《销售分析》PPT课件
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透过表象看问题，让数字“说话”，挖掘销 售异常，为调整销售策略提供依据，从而确 保销售计划的达成。
基本概念简介 销售分析工具 销售分析方式 店铺定1位的准确性 我们应该做的工作
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销售分析方式
经营方式(自营、联营） 国际品类 区域或楼层对比 品牌库存结构分析 销售时段对比（年度、月份、星期、时间段）
73%
465
2%
0.24
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由于品牌区域或楼层定位不同，通过区域或楼层的销售对比，能清晰的看 出区域或楼层之间的关系，针对不同区域或楼层运用不同的销售跟踪方式，店 面管理人员就容易发现品牌存在的不足，如不受外界因素，影响销售的主体就 是：货品、人员状态！人员状态出现问题就需要发挥管理人员的特长进行调整；
国际品类对比 品牌 面积 销售 计划 达成% 07同期 同比% 坪效
KAPPA 126
51
73
71%
45
14%
0.41
NIKE
209
120
125
96%
90
34%
0.58
阿迪
165
90
125
72%
93
-3%
0.55
李宁
170
72
73
98%
53
36%
0.43
总计
670
334
397
84%
285
17%
0.5
其它同类品牌分析同上！
楼层
面积
区域或楼层对比 楼层占
销售
比%
计划 达成% 07年同期 同比 销售坪效
一层 714
364
76%
432
84%
312
17% 0.51
二层 688
130
27%
160
81%
101
29% 0.19
三层 602
50
11%
64
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53
-5% 0.08
总计 2004 475 100% 648
2
经营方式(自营、联营）
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经营方式 面积 销售 计划 达成% 07年同期 同比% 差额 差额% 销售% 面积% 坪效
联营 1235 178 299 60%
226 -21% -121 70% 37% 62% 0.14
自营 769 297 349 85%
239
24% -52 30% 63% 38% 0.39
总计 2004 475 648 73%
465
2% -172 100% 100% 100% 0.24
以上是A店经营方式的销售对比，A 店整体达成率为73%，其中联营达成率 60%，而自营则为85%，从中可以看出：一、店面管理人员对联营品牌销售跟踪意 识不强，需要提升关注度,二、由于某种客观原因致使联营品牌受到外界因素影响。 接下来一连串的指标不合格：同比为负,销售差额占比与销售占比比例不平衡，坪效 的失衡等。找出影响联营品牌销售的具体原因,同时要及时跟进并解决问题。同时我 们要把所有品牌进行分类对比，并时常进行品牌的各种指标排名，如果分析中有三 项指标，三低情况的品牌就是问题品牌，要对这样的品牌给予足够的关注，不能简 单的要求该品牌撤场。因为进驻店面的任何品牌都是为了产生业绩，因此我们要积 极的协助品牌进行销售调整.
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A店国际一类品牌中KAPPA及阿迪达斯品牌出现双低，阿迪达斯品牌甚至出 现负增长情况，那么针对：是否是由于片区市场的饱和影响还是品牌内部存在人 员及货品的配置问题，尤其是阿迪达斯品牌，在同一个店铺，销售绝对值与NIKE 相差30万，这是不允许出现的情况，但是我们看一下，二个品牌的面积有44米的 差异，那我们就可以用坪效来衡量二者的关系，坪效相差0.03万。因此，我们做 日常的销售异常备忘录是分析的重要资料。通过分析所发现问题需要短期内进行 销售状态的调整，这样沟通和跟进工作显得尤为重要，和有病就要就医的道理是 一样的。有时，我们在做销售分析时，就影响销售的因素方面，只是单纯的说明 存在的问题4 ，而不能在标注哪些问题已进行积极沟通？哪些问题通过沟通仍无法 解决，并需要公司哪个部门给予支援？如果在责权范围内仍解决不了的，需要逐 级上报，通过上级协助解决，保证工作的畅通！
货品则需要通过二个方向考核，一联营库存考核方式：清数卖场SKU数量， 及应季新款占卖场的比例，货品陈列的饱和度，库房仓存应季产品的货量，统 称SKU的宽度与深度，以上是否可以满足本月销售，那么以什么来衡量品牌 库存的合理性呢？A、与其它货品充足的同类品牌做直观比较；B、用本月计 划来做为标尺，例如：某品牌本月计划为10万，库销比如按2计算，那么库存 推算至20万，月平均销售折扣按最高折扣8折计算，那么期初库存额应为 20/0.8=255 万，也就是说，该品牌必须有25万的零售有效库存才能够支持本月 计划，没有货品支持实现计划谈何容易？二自营库存考核方式：由于店面国际 权重品牌多为自营，业绩占整体的60%左右，因此我们更应深入的对自营品牌 库存进行跟踪！
