第七讲战略联盟
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第七章
战略联盟
Enterprise Strategy Beijing Technology and Business University 2012 Spring Junguang Gao
是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定 方式组成的网络式的联合体。是一种组织制度的创新。 组建战略联盟的动因主要包括：
渠道。以前的产、批、零关系通常是利益对抗关系，是在一 定市场份额下的利益分配关系，即“分蛋糕”。而ECR战略则 认为：产、批、零之间是为获得共同利益的合作关系，要把 “蛋糕”做大，越大越好。
为实现上述基本原则，ECR还有三个战术性原则：
原则1：建立高效的物流。 原则2：建立正确、及时的信息流。 原则3：建立共同的费用评价方法，使业绩的评价有统一标准，
§7.4
ECR与经销商联盟的新战略
近年来，在美国、日本等国的流通领域，出现了一种新 的战略联盟“ECR”（Efficient Consumer Response）， 即“高效率的消费者反应”，它是一种与经销商建立伙 伴关系的战略联盟。 ECR以满足消费者为出发点，生产者、批发商、零售商 通力合作，使生产者对消费者的需求作出快速而有效的 反应，为消费者提供高价值的商品或服务。即“产— 批—零”结盟战略。
§7.6
特许连锁经营:网罗盟友
共同发展
起源于美国的特许连锁经营，简称特许经营。目前， 势如破竹长驱直入各国，全球一阵又一阵旋风。“肯 德基家乡鸡”、“麦当劳汉堡包”、“加利福尼亚牛 肉面”这样的快餐店以及各种招牌相同的糕点店，便 利店，相片冲洗店，唱片出租店等等在各国城市街头 到处可见。这些店铺从店名、店容设计、商品、服务 乃至营业人员的装束都完全相同，他们俨然是一个大 型企业集团，实际上，却分属于不同的小业主。
Enterprise Strategy Beijing Technology and Business University 2012 Spring Junguang Gao
2．促进大市场营销 当前，经济全球化的趋势锐不可挡，但世界经济集团 化、区域化趋向严重阻碍了企业的全球化经营。联盟 关系却可以使企业超越各种贸易或非贸易壁垒，顺利 进入他国市场，形成大市场营销格局。 3．避免“过度竞争” 适度竞争是正当积极的，应提倡鼓励。 过度竞争是连合理的利润也不要的 、不惜血本的、 “你死我活”、势不两立的竞争，结局是两败俱伤、 画地为牢，不能超越自身在资本、技术、营销等方面 的资源局限。负面作用大，应予以限制取缔。
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§7.3
如何结成战略联盟
战略联盟的形成最终体现为联盟各方签订某种协议， 这些协议可以根据产权状况分为两大类：
一类是涉及产权关系的协议：合资、相互持股、平衡ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ资。
2．战略联盟的基本特征
边界模糊 关系松散 机动灵活 运作高效
3．战略联盟的本质
战略联盟是牺牲“小我”完成“大我”，即为了扩大市场或增加 盈利，必须放弃某些眼前利益的企业间的竞争性合作联合体。
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二、名牌“联姻”组合繁衍 1．名牌联盟为何风行于世
名牌联盟可分摊费用，降低成本； 不同企业不同名牌的产品组合，可产生1+1>2的功能、价值乘数 效应。
2．名牌联姻的择偶条件 原有互补性需求关系； 相同的目标市场； 季节性需求关系； 过程的互补关系。
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§7.5
品牌联盟：快速繁衍
品 牌 联 盟 有 两 种 主 要 形 式 ： 一 种 称 OEM(Original Equipment Manufacture)，即“原厂委托制造”模式； 另一种是“名牌联姻”。 一、OEM的神力 1．什么是OEM？
2．特许经营的基本特征
特许经营的核心是特许权的转让。特许权的转让方是加盟总
部，接受方是加盟店。总部转让的特许权一般包括商标、专 利、商业秘密、技术秘密、经营诀窍等无形资产。 特许经营加盟双方的关系是通过签订特许合约而形成的。经 双方签署的特许合约具有法律效力，它将加盟总部与加盟者 紧密地连在一起。 特许经营的所有权是分散的，但对外要形成同一资本经营的 一致形象，使公众把加盟店看作是加盟总部业务的有机组成 部分。 加盟总部提供特许权许可和经营指导，加盟店为此要支付一 定费用。
特许经营又称合同连锁、加盟连锁、契约连锁。据国际特许经营 协会所下定义：特许连锁经营是指：“一种持续的关系，在这种 关系中特许总部提供一种被经许可的商业经营权，并在组织、训 练、商品计划和管理上提供援助，以作为从加盟者处获得报酬的 回报”。
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一、特许连锁经营“特”在哪里
