生产计划与排程
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 需求预测
– 为公司产品或服务需求预测。
需 求 表
象
原始数据序列
时间
周期
预测步骤
1、定义数据来源（例如：大客户出货信息减少 “牛鞭”失真效应）
2、定义产品生命周期 引入 增长 成熟 衰退
3、针对不同寿命周期阶段确定不同预测方法 引入 增长 （成熟 衰退） 风险 指数 （ 时序、 因果）
4、总结规律 周期 季节 趋势 保底
重
人
暴
看板管理
性
露
良好的
问
均衡化生产
外部协作
,
题 质量保证
小批量生产
同步化生产
发
,
挥
不
全面质 量管理
自动化
断
改
设备的 快速准备
设备的 合理布置
人
标准作业
的
多技能
作
作业员
用
善
全员参加的改善和合理化活动
企业教育，开发人力资源
• 过量生产 • 等待
• 运输/搬运
问题与危机
以客户为导向的 精益价值流分析
1、有效识别和转化客户需求 2、绘制当前价值流图 a) 运作流程图（物流） b）管理过程分析（信息流） 3、主要的问题是什么？
课程讲师: 王 辉 Kim
面向“世界工厂”的
生产运作管理培训体系
迈向 世界工厂
企业高级决策、管理层 工厂管理层
1、生产系统分析 2. 需求预测管理 3、生产计划系统 4、排产与控制 5、生产绩效管理
制造型企业的管理范畴和内容
企业战略规划
人力资源
财务决策
营销决策
生产决策
...
生
产
系
广 义
工
统
设 置
生产车间
销售
储运管理 设备管理 技术管理
信息管理 人事管理 行政管理
计划层
控制层 顾客
执行层 支持层
服务层
神奇的丰田汽车公司 1980～1994，汽车界的霸主 丰田英二，大野耐一
精益生产方式 体系构造
经济性
全公司整体性利润增加 顾客满意/忠诚度
适应性
消除消费，降低成本
柔性生产，提高竞争力
尊
不 断
准时化生产
定量预测方法
• 风险决策 • 朴素法
• 移动平均法
风险模型 时间序列模型
数据收集和分析
• 样本数量 • 平均值 • 众数 • 中位数 • 标准差 • 正态分布 • 置信 区间 • ………….
风险应对规划 —— 产品导入期
*回避（回避风险指改变项目计划）
*转嫁（指将风险的后果和应负的责任转移到第三 方）
顾客满意度
财务成果
• 技术进步不断加速 • “产品”需求多元化 • 产品更新换代加快 • 环境复杂不易预测 • 趋于国际化
• …………
市场 的压力
•顾客 •竞争 •变化
你碰到这些问题吗？
• 某个生产手机芯片的企业说：根据市场的需求， 芯片的设计越来越快，但交货期变慢了；
• 某个生产功能性涂料的企业说：正常情况下，从 投料到产品下线最多只要五个小时，而对客户要 求的四天（原来是七天）交货期仍旧不能满足；
• 根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况 • 根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况 • 筹备并主持开好资源计划平衡会和生产计划调度会 • 现场跟踪及资源协调， 在生产方面是负责公司对外联络的代表
生产计划与排产管理涉及的相关部门
计划管理
安全管理 质量管理 财务管理
供应商
供应
货
日
按订单组织从产品设计、采购、加工、最后工序、发运全过程 期
TG 订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较
TG：交货提前期，
优化响应时间
优化响应时间的方法 可以包括： 缩短关键路径 或 设置策略库存
45 分钟
关键路径= 330 分鐘
15 分钟
控
制
响应時間 = 50 分钟
• 生产过程是劳动过程和自然过程的组合
新的预测 = 上期预测+ α(上期实际需求-上期预测值) Ft=Ft-1+ α(At-1-Ft-1)
很抽象，还是再看看范例吧！
范例3、在1月份，光明汽车销售公司预计2月份桑塔那 轿车的需求为142辆。实际需求为153辆。用指数平滑 法， α=0.20，来预测3月份需求。 新一期预测(3月份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(辆)
描述一个信息 流。
告诉一个过程应该生产多 少产品，并下达生产指 令。 告诉一个过程应该提取多少 产品，并下达提取指令。
