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第二轮博弈：在第一轮博弈中。双方分别为了自身利益的 最大化而降价。结果却得不偿失。说到底这种最大化行为是
万方数据
２００７．０５中小企业科技 １．１ ７
‘损人不利己”的。按理说，局部利益的最大化会使得整体利 益最大化，但在这里却是相悖的，只有局部牺牲～些利益，整 体才可能获得最大利益。第一轮博弈的结果，厂商双方都不满 意，但是模型的局外人——消费者却从中得到了不少好处。此 时，厂商自己也在想降价是行不通的，而应多考虑整体利益。 因此，厂商双方进行协调后。Ａ、Ｂ都保证不降价。但这样的 约定在市场竞争条件下，由于各自的私心，是无法长存的。如 果一方存在过剩产品或对拥有的市场规模不满意时就会再次进 行降价。可是，这样的动机在Ａ、Ｂ之间是同等存在的，因此 他们都会通过变相降价而试图获取最大利益。由于双方的降价 行为同时发生，使得刚刚建立的平衡又被打破。双方都受到损 失。在陷入纳什均衡中的“囚徒困境”怪圈后，企业会在降价 游戏中无法自拔。在市场竞争条件下，这样的价格不断下降是 无法避免的。降价成了不断重复的过程。纳什均衡告诉我们，双 方价格只有下降到与边际成本相等时，才会达到稳定的平衡态。 在还没有下降到边际成本以前，Ａ、Ｂ的互相降价行为是市场规 律作用以及为了自身利益最大化的必然行为。这样，Ａ、Ｂ的降 价行为就重复进行下去，直到无法再降时，即当价格等于边际成 本时。但在这样的纳什均衡中，双方利益也在不断下降。
动。形成强大的整体优势，既能增强竞争力又能抵御风险。 战略联盟的方式多种多样。除此之外，在管理、技术、物
流、供应链等方面也都可以互补建立战略联盟。在商战中，只 有永远的利益。没有永远的敌人。今天，与竞争对手合作的例 子比比皆是。例如，麦当劳与肯德基虽然相互竞争激烈，却共 同使用同样的第三方物流配送和采购体系，他们的目的都是以 此降低成本。增强市场核心竞争力。
。叶毅军－李婧２
摘要：以降价为主要特征的价格战是买方市场的必然产 物。每年的五一节、国庆节都是商家盈利的黄金周，为了在七 天长假里取得可观的收益，商家们无不使出浑身解数，有声有 色地进行各种营销活动，甚至不惜打出“跳楼价”，“血本甩卖” 的字眼。价格战是否能让商家赢利？本文应用博弈论理论对价 格战做简单的经济分析，并提出一些相应的对策。
本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_zxqykj200705058.aspx
关键词：博弈论；价格战；囚徒博弈
目前。价格战在我国硝烟四起。呈越演越烈之势，不仅频 频爆发。而且涉及的范围越来越广：从家用电器到日用百货， 再到大型消费品；从小到几元的饮料到大到十几万元的汽车， 无不弥漫着价格战的硝烟。对于价格战，社会各界一直褒贬不 一。从消费者角度看，当然希望价格越低越好。但也有不少人 认为，价格战对企业长远发展不利，是饮鸩止渴的做法，会让 企业大伤元气，甚至导致全行业亏损。那么，企业之间的价格 战会给相关企业带来什么后果？企业应如何应对价格战７本文 将针对这些问题，运用博弈论理论的相关知识做简要分析，并 提出企业的应对策略。
为了论述方便，我们设局中企业为Ａ与Ｂ，它们是同～行 业中的两家企业，假设最初它们的产品具有相同的价格Ｐ０。
都获利５０００元。接着。Ａ或者Ｂ为了扩大市场份额，在存在 过剩产品的情况下首先降价。
第一轮博弈：假设Ａ或Ｂ为获得更大的市场份额，把价 格Ｐ０下降１０％。对这一举动，另一企业该怎么做呢？不妨假 定：Ａ降价而Ｂ维持，则Ａ获利８０００元，Ｂ的利润将减少到 ３０００元；Ａ维持且Ｂ也维持，则Ａ、Ｂ都获利５０００元；Ａ维 持而Ｂ降价，则Ａ获利３０００元，Ｂ获利５０００元；Ａ降价且 Ｂ也降价。则Ａ、Ｂ各获利４０００元。两企业之间的博弈得益 矩阵如下。