很多时候大家都忽视了没有过多贡献的国内品牌，而其实洽洽是这些品牌占 据了我们卖场中不可小看的销售面积，影响着整个店的最终产出。任何一个商场品 牌分布都有优势和劣势，从大型运动城品牌落位规则可以看出销售没有突出性贡献 的品牌都在默3 默的支撑那些不具有先天性优势的位置，因此我们更应更加关注，加 强管理。一名优秀管理者不仅是要抓大还要同时顾小，齐头并进，才能体现管理的 价值！
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通过以上例子，我们可以通过数据与品牌说话，更加有说服力度，我们在做各种总结的过程中 都会出现例如 “缺货”“应季货品不足”“SKU不足”等诸多类似这样笼统性的词汇，不能具体
说明缺的是什么货？应季货品及SKU不足到什么程度？虽说我们是做物业店铺管理的，正常来讲我
检验货品的供给合理状况的相关名词
品牌库存结构分析
1、库销比=期初库存/本期销售计划
2、周转天数=365/库销比
3、>90天的货品为过季,<90的货品为应季
4、毛损即为毛利损失，1-毛损=销售折扣
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Hale Waihona Puke Baidu
如果：
A店某品牌本月公司下达必须完成销售计划为80万。月初库存情 况如下：>90天库存110万,<90天库存90万(不含冻解库存,即无效库存)。 据同期数据分析，过季库存与应季库存销售贡献比2:3，过季库存平均销 售毛损15%，应季库存平均销售毛损5%此店应季商品平均周转天数为120 天，过季库销比为2.5，；问：要完成本月销售任务,你认为该品牌库存 是否合理？6 如果认为不合理，整体应调整多少库存额度？并说明该品牌 的货品应怎样调整（数据体现）
透过表象看问题，让数字“说话”，挖掘销 售异常，为调整销售策略提供依据，从而确 保销售计划的达成。
基本概念简介 销售分析工具 销售分析方式 店铺定1位的准确性 我们应该做的工作
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销售分析方式
经营方式(自营、联营） 国际品类 区域或楼层对比 品牌库存结构分析 销售时段对比（年度、月份、星期、时间段）
73%
465
2%
0.24
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由于品牌区域或楼层定位不同，通过区域或楼层的销售对比，能清晰的看 出区域或楼层之间的关系，针对不同区域或楼层运用不同的销售跟踪方式，店 面管理人员就容易发现品牌存在的不足，如不受外界因素，影响销售的主体就 是：货品、人员状态！人员状态出现问题就需要发挥管理人员的特长进行调整；
国际品类对比 品牌 面积 销售 计划 达成% 07同期 同比% 坪效
KAPPA 126
51
73
71%
45
14%
0.41
NIKE
209
120
125
96%
90
34%
0.58
阿迪
165
90
125
72%
93
-3%
0.55
李宁
170
72
73
98%
53
36%
0.43
总计
670
334
397
84%
285
17%
0.5
其它同类品牌分析同上！
楼层
面积
区域或楼层对比 楼层占
销售
比%
计划 达成% 07年同期 同比 销售坪效
一层 714
364
76%
432
84%
312
17% 0.51
二层 688
130
27%
160
81%
101
29% 0.19
三层 602
50
11%
64
78%
53
-5% 0.08
总计 2004 475 100% 648
2
经营方式(自营、联营）
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经营方式 面积 销售 计划 达成% 07年同期 同比% 差额 差额% 销售% 面积% 坪效
联营 1235 178 299 60%
226 -21% -121 70% 37% 62% 0.14
自营 769 297 349 85%
239
24% -52 30% 63% 38% 0.39
总计 2004 475 648 73%
465
2% -172 100% 100% 100% 0.24
以上是A店经营方式的销售对比，A 店整体达成率为73%，其中联营达成率 60%，而自营则为85%，从中可以看出：一、店面管理人员对联营品牌销售跟踪意 识不强，需要提升关注度,二、由于某种客观原因致使联营品牌受到外界因素影响。 接下来一连串的指标不合格：同比为负,销售差额占比与销售占比比例不平衡，坪效 的失衡等。找出影响联营品牌销售的具体原因,同时要及时跟进并解决问题。同时我 们要把所有品牌进行分类对比，并时常进行品牌的各种指标排名，如果分析中有三 项指标，三低情况的品牌就是问题品牌，要对这样的品牌给予足够的关注，不能简 单的要求该品牌撤场。因为进驻店面的任何品牌都是为了产生业绩，因此我们要积 极的协助品牌进行销售调整.