为什么这种“貌合实离”能在世界各地长盛不衰、并大 有愈演愈烈之势？特许经营究竟有何神奇魅力，获得如 此众多的不同地区、不同爱好、不同肤色消费者和投资 者的青睐？ 1．特许连锁经营（特许连锁）（Franchise Chain）
在OEM模式中，委托方和受委托方承担不同的责、权、利，委托 方将自己的知识产权（专利、专有技术、品牌等）授权给受托方 生产、受托方按定单生产加工，产品必须标有委托方的品牌标志， 收益按各自资源实力进行分配。
2．OEM模式的主要优点
企业按定单加工，产品销路有保障，市场风险较小； 企业财务压力较小，业绩成长较易； 能借机提高产品设计和制造水平，同时弥补企业加工能力的不足。
§7.1
战略联盟的特征
现代，越来越多的跨国公司走上战略联盟的道路，改 变了传统的公司边界，也改变着世界的竞争格局。当 前，国际竞争已不再是公司之间的竞争，越来越呈现 出集团竞争的态势。因此，能否正确认识战略联盟， 恰当利用，提高企业竞争力，直接关系到公司的生死 存亡。
一、联盟时代——市场竞争的新景观
1．什么是战略联盟？
战略联盟是公司之间为了某个战略目的，通过一定的方式组成的 网络式联合体。这种联合以协同创新为目的，通过互相整合，一 起控制它们共有体系的某个部分并且共享利益。 战略联盟既包括从事类似活动的公司之间的联合，也包括从事互 补性活动的公司之间的合作，既包括强强联合，也包括强弱联合。
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3．在什么条件下可用OEM模式 OEM适用于那些劳动成本低廉、生产技术熟练性较强的企业与拥 有产品设计开发、市场营销等优势的企业之间的合作。
增强自身实力 扩大市场份额 迅速获取新技术 进入国外市场 降低风险
战略联盟的主要形式有： 合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股等。
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另一类是不涉及产权关系的协议：许可证协议、R&D合作、
联合营销、资源供应协定、品牌联盟和特许经营等。
确定合作战略后，通常有三种常见的合作方式：
1．先合作后竞争
2．边合作边竞争
3．对内合作、对外竞争
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一、ECR的“2+3”核心原则 2+3即ECR的两个基本战略原则和三个战术性原则。它们 分别是：
原则1：又好又快地向消费者快速提供高价值的商品或服务。 原则2：把“蛋糕”做大——确定商品供给链内部的合作关系。 商品供给链是指“生产者—批发商—零售商”这一商品流通
军事联盟是一种司空见惯的战略行为，而商战中的联 盟，既是一种传统的理念，又是一种具有现代意义的 新思维、新战略。
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二、基本特征
便于建立公平的合作关系。
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三个战术性原则试图通过网络式联系，使每一个中间 商都与生产商建立直接联系，便于物流和信息流的高 效运行，使企业达到价值的良性循环状态。 二、ECR的结盟方式 ECR的战略的重要特征是与供应者的联合，其结盟方式 主要有纵向方式和横向方式两种。 1．纵向结盟：生产者与零售商的联盟，生产者与批发商、 零售商的联盟。 具体形式：彼此公开信息，发挥各自优势，通过电子 数据交换（EDI）等手段力求实现交易无纸化，即通过 互联电子网络进行定货和自动发货。 2．横向联盟：打破行业局限，进行资源整合。
§7.2
发动战略联盟的动力
企业战略联盟的概念最早起源于日本，日本企业界争相 建立了合资企业。后来联盟在美国企业中大行其道，在 20世纪80年代，战略联盟开始成为不可逆转的强大潮流。
一、战略联盟的效用
1．降低交易费用 交易费用是组织完成一笔交易所付出的代价，是组织在 交易的过程中发生的信息收集、谈判、签约、监督实施 及制定对策等费用。 企业间建立了联盟关系，各方的交易费用就会降低。
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二、特许连锁经营的魅力
特许经营对加盟商的魅力是明显的，主要是： 降低创业风险，增加成功机会； 可以得到系统的管理训练和营业帮助； 可以集中进货，降低成本，保证货源； 可以使用驰名的商标或服务； 可以减少广告费用，达到良好的宣传效果； 较易获得加盟总部或银行的财政帮助； 可以获得加盟总部的经销区保护； 可以获得更广泛的信息来源。 特许经营对加盟总部的好处也很多，主要是： 不受资金的限制，可以迅速扩张规模； 可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平； 可以获得政府的支持，加速全球发展战略。
战略联盟
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是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定 方式组成的网络式的联合体。是一种组织制度的创新。 组建战略联盟的动因主要包括：