应对价格战的簟略
由以上的博弈分析可见，企业之间的价格战将导致双方都 陷入“囚徒困境”的艰难处境，双方利益均遭到了损害，让双 方取得了与初衷完全相反的结果。那么，价格战是否能避免？ 事实上，如果企业能采取一系列替代策略，则完全可以避免两 败俱伤的局面。以下提出几项措施以供企业参考。
（一）差异化竞争策略 实行差异化竞争策略关键是寻求差异的着眼点。差异化可 存在于产品、服务、品牌和创造价值的全过程中。采用差异化 竞争策略，能诱发消费者新的需求，增加产品的销售量和市场 占有率，也可避免与竞争对手进行针锋相对的竞争，从而避免 陷入“囚徒困境”的不利局面。企业可以实行产品差异化策略。 通过产品创新。重整产品价值。摆脱产品同质化引起的价格竞 争；或实施服务差异化和品牌差异化策略，提升顾客对产品的 忠诚度，避免陷入价格竞争的泥潭。 （二）建立战略联盟 部分企业发动价格战原因是生产能力过剩。此时，企业希 望充分利用闲置的生产能力。或要清理库存，回笼资金。如果 企业能找到更多的销售渠道，扩大销售网络，问题就能够得到 解决，同时化解一场恶性的价格战争，于是很多企业相互之间 结成联盟。联盟是指～个企业与某方面实力较强的另一企业形 成合作关系，互相取长补短。如有的公司具有较强的技术开发 能力，但是生产能力不足；有的公司具有较强的生产能力但不 能组织有效的营销活动；有的公司销售网络遍布天下，却没有 真正受消费者欢迎的产品。这些公司往往受短处制约，发展速 度很慢。建立战略联盟，企业就能相互联合开展生产经营活
（三）与顾客建立良好关系 有些消费品。如商住房、汽车等，大部分人一生中只会购 买１～２次，就算再购买也不会买跟原来一模一样的产品。因 此，这些购买活动几乎等同于一次性消费。而另外一些商品则 是顾客经常或阶段性需要的，如食物、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱＣＤ、电话服务、干洗 服务等。如果能让一部分顾客长期购买其产品，那商家就算不 做广告，不开展促销活动也能维持利润。实证研究表明。争取 一个新顾客要比保留一个顾客成本高。所以，忠诚、持久而稳 定的顾客群是企业最宝贵的资源。企业营销的关键是争取和留 住顾客与满足消费者个性化的需求。因此，与客户建立一种稳 定的信任和合作关系。能超越单纯的价格问题，使企业拥有持 续的优势。坚持“以顾客为中心”。不断提高消费者对企业忠诚 度，建立起企业与消费者之间牢固的情感纽带，是摆脱价格战 的有效选择。 此外，价格战会使企业行为变得非理性。企业往往会因此 过高估计其价格战的积极作用。因此，在未弄清竞争对手降价 目的之前，一定不要过度反应，以免做出过激行动。对待这种 情况最好的方法是“以不变应万变”。面对竞争对手的降价行 为，并非都得采用降价方式来反击。如必须反击，尽量利用价 格之外的其他手段。如果必须采用降价方式进行反击。则尽量 限制降价范围，或者采取“围魏救赵”的方式。以另一地区、 另一产品来反击，以达到逼退对手为目的。
１ １ ８ 中万小企方业数科技据２００７．０５
价格战的博弈分析及对策
作者： 作者单位： 刊名：
英文刊名： 年，卷(期)：
叶毅军， 李婧 贵州大学管理学院
中小企业科技 ZHONGXIAO QIYE KEJI 2007(5)
参考文献(3条) 1.张维迎 博弈论与信息经济学 1999 2.迈克尔·波特.陈小悦 竞争优势 1997 3.孟丁 经济师 2003
结束话
以上分析可见，价格战并非企业的制胜法宝，要想一味依 靠价格谋求市场占有率。那只是厂商“损人不利己”的“薄命 策略”。因此在通常情况下，企业应避免进行对各方均不利的 价格战。要想走出“价格战”的困扰，就必须更新市场观念， 创新经营策略，在品种创新、新品开发上下功夫，以技术竞争 取代价格竞争。另外，要坚持不懈地实施创造品牌、提高质 量、创优产品的策略，以名牌抢占市场。这样，企业就可以免