信息符号
价值流图符号
含义 信号看板
看板架
备注
与批量生产过程相配用的生产 看板信号，比如：(冲压过程) 当达到记录点和需要生产另一 批次时，看板便发出信号。
收集看板的地方，用来放置看 板
艺过程，收集过 程数据
4. 描述物流与库存
5. 描述信息流 6. 画出时间增值轴
1. 描述顾客的要求 2. 生产物流图 3. 信息流图 4. 时间增值轴
通过“未来状态图”来反映 精益/敏捷化的生产计划与排产的几个关键问题
需求 1.市场需求节拍（市场的“脉搏”） 2.成品库存策略 物流 3. 你在哪在可以使用连续流进行运作（“生产线平衡”）
顾客消费量
零售商订货量
产品周期的影响
1、商业周期：从复苏到高潮到衰退到萧条, 周而复始。
复苏
高潮
衰退
都有 导入期、成长期、成熟期 和衰退期4个阶段。
成熟期
衰退期
导入期
成长期
销售预测必须定期做调整，以保 持其预测价值。不同生命阶段的 产品不可能保持同一销量。
• 订货生产方式
收到顾客订单才按顾客要 求进行设计、采购、组织 生产、发货等工作
产品设计与工艺准备 外购与制造
总装配
发运
备货生产型 订货组装/包装型
按预测为库存组织生产 按订单 TG
按预测组织在产品生产 按订单组织最后工序
TG
订货制造型
按预测采购 部分原材料
按订单组织加工与最后工序
交
订货工程型
TG
2.2 预测方法
• 定量预测
– 使用历史数据或因素变量 来预测需求的数学模型
定性预测方法
• 各部门主管集体讨论法 • 销售人员意见汇集法
– 销售人员地区性预测汇总成全国预测 • 德尔菲法
– 三种类型的参与者：决策人员、参谋人员、应答人员 – 决策人群通常5-10名专家组成，做实质性预测 • 消费者市场调查法 – 调查消费者或潜在消费者的购买计划 – 不仅有助于预测，也有助于改进产品设计和策划新产品
对指数平滑预测法的公式可以写作： Ft=αAt-1+α(1-α)At-2+ α(1-α)2 At-3+ α(1-α)3 At-4+…＋α(1-α)n At-n 时间序列可以回溯n期(n可以是很长时间)，但越是过去的数据越随着α的 增加其重要性越小。当α极端值为1时，上述公式为 Ft=At-1(朴素预测法)
1.2 生产运作对公司财务运作的影响
ROE =
利润
利润
=（
收入
）（
） （负债 + 权益 ）
权益
收入
资产
权益
权益回报率 = 销售利润率 * 资金周转率 * 权益指数
- + 长期负债 长期资产
权益
- + 应收款
应付款
存货
+ + + 资本
利润
A存货
B存货
C存货
- - 收入
制造成本
销售及行政费用
生 产 分 析 与 管
物料符号 生产控制部
XYZ公司
C/T=45秒 C/O=30分钟 3班 2%废品
价值流图符号
含义
备注
制造过程
一个方框代表一个还续流区
域。所有的过程都应标出来。 方框同样也用来表示部1”L 比 如主产控制部。
外部来源
用来表示顾客、供应商和外协的 制造过程。
数据栏
用来记录与制造过程、部门等相 关的信息。
要素 1 生产类型 2 生产变更方式
3 多种少量生产
生产分析
1 产量分析 2 管理特征分析 1 换型次数分析
2 换型时间分析 1 产品ABC分析 2 模组化分析 3 材料通用性分析
管理对策 选择合适的计划控制模
式
1 合理批量 2 快速换模 3 弹性生产线 1 生产线布置 2 多能工培训 3 成立机动小组
产生这些问题的原因是什么？
4、改进（未来价值流图）
价值流图是一种系统分析工具
• 帮助你不仅看到生产的单个过程，而是整个流动 • 显示信息流与生产物流的联系（其它工具未考虑这点） • 为分析生产系统提供共同语言，对价值流作出判断和讨论
价值流的当前状态图
1. 划分/选择产品族 2. 描述顾客要求 3. 画出基本生产工
1.3生产类型分析
• 按工艺过程可分为两类
– 处理流程型和制造装配型
• 按材料流动和处理集中程度分为 三类
– 大量(流水)、成批和单件小批量生产
• 按顾客要求订制程度分为两类
– 备货生产和订货(按订单)生产
按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为 备货生产方式和订货生产方式
–备货生产方式
在对市场预测的基础上，有计 划地生产出完工产品存货并以 存货供应顾客，产成品存货是 其最显著的特点
物料符号 I
周1.3
价值流图符号
含义 库存
备注 应标有量和时间。
