第二章愿景、使命与目标

•制造 成本 •管理 费用 占总 收入 比例
•营运收入 利润
•市场份额 •品牌知晓率 •销售费用 •应收帐款 •周转率
•员工 流动 率 •员工 满意 度
•客户满 意度
•内容贡 献
•电子商 务收入
组织 及协 办政 府活 动的 次数
• 制造 成本 • 管理 费用占 总收入 的比例
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航空服务承运商的使命、目标和愿景
Otis Elevator Key Market: To any customer Contribution: a means of moving people
and things up, down and sideways over short distances
Distinction: with higher reliability than any
战略实施的各个步骤
与联合航空结成行销联盟; 投资3.5亿收购世界航空70%
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1、公司使命
使命这一术语通常情况下指的是公司的当前 的业务范围——“我们是谁，我们做什么”。
从广义上看，使命陈述描述了组织当前所具 有的能力、重点顾客及其活动和业务组合。
制定使命也就意味着提出公司业务的定义。
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顾客导向与产品导向
使命 目标 指标 战略 行动
所有者价值观和期望 一致的前提
对目的和结果的一般 说法
努力成为航空业最佳、 最成功的企业
全球领导者、保证全球最 大份额，重要地位重要份额
目标的量化（若可能） 保持增长率、更好的快速
或更精确的描述
反应、利润每年20亿英镑
根据目标和环境变化配 控制成本的能力，营销联盟， 置好关键战略性资源 扩张核心业务，质量革新服务
similar enterprise in the world.
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描述企业使命的例子
McDonald’s Key Market: To offer the fast food Contribution: food prepared in the same
high-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced.
Contribution: all of their household needs Distinction: in a manner in which they
continue to think of us fondly.
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2、战略愿景
战略愿景是一幅关于公司未来发展的蓝图——详 细地反映了公司在技术和顾客方面的重点、所追 求的区域市场和产品市场、公司所致力于培养的 能力以及管理者努力创造一个怎样的公司等问题。
优化 战略 业务 目标 投资
组合
加强 产品 研发 能力
降低营 运成本 与费用
健全销 售网络 加强市 场渗透
增强员 工技能 加强团 队精神
建立客户关 加强 系管理系统 政府 、知识管理 关系 和电子商务 管理
提升与 XX公 司之间 的关系
关键 投资 绩效 收益 指标 率
•产品 上市 时间 •研发 投入 强度 • 新品 产值率
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描述企业使命的例子
McCormick & COMPANY The primary mission is to expand our worldwide leadership position in the spice, seasoning, and flavoring market.
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描述企业使命的例子
第二章 使命陈述
学时：2课时
使命陈述
战略管理过程的第一个要素是组织的使命陈述； 它是关于公司为什么要运营的宣言或描述，它 提供了战略制订的框架和背景。 典型的使命陈述包含三个部分：
公司存在的理由，通常指公司的使命或愿景； 核心价值与行为标准，用来指导和塑造公司员工的
行为； 主要目标及衡量指标。
事实上，阿尔贝的方法有助于公司预见需求转变，将 环境的变化转化为投资机会。它可以回答“我们的业 务将会怎样变化”的问题。
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德鲁克的企业使命分析方法
谁是企业的顾客？——某一类产品的消 费者；
顾客在哪里？——从地域上寻找消费者；
顾客买什么？——顾客购买的本质不是 产品，而是产品的功效。
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彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)
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企业使命陈述的实例
• 电信设备制造商 • 航空服务承运商
愿景
提升在中国提 供移动通信产 品和网络解决 方案领航地位
使命
建立世界级通信产品研发和 生产基地，致力于向中国移 动通信运营商和消费者提供 富有竞争力的产品和网络解 决方案，并成为中国移动通 信运营商优选业务合作伙伴
价值观
• 务实创新 • 团队合作 • 以人为本 • 追求卓越
Distinction: delivered in a consistent, low-
key decor and friendly atmosphere.
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描述企业使命的例子
Wal-Mart Key Market: To offer all customers in our
territories
阿贝尔的方法强调的是顾客导向而不是产品导向的业 务定义。后者关注当前产品和市场特性，而不是这些 产品希望满足的顾客的需求。产品导向会混淆公司的 真正使命，因为产品只是运用特定技能满足特定顾客 群体特定要求的物理形态。
实践上，这一需求可能以其他形式得到满足，一种广 泛的以顾客为导向的定义可以在需求发生重大转变时 保护公司。
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案例：微软公司
许多年以来，一直有一个愿景驱动着微软公司前进： “每个家庭、每张桌子上都有一台电脑，使用着伟大的 软件作为一种强大的工具。”
战略愿景所主要关注的是“我们将向哪里去”； 它清楚地反映了组织所确定的长期的业务目的和 模式，它引导着公司向着特定的方向发展，并勾 勒出公司发展的战略轨迹。
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环球企业 愿景(远景)四大内容
•社会,人类受惠受益 •公司繁荣昌盛 •员工敬业乐业 •客户ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ满意足
环球企业愿景
•AOL:不分时间地点,把消费者连结第一 •DELL Computer:掌握”直接”二字诀 •ebay:以物来交换社群的焦点 •GE:若无法取得产业第一或第二的位置,立刻退出 •Airline:”用相当于汽车的票价:满足顾客对短程旅行的需 求” •Wal-Mart:天天超低价