受“价格战”的困扰，不断获得新的市场发展空间。刁
参考文献
１张维迎．博弈论与信息经济学［Ｍ］．上海三联出版社，１９９９ ２ ［美］迈克尔·波特著ｊ陈小悦译：竞争优巍北京：华夏出版社，１９９７ ３孟丁．经济师．中国经济出版社，２００３
（作者简介：１．贵州大学管理学院２００５级企业管理研究生。 ２．贵州大学管理学院２００５级企业管理研究生。）
企业之间的价格战博弈具有以下特点：一是先后次序的博 弈。价格战首先表现为竞争者互相降价，这一过程可以看作是 有先后次序的。二是完全信息的博弈。表现为企业的定价行为 是公开的。最终要面向消费者，竞争对手很容易获取价格的信 息。三是重复博弈。价格是不断变动的，而且价格战也是持续 的，所以可以看作是重复博弈。四是零和博弈。虽然现在很多 企业意识到了竞争与合作都是很必要的，但实际上在相关领域 主要还是竞争关系，合作关系居于次要地位，因此可以看作是 零和博弈。
企业Ａ和Ｂ的得益矩阵
降价
Ａ
维持
４０００元
８０００元
４０００．，Ｌ
３０００．，Ｌ
Ｂ
３０００元
５０００元
８０００元
５０００．７Ｌ
从厂商Ａ角度看，显然降价要比维持好。在概率均等的情 况下，降价的期望收益为４０００元×５０％＋８０００元×５０％ ＝６０００元，维持的期望收益为５０００元×５０％＋３０００元×５０％ ＝４０００元，根据期望收益最大化原则。Ａ为了自身利益。就不 可避免地选择降价。从厂商Ｂ角度看，效果也一样，降价同样 比维持好，其降价的期望收益为４０００元×５０％＋８０００元× ５０％＝６０００元，维持的期望收益为５０００元×５０％＋３０００元× ５０％＝４０００元。它也同样会选择降价。在这轮博弈中。Ａ、Ｂ 都将降价作为策略，因此各损失１０００元，整体损失２０００元， 整体收益是最差的。这就是典型的纳什均衡中的“囚徒困境” 现象。各个局部都寻求利益的最大化，而整体利益却不是最 优，甚至是最差。就像我们构造的模型那样。
万方数据
２００７．０５中小企业科技 １．１ ７
‘损人不利己”的。按理说，局部利益的最大化会使得整体利 益最大化，但在这里却是相悖的，只有局部牺牲～些利益，整 体才可能获得最大利益。第一轮博弈的结果，厂商双方都不满 意，但是模型的局外人——消费者却从中得到了不少好处。此 时，厂商自己也在想降价是行不通的，而应多考虑整体利益。 因此，厂商双方进行协调后。Ａ、Ｂ都保证不降价。但这样的 约定在市场竞争条件下，由于各自的私心，是无法长存的。如 果一方存在过剩产品或对拥有的市场规模不满意时就会再次进 行降价。可是，这样的动机在Ａ、Ｂ之间是同等存在的，因此 他们都会通过变相降价而试图获取最大利益。由于双方的降价 行为同时发生，使得刚刚建立的平衡又被打破。双方都受到损 失。在陷入纳什均衡中的“囚徒困境”怪圈后，企业会在降价 游戏中无法自拔。在市场竞争条件下，这样的价格不断下降是 无法避免的。降价成了不断重复的过程。纳什均衡告诉我们，双 方价格只有下降到与边际成本相等时，才会达到稳定的平衡态。 在还没有下降到边际成本以前，Ａ、Ｂ的互相降价行为是市场规 律作用以及为了自身利益最大化的必然行为。这样，Ａ、Ｂ的降 价行为就重复进行下去，直到无法再降时，即当价格等于边际成 本时。但在这样的纳什均衡中，双方利益也在不断下降。
动。形成强大的整体优势，既能增强竞争力又能抵御风险。 战略联盟的方式多种多样。除此之外，在管理、技术、物
流、供应链等方面也都可以互补建立战略联盟。在商战中，只 有永远的利益。没有永远的敌人。今天，与竞争对手合作的例 子比比皆是。例如，麦当劳与肯德基虽然相互竞争激烈，却共 同使用同样的第三方物流配送和采购体系，他们的目的都是以 此降低成本。增强市场核心竞争力。
。叶毅军－李婧２