卡车运输
标出运输频次。
物料符号
价值流图符号 含义
超级市场
备注
最多20件 FIFO
物理拉动
按照“先进 先出”的 顺 序在过程之 间传递一定 数量的物 料。
从超级市场中拉动物 料。
代表一个控制产品数量和确保 过程 之间为先进先出流的设 备。应标出最大允许数量。
0.081 0.125
前第 4 期 α (1-α ) 3
0.073 0.063
前第 5 期 α (1-α ) 4
0.066 0.031
时间序列预测——成熟期&衰退期
• 朴素法
– 最简单的预测方法：假定下一期的需求与最近的一期相同 – 效益/费用比最高，也是其它复杂预测方法的出发点
普通符号 焊接换型
价值流图符号 含义
备注
“闪电状”改 进符号
标出在特定过程中所需的重
要改进工作。可以用来计划 改进研讨会。
信息符号
每周 计划
20
价值流图符号 含义
备注
手工信息流动 电子信息流动
例如：生产计划和运输计 划。 例如：通过电子数据交换系统
(EDI)
信息
生产看板（虚 线表示看板的 流动)
提取看板
供应商
生产控制部
客户
2.1
这些预测也叫市场预测， 决定公司的生产、生产能 力及计划体系，并使公司 财务、营销、人事做相应
的变动。
• 经济预测 – 通过预计通货膨胀、货币供 给、房屋开工率及其他有关指 标来预测经济周期
• 技术预测 – 预测会导致产生重要的新产 品，从而带动新工厂和设备需 求的技术进步
高
发 生 的 频 率 低
少
最可能的
加权平均= （乐观数(O)+4 x 最可能数(ML)+悲观数(P)）
6
悲观
可能数量
贝塔分析
乐观
多
决策名称
决策树
决策成本
新建 厂房
概率 和收益
期望值=EV （概率和收入-成本）
强
65%
200
期望值 41。5
65% 80
指数平滑预测法——快速成长期
一种复杂的加权移动平均法， 只需要很少的历史数据
– 通过原材料转换成产品或服务的形式，将现 金变成储备资金，再变成生产资金，最后转 换成产品资金，并在这一过程中实现增值。
– 是功能、质量和成本形成的过程
• 生产过程的组成
生产技术准备过程
辅助生产过程
基本生产过程
生产支持过程
• 生产技术准备过程
– 产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具
• 辅助生产过程
动力供应、工装模具制造、设备厂房维护
生产过程组织
供应商 订单处理 生产过程组织 发运交货
生 产 过 程（企业内部生产或外包生产、外协加工等）
制定生产计划
生产准备 采购
生产、加工 终检
、装配
出货
了解掌握重要的生产过程数据：
• 市场需求节拍与生产节拍 • 产品变型的数量 • 单件生产周期（C／T） • 换产调整时间（C／0）
• 某个生产食品的企业说：产品品种变化很快，生
1.1 应对市场变化和内外部压力
顾客是上帝 销售
紧急订单多 市场需求波动大 新产品投放加快 产品规格更改频繁 交货期短 快速响应 质量 价格 ……
订单下达到工厂
S 超时加班 额外费用
YE NO
生
目标
产
管理
计
划 与
资源
排
组织
产
交货期 质量 成本 人员
生产计划 出货计划 质量计划 成本计划 人员计划 负荷计划
• 生产过程组织就是要合理地处理生产过程各 个环节之间的关系，其基本要求：
– 生产过程的连续性
• 不发生或少发生不必要的中断和停顿
– 生产过程的协调(比例)性
• 在生产能力上保持适当的比例关系
– 生产过程的均衡(节奏)性
• 生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松 后紧的现象
– 生产过程的经济性
当α=0.5时，对下一期的预测基本上是以最近3~4期实际为根据而做出的； 当α=0.1时，对下一期的预测就必须考虑过去多期的需求(约19期)才可靠。
平滑系数
α =0.1 α =0.5
前第 1 期 (α )
0.1 0.5
前第 2 期 α (1-α )
0.09 0.25
加权数于
前第 3 期 α (1-α ) 2
厂
管
理
狭 义 工 厂
管
理
生 产
系 统
运 行
产品决策 产品设计 工艺设计 产品试制
厂址选择 工厂设计
基建
生产规模 与技 术 决策
生
产
管
工艺-设备配置
理
模
厂区布置
式
和
车间布置
机
制
采
生产计划-物流控制
质量管理
购
车间生产
生产支持
成本控制
出货--配送
