错误
漫不经心地使用参谋机构
案例中：A、他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。B、 王大同上个月曾专门写了一个关于授权他签字的报告，但刘民一 直没有批下来，恐怕还锁在抽屉里没看过呢。
管理方法。为什么要授权呢？因为一个人无论多么英雄， 就算是三头六臂吧，也只是一个人厉害。项羽厉害吧， 浑身洋溢着一种浓厚的个人英雄主义色彩，可他竟然败 在刘邦这个混混儿手里。所以，业务高手与管理者是两 种不同的角色，作为一个卓越的管理者，他必须让整个 团队厉害起来。” 刘备恍然大悟，点头说：“想来这就是汉高祖为什么每 战必败，却能愈挫愈强的奥妙了。”
分权则是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度 的分散。
在组织管理中，集权和分权都是相对的，并不存在绝 对集权或绝对分权的组织。
三、集权与分权
2.集权、分权的优点与缺点
集权的优点：
（1）有利于以全局利益为重； （2）统一指挥； （3）有利于组织的协调； （4）提高组织的控制力。
集权的缺点：
第十章 权力的分配
权力及其类型 授权及授权方法 集权与分权 权力分配艺术
第十章 权力的分配
学习目的及要求
掌握职权与权力、授权与分权的区别与联系 明确直线权力与参谋权力、直线权力与职能
权力的区别 了解如何有效地授权
走进管理
导引（来源：《水煮三国》）
刘备问：“什么是授权？为什么要授权呢？” 陈登说：“所谓授权，就是通过别人来完成工作的一种
直线有大权，职能有特权
直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权 力之外的大部分权力
职能部门的管理人员拥有本部门下属的直线权力之外，还 拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对 其他部门及其下属部门发号施令
2）直线人员与参谋人员之间的矛盾
直线人员对参谋作用的敌视和忽视导致参谋 人员的不满
第十章 权力的分配
三、集权与分权 1.集权与分权 当权力的分配在上下组织之间进行时，授权就变成了
分权（言外之意是：授权是在人之间的授予）
分权是授权的一种形式，是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程 分权是形成任何组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段
集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的 集中；
几乎与此同时，刘民的两位助手也在谈论着自己的工作。 王大同说：“上周，我找刘民，要他签发一张报帐单。
他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因 找不到他曾自己签发过一张报帐单，结果被财务部退了 回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个 月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没 有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没 看呢！” 孙文国接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。 两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此， 我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯 帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮 我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他 又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘 民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……”
陛下禽也。”
走进管理
刘备放下书，感叹说：“这段对话，以前也曾 读过，只是没怎么上心。如今读来，感受竟然 特别深刻。原来汉高祖能赢得天下，全在‘将 将’二字！”
陈登说：“‘将将’二字，就是知人善任的意 思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。 您作为我们的头儿，不仅要有知人之明，还得 有善任之能呀。而所谓善任，其实就是授权的 艺术。”
（1）使高层管理人员陷于日常事务之中； （2）不利于下属积极性的发挥； （3）不利于培养管理人员； （4）难以适应环境的迅速变化。
分权的优缺点：与集权正好相反
三、集权与分权
3.影响集权和分权的因素
组织规模：规模越大，越要求分权管理 决策的代价和反应决策的重要性：代价越大，
则不宜分权； 组织成长：
从成长阶段看，随着组织的成长，组织一般经过 集权到分权的过程；
从成长的方式看，内部发展倾向集权，外部发展 倾向分权
从政策的一致性看：如果组织保持政策的一致性， 则趋向集权
三、集权与分权
3.影响集权和分权的因素
下级管理人员的素质：下属管理人员素质高，则
趋向分权，反之则集权
控制技术的发展程度：信息技术的发展，带来的
请就本例中的授权问题谈谈你的看法， 你认为刘民与他的两个助手应如何改进 他们之间的关系？
第十章 权力的分配
四、权利分配艺术
1.权利分配中常见的错误
职权范围界定不清，任务下达不明确
案例中：凡是涉及到报销和定货的事都要事先与 经理商量一下，并叮嘱他们在未了解情况之前， 不要对下属人员指手画脚。
二、授权及授权方法
授权的类型：
⑴职权横向配置。即依目标需要而将职权在 同一管理层次的各管理部门和人员之间进行 合理配置。
⑵职权纵向分配。即依目标需要而将职权在 不同管理层次的部门或人员之间进行分配。 职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权 的关系问题。
二、授权及授权方法
2. 授权的好处
使高管从日常事务中解脱出来，专心处理重大 问题
Biblioteka Baidu
5.直线权力与参谋权力的关系
厂长
厂长助理
生产副厂长
质管科 核算员
车间主任
班组长 工人
生产科 计划员
5. 权力的关系
1）关系：
参谋建议，直线指挥
直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成 员或参谋人员的意见
参谋的性质是咨询性的，指挥的权力应该由直线人员来行 使，由直线人员决定方案的取舍及发布命令，承担最后的 责任
与职权对应的是职责，职责与职权具有对等的重要 性。
一、权力及其类型
3.权力的来源
传统观点：权力是授予的 接受理论：权力来自于下属接受指挥的意愿
权力的根本在于下属是否接受，只有当下属接受 其指挥时，管理者的权威才会形成。
本教材采用传统观点
组织正式赋予管理者权力
一、权力及其类型
4.权力的类型
二、授权及授权方法
授权的基本原则
正确选择授权者：因事授权，视能授权；职 以能授，爵以功授
根据分派的任务，选择受权者 根据受权者的实际能力，决定授予的权力和责任
加强监督控制
建立反馈渠道 发现问题，及时纠正、解决 控制不等于干预受权者的日常活动
学生讨课论堂：讨论