摘要：以降价为主要特征的价格战是买方市场的必然产 物。每年的五一节、国庆节都是商家盈利的黄金周，为了在七 天长假里取得可观的收益，商家们无不使出浑身解数，有声有 色地进行各种营销活动，甚至不惜打出“跳楼价”，“血本甩卖” 的字眼。价格战是否能让商家赢利？本文应用博弈论理论对价 格战做简单的经济分析，并提出一些相应的对策。
本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_zxqykj200705058.aspx
关键词：博弈论；价格战；囚徒博弈
目前。价格战在我国硝烟四起。呈越演越烈之势，不仅频 频爆发。而且涉及的范围越来越广：从家用电器到日用百货， 再到大型消费品；从小到几元的饮料到大到十几万元的汽车， 无不弥漫着价格战的硝烟。对于价格战，社会各界一直褒贬不 一。从消费者角度看，当然希望价格越低越好。但也有不少人 认为，价格战对企业长远发展不利，是饮鸩止渴的做法，会让 企业大伤元气，甚至导致全行业亏损。那么，企业之间的价格 战会给相关企业带来什么后果？企业应如何应对价格战７本文 将针对这些问题，运用博弈论理论的相关知识做简要分析，并 提出企业的应对策略。
为了论述方便，我们设局中企业为Ａ与Ｂ，它们是同～行 业中的两家企业，假设最初它们的产品具有相同的价格Ｐ０。
都获利５０００元。接着。Ａ或者Ｂ为了扩大市场份额，在存在 过剩产品的情况下首先降价。
第一轮博弈：假设Ａ或Ｂ为获得更大的市场份额，把价 格Ｐ０下降１０％。对这一举动，另一企业该怎么做呢？不妨假 定：Ａ降价而Ｂ维持，则Ａ获利８０００元，Ｂ的利润将减少到 ３０００元；Ａ维持且Ｂ也维持，则Ａ、Ｂ都获利５０００元；Ａ维 持而Ｂ降价，则Ａ获利３０００元，Ｂ获利５０００元；Ａ降价且 Ｂ也降价。则Ａ、Ｂ各获利４０００元。两企业之间的博弈得益 矩阵如下。
应对价格战的簟略
由以上的博弈分析可见，企业之间的价格战将导致双方都 陷入“囚徒困境”的艰难处境，双方利益均遭到了损害，让双 方取得了与初衷完全相反的结果。那么，价格战是否能避免？ 事实上，如果企业能采取一系列替代策略，则完全可以避免两 败俱伤的局面。以下提出几项措施以供企业参考。
（一）差异化竞争策略 实行差异化竞争策略关键是寻求差异的着眼点。差异化可 存在于产品、服务、品牌和创造价值的全过程中。采用差异化 竞争策略，能诱发消费者新的需求，增加产品的销售量和市场 占有率，也可避免与竞争对手进行针锋相对的竞争，从而避免 陷入“囚徒困境”的不利局面。企业可以实行产品差异化策略。 通过产品创新。重整产品价值。摆脱产品同质化引起的价格竞 争；或实施服务差异化和品牌差异化策略，提升顾客对产品的 忠诚度，避免陷入价格竞争的泥潭。 （二）建立战略联盟 部分企业发动价格战原因是生产能力过剩。此时，企业希 望充分利用闲置的生产能力。或要清理库存，回笼资金。如果 企业能找到更多的销售渠道，扩大销售网络，问题就能够得到 解决，同时化解一场恶性的价格战争，于是很多企业相互之间 结成联盟。联盟是指～个企业与某方面实力较强的另一企业形 成合作关系，互相取长补短。如有的公司具有较强的技术开发 能力，但是生产能力不足；有的公司具有较强的生产能力但不 能组织有效的营销活动；有的公司销售网络遍布天下，却没有 真正受消费者欢迎的产品。这些公司往往受短处制约，发展速 度很慢。建立战略联盟，企业就能相互联合开展生产经营活