企业经营要素的相互关系
外部
资源
销售渠道
相关方 压力与期望
运作管理
– 为公司产品或服务需求预测。
需 求 表
象
原始数据序列
时间
周期
预测步骤
1、定义数据来源（例如：大客户出货信息减少 “牛鞭”失真效应）
2、定义产品生命周期 引入 增长 成熟 衰退
3、针对不同寿命周期阶段确定不同预测方法 引入 增长 （成熟 衰退） 风险 指数 （ 时序、 因果）
4、总结规律 周期 季节 趋势 保底
重
人
暴
看板管理
性
露
良好的
问
均衡化生产
外部协作
,
题 质量保证
小批量生产
同步化生产
发
,
挥
不
全面质 量管理
自动化
断
改
设备的 快速准备
设备的 合理布置
人
标准作业
的
多技能
作
作业员
用
善
全员参加的改善和合理化活动
企业教育，开发人力资源
• 过量生产 • 等待
• 运输/搬运
问题与危机
以客户为导向的 精益价值流分析
1、有效识别和转化客户需求 2、绘制当前价值流图 a) 运作流程图（物流） b）管理过程分析（信息流） 3、主要的问题是什么？
课程讲师: 王 辉 Kim
面向“世界工厂”的
生产运作管理培训体系
迈向 世界工厂
企业高级决策、管理层 工厂管理层
1、生产系统分析 2. 需求预测管理 3、生产计划系统 4、排产与控制 5、生产绩效管理
制造型企业的管理范畴和内容
企业战略规划
人力资源
财务决策
营销决策
生产决策
...
生
产
系
广 义
工
统
设 置
生产车间
销售
储运管理 设备管理 技术管理
信息管理 人事管理 行政管理
计划层
控制层 顾客
执行层 支持层
服务层
神奇的丰田汽车公司 1980～1994，汽车界的霸主 丰田英二，大野耐一
精益生产方式 体系构造
经济性
全公司整体性利润增加 顾客满意/忠诚度
适应性
消除消费，降低成本
柔性生产，提高竞争力
尊
不 断
准时化生产
定量预测方法
• 风险决策 • 朴素法
• 移动平均法
风险模型 时间序列模型
数据收集和分析
• 样本数量 • 平均值 • 众数 • 中位数 • 标准差 • 正态分布 • 置信 区间 • ………….
风险应对规划 —— 产品导入期
*回避（回避风险指改变项目计划）
*转嫁（指将风险的后果和应负的责任转移到第三 方）
顾客满意度
财务成果
• 技术进步不断加速 • “产品”需求多元化 • 产品更新换代加快 • 环境复杂不易预测 • 趋于国际化
• …………
市场 的压力
•顾客 •竞争 •变化
你碰到这些问题吗？
• 某个生产手机芯片的企业说：根据市场的需求， 芯片的设计越来越快，但交货期变慢了；
• 某个生产功能性涂料的企业说：正常情况下，从 投料到产品下线最多只要五个小时，而对客户要 求的四天（原来是七天）交货期仍旧不能满足；
• 根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况 • 根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况 • 筹备并主持开好资源计划平衡会和生产计划调度会 • 现场跟踪及资源协调， 在生产方面是负责公司对外联络的代表
生产计划与排产管理涉及的相关部门
计划管理
安全管理 质量管理 财务管理
供应商
供应
货
日
按订单组织从产品设计、采购、加工、最后工序、发运全过程 期
TG 订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较
TG：交货提前期，
优化响应时间
优化响应时间的方法 可以包括： 缩短关键路径 或 设置策略库存
45 分钟
关键路径= 330 分鐘
15 分钟
控
制
响应時間 = 50 分钟
• 生产过程是劳动过程和自然过程的组合
新的预测 = 上期预测+ α(上期实际需求-上期预测值) Ft=Ft-1+ α(At-1-Ft-1)
很抽象，还是再看看范例吧！
范例3、在1月份，光明汽车销售公司预计2月份桑塔那 轿车的需求为142辆。实际需求为153辆。用指数平滑 法， α=0.20，来预测3月份需求。 新一期预测(3月份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(辆)
描述一个信息 流。
告诉一个过程应该生产多 少产品，并下达生产指 令。 告诉一个过程应该提取多少 产品，并下达提取指令。
信息符号
价值流图符号
含义 信号看板
看板架
备注