渠道。以前的产、批、零关系通常是利益对抗关系，是在一 定市场份额下的利益分配关系，即“分蛋糕”。而ECR战略则 认为：产、批、零之间是为获得共同利益的合作关系，要把 “蛋糕”做大，越大越好。
为实现上述基本原则，ECR还有三个战术性原则：
原则1：建立高效的物流。 原则2：建立正确、及时的信息流。 原则3：建立共同的费用评价方法，使业绩的评价有统一标准，
§7.4
ECR与经销商联盟的新战略
近年来，在美国、日本等国的流通领域，出现了一种新 的战略联盟“ECR”（Efficient Consumer Response）， 即“高效率的消费者反应”，它是一种与经销商建立伙 伴关系的战略联盟。 ECR以满足消费者为出发点，生产者、批发商、零售商 通力合作，使生产者对消费者的需求作出快速而有效的 反应，为消费者提供高价值的商品或服务。即“产— 批—零”结盟战略。
§7.6
特许连锁经营:网罗盟友
共同发展
起源于美国的特许连锁经营，简称特许经营。目前， 势如破竹长驱直入各国，全球一阵又一阵旋风。“肯 德基家乡鸡”、“麦当劳汉堡包”、“加利福尼亚牛 肉面”这样的快餐店以及各种招牌相同的糕点店，便 利店，相片冲洗店，唱片出租店等等在各国城市街头 到处可见。这些店铺从店名、店容设计、商品、服务 乃至营业人员的装束都完全相同，他们俨然是一个大 型企业集团，实际上，却分属于不同的小业主。
Enterprise Strategy Beijing Technology and Business University 2012 Spring Junguang Gao
2．促进大市场营销 当前，经济全球化的趋势锐不可挡，但世界经济集团 化、区域化趋向严重阻碍了企业的全球化经营。联盟 关系却可以使企业超越各种贸易或非贸易壁垒，顺利 进入他国市场，形成大市场营销格局。 3．避免“过度竞争” 适度竞争是正当积极的，应提倡鼓励。 过度竞争是连合理的利润也不要的 、不惜血本的、 “你死我活”、势不两立的竞争，结局是两败俱伤、 画地为牢，不能超越自身在资本、技术、营销等方面 的资源局限。负面作用大，应予以限制取缔。
Enterprise Strategy Beijing Technology and Business University 2012 Spring Junguang Gao
§7.3
如何结成战略联盟
战略联盟的形成最终体现为联盟各方签订某种协议， 这些协议可以根据产权状况分为两大类：
一类是涉及产权关系的协议：合资、相互持股、平衡ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ资。
2．战略联盟的基本特征
边界模糊 关系松散 机动灵活 运作高效
3．战略联盟的本质
战略联盟是牺牲“小我”完成“大我”，即为了扩大市场或增加 盈利，必须放弃某些眼前利益的企业间的竞争性合作联合体。
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二、名牌“联姻”组合繁衍 1．名牌联盟为何风行于世
名牌联盟可分摊费用，降低成本； 不同企业不同名牌的产品组合，可产生1+1>2的功能、价值乘数 效应。
2．名牌联姻的择偶条件 原有互补性需求关系； 相同的目标市场； 季节性需求关系； 过程的互补关系。
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§7.5
品牌联盟：快速繁衍
品 牌 联 盟 有 两 种 主 要 形 式 ： 一 种 称 OEM(Original Equipment Manufacture)，即“原厂委托制造”模式； 另一种是“名牌联姻”。 一、OEM的神力 1．什么是OEM？
2．特许经营的基本特征
特许经营的核心是特许权的转让。特许权的转让方是加盟总
部，接受方是加盟店。总部转让的特许权一般包括商标、专 利、商业秘密、技术秘密、经营诀窍等无形资产。 特许经营加盟双方的关系是通过签订特许合约而形成的。经 双方签署的特许合约具有法律效力，它将加盟总部与加盟者 紧密地连在一起。 特许经营的所有权是分散的，但对外要形成同一资本经营的 一致形象，使公众把加盟店看作是加盟总部业务的有机组成 部分。 加盟总部提供特许权许可和经营指导，加盟店为此要支付一 定费用。
特许经营又称合同连锁、加盟连锁、契约连锁。据国际特许经营 协会所下定义：特许连锁经营是指：“一种持续的关系，在这种 关系中特许总部提供一种被经许可的商业经营权，并在组织、训 练、商品计划和管理上提供援助，以作为从加盟者处获得报酬的 回报”。
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一、特许连锁经营“特”在哪里
为什么这种“貌合实离”能在世界各地长盛不衰、并大 有愈演愈烈之势？特许经营究竟有何神奇魅力，获得如 此众多的不同地区、不同爱好、不同肤色消费者和投资 者的青睐？ 1．特许连锁经营（特许连锁）（Franchise Chain）
在OEM模式中，委托方和受委托方承担不同的责、权、利，委托 方将自己的知识产权（专利、专有技术、品牌等）授权给受托方 生产、受托方按定单生产加工，产品必须标有委托方的品牌标志， 收益按各自资源实力进行分配。