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A店国际一类品牌中KAPPA及阿迪达斯品牌出现双低，阿迪达斯品牌甚至出 现负增长情况，那么针对：是否是由于片区市场的饱和影响还是品牌内部存在人 员及货品的配置问题，尤其是阿迪达斯品牌，在同一个店铺，销售绝对值与NIKE 相差30万，这是不允许出现的情况，但是我们看一下，二个品牌的面积有44米的 差异，那我们就可以用坪效来衡量二者的关系，坪效相差0.03万。因此，我们做 日常的销售异常备忘录是分析的重要资料。通过分析所发现问题需要短期内进行 销售状态的调整，这样沟通和跟进工作显得尤为重要，和有病就要就医的道理是 一样的。有时，我们在做销售分析时，就影响销售的因素方面，只是单纯的说明 存在的问题4 ，而不能在标注哪些问题已进行积极沟通？哪些问题通过沟通仍无法 解决，并需要公司哪个部门给予支援？如果在责权范围内仍解决不了的，需要逐 级上报，通过上级协助解决，保证工作的畅通！
货品则需要通过二个方向考核，一联营库存考核方式：清数卖场SKU数量， 及应季新款占卖场的比例，货品陈列的饱和度，库房仓存应季产品的货量，统 称SKU的宽度与深度，以上是否可以满足本月销售，那么以什么来衡量品牌 库存的合理性呢？A、与其它货品充足的同类品牌做直观比较；B、用本月计 划来做为标尺，例如：某品牌本月计划为10万，库销比如按2计算，那么库存 推算至20万，月平均销售折扣按最高折扣8折计算，那么期初库存额应为 20/0.8=255 万，也就是说，该品牌必须有25万的零售有效库存才能够支持本月 计划，没有货品支持实现计划谈何容易？二自营库存考核方式：由于店面国际 权重品牌多为自营，业绩占整体的60%左右，因此我们更应深入的对自营品牌 库存进行跟踪！
很多时候大家都忽视了没有过多贡献的国内品牌，而其实洽洽是这些品牌占 据了我们卖场中不可小看的销售面积，影响着整个店的最终产出。任何一个商场品 牌分布都有优势和劣势，从大型运动城品牌落位规则可以看出销售没有突出性贡献 的品牌都在默3 默的支撑那些不具有先天性优势的位置，因此我们更应更加关注，加 强管理。一名优秀管理者不仅是要抓大还要同时顾小，齐头并进，才能体现管理的 价值！
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7
通过以上例子，我们可以通过数据与品牌说话，更加有说服力度，我们在做各种总结的过程中 都会出现例如 “缺货”“应季货品不足”“SKU不足”等诸多类似这样笼统性的词汇，不能具体
说明缺的是什么货？应季货品及SKU不足到什么程度？虽说我们是做物业店铺管理的，正常来讲我
检验货品的供给合理状况的相关名词
品牌库存结构分析
1、库销比=期初库存/本期销售计划
2、周转天数=365/库销比
3、>90天的货品为过季,<90的货品为应季
4、毛损即为毛利损失，1-毛损=销售折扣
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Hale Waihona Puke Baidu
如果：
A店某品牌本月公司下达必须完成销售计划为80万。月初库存情 况如下：>90天库存110万,<90天库存90万(不含冻解库存,即无效库存)。 据同期数据分析，过季库存与应季库存销售贡献比2:3，过季库存平均销 售毛损15%，应季库存平均销售毛损5%此店应季商品平均周转天数为120 天，过季库销比为2.5，；问：要完成本月销售任务,你认为该品牌库存 是否合理？6 如果认为不合理，整体应调整多少库存额度？并说明该品牌 的货品应怎样调整（数据体现）