与批量生产过程相配用的生产 看板信号，比如：(冲压过程) 当达到记录点和需要生产另一 批次时，看板便发出信号。
收集看板的地方，用来放置看 板
艺过程，收集过 程数据
4. 描述物流与库存
5. 描述信息流 6. 画出时间增值轴
1. 描述顾客的要求 2. 生产物流图 3. 信息流图 4. 时间增值轴
通过“未来状态图”来反映 精益/敏捷化的生产计划与排产的几个关键问题
需求 1.市场需求节拍（市场的“脉搏”） 2.成品库存策略 物流 3. 你在哪在可以使用连续流进行运作（“生产线平衡”）
顾客消费量
零售商订货量
产品周期的影响
1、商业周期：从复苏到高潮到衰退到萧条, 周而复始。
复苏
高潮
衰退
都有 导入期、成长期、成熟期 和衰退期4个阶段。
成熟期
衰退期
导入期
成长期
销售预测必须定期做调整，以保 持其预测价值。不同生命阶段的 产品不可能保持同一销量。
• 订货生产方式
收到顾客订单才按顾客要 求进行设计、采购、组织 生产、发货等工作
产品设计与工艺准备 外购与制造
总装配
发运
备货生产型 订货组装/包装型
按预测为库存组织生产 按订单 TG
按预测组织在产品生产 按订单组织最后工序
TG
订货制造型
按预测采购 部分原材料
按订单组织加工与最后工序
交
订货工程型
TG
2.2 预测方法
• 定量预测
– 使用历史数据或因素变量 来预测需求的数学模型
定性预测方法
• 各部门主管集体讨论法 • 销售人员意见汇集法
– 销售人员地区性预测汇总成全国预测 • 德尔菲法
– 三种类型的参与者：决策人员、参谋人员、应答人员 – 决策人群通常5-10名专家组成，做实质性预测 • 消费者市场调查法 – 调查消费者或潜在消费者的购买计划 – 不仅有助于预测，也有助于改进产品设计和策划新产品
对指数平滑预测法的公式可以写作： Ft=αAt-1+α(1-α)At-2+ α(1-α)2 At-3+ α(1-α)3 At-4+…＋α(1-α)n At-n 时间序列可以回溯n期(n可以是很长时间)，但越是过去的数据越随着α的 增加其重要性越小。当α极端值为1时，上述公式为 Ft=At-1(朴素预测法)
1.2 生产运作对公司财务运作的影响
ROE =
利润
利润
=（
收入
）（
） （负债 + 权益 ）
权益
收入
资产
权益
权益回报率 = 销售利润率 * 资金周转率 * 权益指数
- + 长期负债 长期资产
权益
- + 应收款
应付款
存货
+ + + 资本
利润
A存货
B存货
C存货
- - 收入
制造成本
销售及行政费用
生 产 分 析 与 管
物料符号 生产控制部
XYZ公司
C/T=45秒 C/O=30分钟 3班 2%废品
价值流图符号
含义
备注
制造过程
一个方框代表一个还续流区
域。所有的过程都应标出来。 方框同样也用来表示部1”L 比 如主产控制部。
外部来源
用来表示顾客、供应商和外协的 制造过程。
数据栏
用来记录与制造过程、部门等相 关的信息。
要素 1 生产类型 2 生产变更方式
3 多种少量生产
生产分析
1 产量分析 2 管理特征分析 1 换型次数分析
2 换型时间分析 1 产品ABC分析 2 模组化分析 3 材料通用性分析
管理对策 选择合适的计划控制模
式
1 合理批量 2 快速换模 3 弹性生产线 1 生产线布置 2 多能工培训 3 成立机动小组
产生这些问题的原因是什么？
4、改进（未来价值流图）
价值流图是一种系统分析工具
• 帮助你不仅看到生产的单个过程，而是整个流动 • 显示信息流与生产物流的联系（其它工具未考虑这点） • 为分析生产系统提供共同语言，对价值流作出判断和讨论
价值流的当前状态图
1. 划分/选择产品族 2. 描述顾客要求 3. 画出基本生产工
1.3生产类型分析
• 按工艺过程可分为两类
– 处理流程型和制造装配型
• 按材料流动和处理集中程度分为 三类
– 大量(流水)、成批和单件小批量生产
• 按顾客要求订制程度分为两类
– 备货生产和订货(按订单)生产
按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为 备货生产方式和订货生产方式
–备货生产方式
在对市场预测的基础上，有计 划地生产出完工产品存货并以 存货供应顾客，产成品存货是 其最显著的特点
物料符号 I
周1.3
价值流图符号
含义 库存
备注 应标有量和时间。
卡车运输
标出运输频次。
物料符号
价值流图符号 含义