2．OEM模式的主要优点
企业按定单加工，产品销路有保障，市场风险较小； 企业财务压力较小，业绩成长较易； 能借机提高产品设计和制造水平，同时弥补企业加工能力的不足。
§7.1
战略联盟的特征
现代，越来越多的跨国公司走上战略联盟的道路，改 变了传统的公司边界，也改变着世界的竞争格局。当 前，国际竞争已不再是公司之间的竞争，越来越呈现 出集团竞争的态势。因此，能否正确认识战略联盟， 恰当利用，提高企业竞争力，直接关系到公司的生死 存亡。
一、联盟时代——市场竞争的新景观
1．什么是战略联盟？
战略联盟是公司之间为了某个战略目的，通过一定的方式组成的 网络式联合体。这种联合以协同创新为目的，通过互相整合，一 起控制它们共有体系的某个部分并且共享利益。 战略联盟既包括从事类似活动的公司之间的联合，也包括从事互 补性活动的公司之间的合作，既包括强强联合，也包括强弱联合。
Enterprise Strategy Beijing Technology and Business University 2012 Spring Junguang Gao
3．在什么条件下可用OEM模式 OEM适用于那些劳动成本低廉、生产技术熟练性较强的企业与拥 有产品设计开发、市场营销等优势的企业之间的合作。
增强自身实力 扩大市场份额 迅速获取新技术 进入国外市场 降低风险
战略联盟的主要形式有： 合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股等。
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另一类是不涉及产权关系的协议：许可证协议、R&D合作、
联合营销、资源供应协定、品牌联盟和特许经营等。
确定合作战略后，通常有三种常见的合作方式：
1．先合作后竞争
2．边合作边竞争
3．对内合作、对外竞争
Enterprise Strategy Beijing Technology and Business University 2012 Spring Junguang Gao
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一、ECR的“2+3”核心原则 2+3即ECR的两个基本战略原则和三个战术性原则。它们 分别是：
原则1：又好又快地向消费者快速提供高价值的商品或服务。 原则2：把“蛋糕”做大——确定商品供给链内部的合作关系。 商品供给链是指“生产者—批发商—零售商”这一商品流通
军事联盟是一种司空见惯的战略行为，而商战中的联 盟，既是一种传统的理念，又是一种具有现代意义的 新思维、新战略。
Enterprise Strategy Beijing Technology and Business University 2012 Spring Junguang Gao
二、基本特征
便于建立公平的合作关系。
Enterprise Strategy Beijing Technology and Business University 2012 Spring Junguang Gao
三个战术性原则试图通过网络式联系，使每一个中间 商都与生产商建立直接联系，便于物流和信息流的高 效运行，使企业达到价值的良性循环状态。 二、ECR的结盟方式 ECR的战略的重要特征是与供应者的联合，其结盟方式 主要有纵向方式和横向方式两种。 1．纵向结盟：生产者与零售商的联盟，生产者与批发商、 零售商的联盟。 具体形式：彼此公开信息，发挥各自优势，通过电子 数据交换（EDI）等手段力求实现交易无纸化，即通过 互联电子网络进行定货和自动发货。 2．横向联盟：打破行业局限，进行资源整合。
§7.2
发动战略联盟的动力
企业战略联盟的概念最早起源于日本，日本企业界争相 建立了合资企业。后来联盟在美国企业中大行其道，在 20世纪80年代，战略联盟开始成为不可逆转的强大潮流。
一、战略联盟的效用
1．降低交易费用 交易费用是组织完成一笔交易所付出的代价，是组织在 交易的过程中发生的信息收集、谈判、签约、监督实施 及制定对策等费用。 企业间建立了联盟关系，各方的交易费用就会降低。
Enterprise Strategy Beijing Technology and Business University 2012 Spring Junguang Gao
Enterprise Strategy Beijing Technology and Business University 2012 Spring Junguang Gao
二、特许连锁经营的魅力
特许经营对加盟商的魅力是明显的，主要是： 降低创业风险，增加成功机会； 可以得到系统的管理训练和营业帮助； 可以集中进货，降低成本，保证货源； 可以使用驰名的商标或服务； 可以减少广告费用，达到良好的宣传效果； 较易获得加盟总部或银行的财政帮助； 可以获得加盟总部的经销区保护； 可以获得更广泛的信息来源。 特许经营对加盟总部的好处也很多，主要是： 不受资金的限制，可以迅速扩张规模； 可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平； 可以获得政府的支持，加速全球发展战略。