锦州辽西化妆品商行授权营业员在 商品价格上，可以有一定的自主， 取得一定的良好效果。你认为会有 何弊端吗？如果有，是否仍然放权？ 你作为总经理将怎么办？
直线人员过于保守，怀疑参谋人员的能力，觉得 他们不了解实际情况，提出的建议不切实际；直 线人员轻视参谋人员的作用，参谋人员有怀才不 遇的感觉。
参谋人员过高估计了自己的作用
参谋人员只负责提建议，不用负责任；但有的参 谋人员却越权干涉直线人员职权范围内的事务
3）正确处理直线人员与参谋人员关系的 建议
双方要明确两种权力之间的关系 直线人员要注意倾听参谋人员的意见 参谋人员要努力提高自己的工作水平 创造相互合作的良好气氛
第十章 权力的分配
二、授权及授权方法 1.授权： 所谓授权就是指上级给予下级一定的权
力和责任，使下属在一定的监督之下， 拥有相当的自主权而行动。 （另：指为有效履行职责，实现工作目 标，而将组织的权力在各管理部门、管 理层次、管理职务中进行配置与分授。）
保持命令的统一性（命令统一原则，即统一指挥原则） 建立清晰的等级链 例如，一所院校的等级链：院长—副院
长—系主任—系副主任—教研室主任
全局性的问题集中统一 不交叉授权 不越级授权越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最
突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融 洽的职权关系。
直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力，表现 为上下级之间的命令权力关系
参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或 建议的权力，属于参谋性质
职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授 权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。
通常是由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策 与指挥权
直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力
缺乏监督、控制体系
案例中：A、王大同处理帐单，被告知他的签字没有被授权许可； 孙文国找不到人帮忙完成任务，原因是他们说除非得到刘民的同 意。这些说明刘民在授权以后对两个助理的工作不闻不问，不关 心员工的工作状况，缺乏监督、控制。B、他又要抓我的辫子了， 又要把责任推给我了。
将权力系统与信息系统相混淆 误用职能权力 多头指挥 不能均衡地授权
是集权还是分权？
外部环境的影响：政府的影响等
三、集权与分权
4.如何实现集权与分权的平衡？ 通用汽车的例子：
确立两级职责：决策与执行 加强协调援助 维护整体控制
四、权利分配艺术
[案例分析]如何进行有效的授权？ 刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某
一天同车上班的路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。在 交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这 两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工 作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下， 并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。 但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例 如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报帐单来问我，这 完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较 大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷 头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都 来找我，真没办法。”
四、权利分配艺术
2.授权的艺术 不能授权的原因
管理人员不知道如何授权 对他人不信任 职业偏好的影响 不愿接受过多的职权 害怕承担更多责任 与报酬不挂钩，因而不愿承担责任
四、权利分配艺术
2.授权的艺术 建议：
建立良好的组织文化 进行充分的交流 奖励 提高管理者的素质 建立一定的制度强迫管理者授权
思考：最终责任谁负？
确认监控权：授权不等于分权。授权不是将职权放 弃或让渡。授权者不会因为将职权授予别人而丧失 它，授出的职权可以收回并重新授出。
二、授权及授权方法
4.授权的基本原则
明确授权的目的：授权者必须向受权者明确所授事项 的任务目标及权责范围，使其能清楚地工作
职、权、责、利相当：授权必须有职权，有权有责， 有责有利
诸葛亮为什么不授权？
诸葛亮可谓是一代英杰，赤壁之战等广为世人传诵之 作，莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却日理万机， 事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年 早逝，留给后人诸多感慨。
诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉 仍最先灭亡。这与诸葛亮的不善授权不无关系。
试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理， 而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄， 决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤 成空，阿斗将伟业毁于一旦？
走进管理
陈登说：“刘邦赢在何处呢？我这里有一本《史 记》，里面有刘邦和韩信的一段精彩对话，颇为 令人深思。”
刘备接过书，翻到《淮阴侯列传》一节，上写：
上问曰：“如我能将几何？” 信曰：“陛下不过能将十万。” 上曰：“于君如何？” 信曰：“臣多多而益善耳。” 上笑曰：“多多益善，何为为我禽？” 信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为
提高下属的工作积极性，提高工作效率 培养下属，利于人才的成长 发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足
二、授权及授权方法
3. 授权的过程
分派任务：根据组织目标实现的客观需要 授予权力 明确责任：受权人的责任表现为，向授权者承诺完
成所分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完 成情况和权力使用情况接受授权者的奖惩。
第十章 权力的分配
一、权力及其类型 1.权力的概念：
指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人 的行动的权利。
2.职位、职责与职权
职权（Authority)是管理职位所固有的发布命令和 使命令得到执行的一种权力。
职权只与一定职位有关，而与担任该职位的管理者 的个人特征无关，它与任职者没有直接的联系。