第四章_决策

延误时机。
决策后执行结果如何，在很 大程度上取决于执行者能否 正确理解决策者的意图？
集体与个 人相结合
需要执行者 参与决策
四、整体效用原则
局部要 服从整 体利益
§5 决策的方法
一、确定企业发展方向和经营业务的 决策方法 二、确定行动方案选择的分析评价方法
一、确定企业发展方向和经营业务 的决策方法
（二）计量（定量）决策方法
1、盈亏平衡分析 2、风险型决策 3、不确定性分析
1、盈亏平衡分析
又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法， 是一种在一定的市场、生产能力和经营管 理条件下、研究项目成本和收益平衡关系 的方法。
•基本假设： •只研究单一产品； •产品销售量等于产量； •生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分； •产品的售价不变。
战略：巩固和提高其市场 占有率。增加投资，以便 跟上总体市场的增长速度
“疑问”业 务
目的：使“疑问” 业务尽快转变成 “明星”业务。 减少资源浪费。
特点：市场增长率较高， 但市场占有率相对较低， 很少量的现金回笼。可能 是企业刚进入该项经营领 域。有可能成为“明星”， 也有可能成为“瘦狗”。
战略：要么投入大量现金 到该项“疑问”业务中， 扩大生产经营规模，提高 市场份额。要么采取放弃。
1（ 2（ 3（
） ）将劣势和威 ）胁最小化
某企业SWOT分析
因素
启示
劣势（内部环境）
1、管理方面 （1）企业有六类产品，但因集权型管 理，效力发挥不佳 （2）中级主管效绩欠佳者过多 2、市场及产品方面 （1）产品A已经过时，市场占有率急 剧下降 （2）某客户占产品B销售量的50%
1、管理方面 （1）宜采用分权型管理 （2）加强管理，拟订培训计划 2、市场及产品方面 （1）研究开发新产品 （2）开拓新市场，降低对单一客户的 依赖
2、本着有选择和集中地运用企业有限 资源的原则，将资金重点投放到将来有 希望的“明星”或“疑问”类上，并根 据情况有选择地抛弃“瘦狗”类业务和 无望的“疑问”类业务。
BCG矩阵模型的局限性
1、在实践中，企业要确定各业务的市场增 长率和相对市场份额是比较困难的；
2、过于简单，存在着难以归入某个象限的 业务；
罗宾斯P163[7th]
二、层次原则
决策在组织内部是分级进行的
为什么分级决策？
（1）一个组织的决策问题很多，不可能全 部由高层管理者承担； （2）分层次决策是分权管理的核心； （3）是建立组织的领导制度和层次管理机 构的基础。
三、集体与个人相结合的原则
+ 决策要
求准确
需要有人敢于冒险， 能够当机立断，不
（一）SWOT分析法
（二）BCG法（经营业务组合分析法）
（一）SWOT分析法
O(Opportunities) 稳定 增长
W(Weaknesses) 收缩
多元
S(Strengths)
T(Threats)
管理学，斯蒂芬·罗宾斯，第七版，P211
SWOT方格
O—机会
1（ ） 2（ ） 3（ ）
T—威胁
多项
哪些扩张？维
从企业全局
业务
持？收缩？
角度来考虑
据此在现金需要和来源方面进 行平衡。集中资源保证重点。
（二）BCG法（经营业务组合分析法）
现金 回笼 的能 力及 速度
本期总销售额—上期总销售额 上期总销售额
该项业务的 市场吸引力
高
市
场 增
10%
“明星”业 务
“幼童”业务（疑问）
长
“金牛”业
“瘦狗”业
到
2、竞争方面
2、竞争方面
努力改进工艺，降低成本
产品D的原材料几个可能上涨
机会（外部环境）
1、市场方面
1、市场方面
预测产品B的需求将上升
宜进行研究，是否提高生产能
2、财务方面
力
与金融机构关系良好，融资、 2、财务方面
投资顺畅
考虑是否引进新的生产线
（二）BCG法（经营业务组合分析法）
由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平 衡其各项经营业务发展方向和资源分配而 提出的战略决策方法。
三、程序性与非程序性决策
程序性决策
按预先规定的程序、处理方法和标准 进行决策—重复性决策、定型化决策、 常规决策、例行决策
非程序性决策
一次性决策、例外决策、非定 型化决策、非常规决策。偶然 的、新的重大的问题
更多依靠决策者个人的知识、经验、直 觉判断能力和解决问题的创造力
四、个体与群体决策比较
Fra Baidu bibliotek
类型 效果与质量 个体 可能较差
率
务
