第五章 咨询问题

第五章咨询问题

效率:指单位时间内完成的工作量。

如工作效率,用机耕比用畜耕效率高得多。效率也分为很多种，比如机械效率、热效率等。效率与做功的快慢没有直接关系。

效能:最基本的解释为达到系统目标的程度，或系统期望达到一组具体任务要求的程度。

效能主要指办事的效率和工作的能力。

效能是衡量工作结果的尺度，效率、效果、效益是衡量效能的依据。

总之，效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。

彼得。德鲁克提出：效率是以正确的方式做事，效能是做正确的事。我们应先着眼于效能，然后再提高效率

企业的三大系统轴承：层次功能时间

一、问题层次

（一）企业结构

1. 上层结构：企业愿景文化、企业战略与组织、管理平台。

2. 五大支柱：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理

3. 底层基础：个人能效

（二）上层结构（企业的上层结构由哪几个部分构成?试举例说明与企业上层有关的管理问题。

答:（1）企业的上层结构

①企业愿景与文化；

②企业战略与组织；

③管理平台。

（2）与企业上层有关的管理问题

①战略制约；

②制度约束；

③集团管理；

④组织支撑；

⑤竞争优势。

1. 企业愿景与文化

企业的高层经营者必须确定企业未来发展的的愿景，即企业的发展方向，而且，还要确定独特的企业文化。

企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。企业愿景是企业的发展方向及战略定位的体现，聚焦企业管理八大领域，快速提升CEO自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。

德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：

（1）我们要到哪里去？

（2）我们未来是什么样的？

（3）目标是什么？

人们经过长期的实践研究，发现优秀企业成长的背后，总有一股经久不衰的推动力——企业愿景激励着这些企业不断向前。

愿景与文化

交集关系：

愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。

企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。也就是说，企业存在理由是企业战略的核心问题，做战略首先要回答三个问题：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？

这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。因此，企业战略最重要的是方向。这个方向长远的看是愿景，短期的看是战略目标。愿景是战略与文化的交叉，并且首先体现于战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。因此战略的思维应当是复杂问题简单化，这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。

（1）麦当劳的愿景：控制全球食品服务业；2) 柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务；

（2）通用电器使命

·以科技及创新改善生活品质；

·在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡；

（3）微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；

（4）福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；6) 中国移动通信：

企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁；·企业经营宗旨：追求客户满意服务；

（5）联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；

联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新；

联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直；a) 成就客户—致力于客户的满意与成功；

创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；c) 精准求实—基于事实的决策与业务管理；d) 诚信正直—建立信任与负责任的人际关；

2. 企业战略与组织

企业组织构建必须与企业战略目标匹配。

3. 管理平台（操作性）

管理平台相对于企业愿景于文化、企业战略与组织而言，它仅是一个执行者的角色，所以管理平台必须有很强的可操作性。

（三）问题举例

在中国现实中，与企业上层结构有关问题的类型：

1. 战略制约

2. 制度约束（企业产权问题）

（1）企业产权问题

（2）很多民营企业的产权是不合法的；

（3）产权结构优化问题。

3. 集团管理：很多企业在实现集团化后对集团化的概念不明确。

4. 组织支撑：很多企业在进入了新的层面，寻求新的利益增长点但是背后却没有新的组织支持

5. 竞争优势：很多中国企业没有形成自己的核心专长与技能，自身没有形成竞争优势。

二、问题功能

（1）企业的五大支柱:生产、营销、人力资源、研发、财务。

（2）功能轴：企业五大支柱:产、销、人、发、财。

企业中层的五大支柱是什么？试析与企业中层有关的管理问题。

答：（一）五大支柱

子的“五大支柱”是：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理。

二、与企业中层有关的管理问题

1. 营销问题。一家企业如何设计它的产品组合，如何使它的产品组合符合新战略的要求，如何进行产品新的整合，如何进行产业链的整合……这些都是中国企业发展中在产品市场上所面临的问题。

2．人力资源企业在成长发展过程中，人力资源管理是最重要的。

3．精细管理。所谓精细化管理，就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质、控制企业滴漏、强化链接、协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。

4．技术差异。中国企业在成长和发展的过程中，面临着比较大的产品与市场的