超级市场
备注
最多20件 FIFO
物理拉动
按照“先进 先出”的 顺 序在过程之 间传递一定 数量的物 料。
从超级市场中拉动物 料。
代表一个控制产品数量和确保 过程 之间为先进先出流的设 备。应标出最大允许数量。
0.081 0.125
前第 4 期 α (1-α ) 3
0.073 0.063
前第 5 期 α (1-α ) 4
0.066 0.031
时间序列预测——成熟期&衰退期
• 朴素法
– 最简单的预测方法：假定下一期的需求与最近的一期相同 – 效益/费用比最高，也是其它复杂预测方法的出发点
普通符号 焊接换型
价值流图符号 含义
备注
“闪电状”改 进符号
标出在特定过程中所需的重
要改进工作。可以用来计划 改进研讨会。
信息符号
每周 计划
20
价值流图符号 含义
备注
手工信息流动 电子信息流动
例如：生产计划和运输计 划。 例如：通过电子数据交换系统
(EDI)
信息
生产看板（虚 线表示看板的 流动)
提取看板
供应商
生产控制部
客户
2.1
这些预测也叫市场预测， 决定公司的生产、生产能 力及计划体系，并使公司 财务、营销、人事做相应
的变动。
• 经济预测 – 通过预计通货膨胀、货币供 给、房屋开工率及其他有关指 标来预测经济周期
• 技术预测 – 预测会导致产生重要的新产 品，从而带动新工厂和设备需 求的技术进步
高
发 生 的 频 率 低
少
最可能的
加权平均= （乐观数(O)+4 x 最可能数(ML)+悲观数(P)）
6
悲观
可能数量
贝塔分析
乐观
多
决策名称
决策树
决策成本
新建 厂房
概率 和收益
期望值=EV （概率和收入-成本）
强
65%
200
期望值 41。5
65% 80
指数平滑预测法——快速成长期
一种复杂的加权移动平均法， 只需要很少的历史数据
– 通过原材料转换成产品或服务的形式，将现 金变成储备资金，再变成生产资金，最后转 换成产品资金，并在这一过程中实现增值。
– 是功能、质量和成本形成的过程
• 生产过程的组成
生产技术准备过程
辅助生产过程
基本生产过程
生产支持过程
• 生产技术准备过程
– 产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具
• 辅助生产过程
动力供应、工装模具制造、设备厂房维护
生产过程组织
供应商 订单处理 生产过程组织 发运交货
生 产 过 程（企业内部生产或外包生产、外协加工等）
制定生产计划
生产准备 采购
生产、加工 终检
、装配
出货
了解掌握重要的生产过程数据：
• 市场需求节拍与生产节拍 • 产品变型的数量 • 单件生产周期（C／T） • 换产调整时间（C／0）
• 某个生产食品的企业说：产品品种变化很快，生
1.1 应对市场变化和内外部压力
顾客是上帝 销售
紧急订单多 市场需求波动大 新产品投放加快 产品规格更改频繁 交货期短 快速响应 质量 价格 ……
订单下达到工厂
S 超时加班 额外费用
YE NO
生
目标
产
管理
计
划 与
资源
排
组织
产
交货期 质量 成本 人员
生产计划 出货计划 质量计划 成本计划 人员计划 负荷计划
• 生产过程组织就是要合理地处理生产过程各 个环节之间的关系，其基本要求：
– 生产过程的连续性
• 不发生或少发生不必要的中断和停顿
– 生产过程的协调(比例)性
• 在生产能力上保持适当的比例关系
– 生产过程的均衡(节奏)性
• 生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松 后紧的现象
– 生产过程的经济性
当α=0.5时，对下一期的预测基本上是以最近3~4期实际为根据而做出的； 当α=0.1时，对下一期的预测就必须考虑过去多期的需求(约19期)才可靠。
平滑系数
α =0.1 α =0.5
前第 1 期 (α )
0.1 0.5
前第 2 期 α (1-α )
0.09 0.25
加权数于
前第 3 期 α (1-α ) 2
厂
管
理
狭 义 工 厂
管
理
生 产
系 统
运 行
产品决策 产品设计 工艺设计 产品试制
厂址选择 工厂设计
基建
生产规模 与技 术 决策
生
产
管
工艺-设备配置
理
模
厂区布置
式
和
车间布置
机
制
采
生产计划-物流控制
质量管理
购
车间生产
生产支持
成本控制
出货--配送
企业经营要素的相互关系
外部
资源
销售渠道
相关方 压力与期望
运作管理