务
低 1高
相对竞争地位 低 0
本公司该项业务的市场占有率 最强竞争对手该业务的市场占有率
相对市 场份额
“金牛”业 务
目的：使“金牛” 类业务成为企业 发展其他业务的 重要资金来源
特点：较高的市场占有 率，相对竞争地位强， 能从经营中获得高额利 润和高额现金回笼，但 该项业务的市场增长率 低，前景并不好。
强调决策的重要性 及做好决策的条件
§1 决策概念
➢ 决策是从两个以上的方案中选择一个的过程。
P126
斯蒂芬·罗宾斯，《管理学原理》，第七版，
➢ 决策是从体现某种工作方针的各个抉择方案中进行 选择，它是计划工作的核心部分。
哈罗德·孔茨,P279
➢ 决策是组织或个人为了解决某个问题或实现某种目 标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式 进行选择或调整的一个分析判断的过程。
效率 较好
可接受性 较差
群体 可能较好
较差
较好
§3 决策的过程
罗宾斯P158[7th]
管理故事5：解决政治危机多方案
20世纪60年代初，苏联将中程导弹运进古巴，发生 加勒比海危机。美国制定6个可供选择的方案：
1．无所作为 2．通过各种渠道同卡斯特罗谈判 3．施加外交压力 4．采用间接的军事行动，封锁海面 5．空袭摧毁导弹基地 6．全面入侵
战略：不宜投入很多资金 盲目追求发展，而应该将 其当前市场份额的维护和 增加作为经营的主要方向
“明星”业 务
目的：使其在今 后一段时间内成 为企业的“金牛” 类业务
特点：市场增长率和企业 相对竞争地位都较高。无 论所回笼的现金，还是所 需要的现金投入，数量都 非常大，两者相抵后的现 金流量可能出现零或者负 值状态
公式法
•销售收入（R）=销售量（Q）*销售价格（P） •总成本（C）=固定成本（F）+变动成本（Q* CV） CV指产品的单位变动成本 •利润=销售收入-成本利润=R-C=Q*P-（F+Q*CV）
当利润为0时 P Q (F CV Q) 0
因此，生产产品的 保本点产量为：
Q0
P
F CV
图解法
3、市场占有率大小与获利多少并无确定的 正比关系；
4、指标不系统。
二、确定行动方案选择的 分析评价方法
（一）主观（定性）决策法 （二）计量（定量）决策方法
（一）主观（定性）决策法
1、德尔菲法 2、头脑风暴法 3、名义小组技术
1、德尔菲法
德尔斐法是因兰德公司50年代初的一项研究 计划而产生的。当时，兰德公司受美国空军 委托实施一项预测，称为“特尔斐计划”。 该计划的研究内容是：“从一个苏联战略计 划者的观点看，应如何选择美国工业体系中 的最佳轰炸目标，并且估计出，使美国工业 产量减少到预定的数量所需要的原子弹数 目。”
优势（内部环境）
1、管理方面 研究及发展部门能力较强 2、市场及产品方面 产品C在发展的市场中占有率日渐上升
1、管理方面 宜关注客户需求 2、市场及产品方面 宜再投资，提高投资报酬率
因素
启示
威胁（外部环境）
1、环境方面
1、环境方面
一分厂可能受到政府提高安全 着手设计新生产方法，以符合
标准之累，该标准近期难以达 新标准的要求
在50年代初期，用其它方法对该问题进行 预测需要花费大量的时间和资金来收集资 料，还需要编写极其复杂的计算程序，建 立庞大的数学模型，这几乎是当时的电子 计算机所难以胜任的。即使使用了电子计 算机，仍然需要对苏联的政策和谍报工作 作出许多主观估计，这些主观估计对预测 结果仍有举足轻重的影响。在这种情况下， 用特尔斐法进行预测，代价小、而可靠性 还是较高的。
“瘦狗”业 务
目的：将资源投 到有前途的经营 领域，减少资源 浪费。
市场销售增长比较低，企 业不拥有相对有利的竞争 地位的经营业务。销售前 景和市场份额都比较小， 只能给企业带来极微小甚 至负值的利润。
战略：采取缩小规模或者 清算、放弃的战略略
BCG矩阵模型的启示
1、把“金牛”类业务作为企业近期利 润和资金的主要来源加以保护，但不作 为重点投资的对象；
战略决策：具有宏观性、全局性、方向性和原则性 等特征的一种决策，其影响深远，意义重大涉及组 织的发展方向、内容，解决组织做什么的问题。如 诸葛亮的“隆中对”就是一种典型的战略决策。
战术决策：是具有微观性、局部性、区域性和阶段 性特征的一种决策，其目标具体，问题单一。如抗 日战争期间毛主席发明的“集中优势兵力，各个击 破”的运动作战方式就是一种有效的战术决策。
第四章 决策职能
§1 决策概念 §2 决策类型 §3 决策过程 §4 决策原则 §5 决策方法 §6 本章管理案例