（三）与顾客建立良好关系 有些消费品。如商住房、汽车等，大部分人一生中只会购 买１～２次，就算再购买也不会买跟原来一模一样的产品。因 此，这些购买活动几乎等同于一次性消费。而另外一些商品则 是顾客经常或阶段性需要的，如食物、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱＣＤ、电话服务、干洗 服务等。如果能让一部分顾客长期购买其产品，那商家就算不 做广告，不开展促销活动也能维持利润。实证研究表明。争取 一个新顾客要比保留一个顾客成本高。所以，忠诚、持久而稳 定的顾客群是企业最宝贵的资源。企业营销的关键是争取和留 住顾客与满足消费者个性化的需求。因此，与客户建立一种稳 定的信任和合作关系。能超越单纯的价格问题，使企业拥有持 续的优势。坚持“以顾客为中心”。不断提高消费者对企业忠诚 度，建立起企业与消费者之间牢固的情感纽带，是摆脱价格战 的有效选择。 此外，价格战会使企业行为变得非理性。企业往往会因此 过高估计其价格战的积极作用。因此，在未弄清竞争对手降价 目的之前，一定不要过度反应，以免做出过激行动。对待这种 情况最好的方法是“以不变应万变”。面对竞争对手的降价行 为，并非都得采用降价方式来反击。如必须反击，尽量利用价 格之外的其他手段。如果必须采用降价方式进行反击。则尽量 限制降价范围，或者采取“围魏救赵”的方式。以另一地区、 另一产品来反击，以达到逼退对手为目的。
１ １ ８ 中万小企方业数科技据２００７．０５
价格战的博弈分析及对策
作者： 作者单位： 刊名：
英文刊名： 年，卷(期)：
叶毅军， 李婧 贵州大学管理学院
中小企业科技 ZHONGXIAO QIYE KEJI 2007(5)
参考文献(3条) 1.张维迎 博弈论与信息经济学 1999 2.迈克尔·波特.陈小悦 竞争优势 1997 3.孟丁 经济师 2003
结束话
以上分析可见，价格战并非企业的制胜法宝，要想一味依 靠价格谋求市场占有率。那只是厂商“损人不利己”的“薄命 策略”。因此在通常情况下，企业应避免进行对各方均不利的 价格战。要想走出“价格战”的困扰，就必须更新市场观念， 创新经营策略，在品种创新、新品开发上下功夫，以技术竞争 取代价格竞争。另外，要坚持不懈地实施创造品牌、提高质 量、创优产品的策略，以名牌抢占市场。这样，企业就可以免
受“价格战”的困扰，不断获得新的市场发展空间。刁
参考文献
１张维迎．博弈论与信息经济学［Ｍ］．上海三联出版社，１９９９ ２ ［美］迈克尔·波特著ｊ陈小悦译：竞争优巍北京：华夏出版社，１９９７ ３孟丁．经济师．中国经济出版社，２００３
（作者简介：１．贵州大学管理学院２００５级企业管理研究生。 ２．贵州大学管理学院２００５级企业管理研究生。）
企业之间的价格战博弈具有以下特点：一是先后次序的博 弈。价格战首先表现为竞争者互相降价，这一过程可以看作是 有先后次序的。二是完全信息的博弈。表现为企业的定价行为 是公开的。最终要面向消费者，竞争对手很容易获取价格的信 息。三是重复博弈。价格是不断变动的，而且价格战也是持续 的，所以可以看作是重复博弈。四是零和博弈。虽然现在很多 企业意识到了竞争与合作都是很必要的，但实际上在相关领域 主要还是竞争关系，合作关系居于次要地位，因此可以看作是 零和博弈。
企业Ａ和Ｂ的得益矩阵
降价
Ａ
维持
４０００元
８０００元
４０００．，Ｌ
３０００．，Ｌ
Ｂ
３０００元
５０００元
８０００元
５０００．７Ｌ
从厂商Ａ角度看，显然降价要比维持好。在概率均等的情 况下，降价的期望收益为４０００元×５０％＋８０００元×５０％ ＝６０００元，维持的期望收益为５０００元×５０％＋３０００元×５０％ ＝４０００元，根据期望收益最大化原则。Ａ为了自身利益。就不 可避免地选择降价。从厂商Ｂ角度看，效果也一样，降价同样 比维持好，其降价的期望收益为４０００元×５０％＋８０００元× ５０％＝６０００元，维持的期望收益为５０００元×５０％＋３０００元× ５０％＝４０００元。它也同样会选择降价。在这轮博弈中。Ａ、Ｂ 都将降价作为策略，因此各损失１０００元，整体损失２０００元， 整体收益是最差的。这就是典型的纳什均衡中的“囚徒困境” 现象。各个局部都寻求利益的最大化，而整体利益却不是最 优，甚至是最差。就像我们构造的模型那样。