美国著名决策大师古里安根据自己 的经验认为：“决策不是一项很轻松的 游戏活动，即使你缺乏自信，也可以休 闲身心；而决策之所以令人三思而后行， 因为它关系到一个企业集团的命运。当 成败全取决于某项决策时，企业主管必 须要有十足的自信心才能担当此任。因 此，自信是主管拿定决策的精神支撑 力。”
头脑风暴法的原则
第一，自由思考； 第二，延迟评判； 第三，最狂妄的想象是最受欢迎的； 第四，以量求质； 第五，结合改善。
3、名义小组技术
在群体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分 歧严重，则可采用名义小组技术。
在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要 解决问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考， 要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。 然后再按次序让他们一个接一个地陈诉自己的方案和 意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方 案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方 案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是 接受还是拒绝这一方案。
总收 入/总 成本
盈利区 亏损区
收入 总成本 变动成本
固定成本
Q*
产量
盈亏平衡分析的应用
（1）判断企业经营状况
若Q大于Qo ，则企业处在盈利区； 若Q小于Qo，则企业处在亏损区；
周三多，《管理学》，第二版，P84
§2 决策类型
划分因素 按重要性
按可控程度
按重复性 按决策主体 按决策时间
细分类型
战略（经营）决策、战术（管理）决 策、业务决策 确定型决策、风险型决策、不确定型 决策 程序化决策、非程序化决策
个人决策、群体决策
长期决策、中期决策、短期决策
一、战略（经营）决策与战术（管 理）决策
肯尼迪采用了第四方案，迫使赫鲁晓夫撤出导弹。
夏禹龙等《领导科学基础》广西人民版.1983.P184
§4 决策的原则
一、满意（有限理性）原则 二、层次原则 三、集体与个人相结合的原则 四、整体效用原则
一、理性决策假设 满意（有限理性）
1．问题是清楚的和不模糊的； 2．要达到的是单一的、清楚定义的目标； 3．所有的方案和结果是已知的； 4．偏好是清晰的； 5．偏好是不变和稳定的； 6．不存在时间和成本约束； 7．最终选择将使回报最大化。
1（ ） 2（ ） 3（ ）
S—优势
1（ ） 2（ ） 3（ ）
SO战略（增长）
1（ ） 2（ ） 利用优势去 3（ ） 抓住机会
W—劣势
1（ ） 2（ ） 3（ ）
WO战略（稳定）
1（ 2（ 3（
） ） ）
克服劣势 利用机会
ST战略（多元化）WT战略（收缩）
1（ 2（ 3（
）））发或挥减优少势威避胁免
德尔菲法的运用步骤
1. 邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等） 并宣布问题；
2. 专家各自独立提出自己的意见；
3. 收集、汇总专家意见；
4. 将汇总结果返回给专家，进行再次分析；
5. 重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致。
德尔菲法的原则
给专家充分信息，使其能作出判断； 所问的问题应是专家能答复的问题； 不要求精确； 过程尽可能简化，不要问没有必要的问题； 保证所有专家能从同一角度理解所给问题；
2、头脑风暴法
(Brain Storming)，又称智力激励法。由美国创 造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出，1953年正式 发表的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过 小型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、畅 所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激 发与会者创意及灵感。比如研究产品名称、广告口 号、销售方法、产品的多样化研究等。