管理者科学决策的七大步骤

管理者科学决策的七大步骤

在经理人的工作日程中，重大的决策毕竟是有限的和少量的，而经理人所经常面对的则是很多看似鸡毛蒜皮但是又不得不及时处理的事情，无怪乎诺贝尔奖获得者西蒙说：“管理就是决策。”而这些琐碎的日常决策事务在站用着经理人大量的时间，并且，每一个开始是无关紧要的小事，由于决策不当却酿成后来的大事，弄得不少人因为亡羊补牢而焦头烂额。所以，培养微观决策思维能力，形成自己良好的日常决策模式和决策习惯，不仅可以节约时间提高效率，而且也是经理人必备的职业素质和职业能力。

所谓科学决策思维就是经理人日常管理决策的理性化、程序化、模式化和系统化，是经理人处理管理事务的世界观和方法论，是经理人迈向职业化的重要途径和标志。

经理人的基本职责概括起来无非是两个方面：一是做正确的事，二是正确地做事。无论是做正确的事还是正确地做事，都需要经理人具有理性的、科学的和稳定的思维方法和习惯，而不能东一榔头西一夯，人无定性，话无定音，朝令夕改。一般来讲，科学理性的决策思维路径如下图：

【案例】刘经理的决策困惑

这几天刘经理有点烦。不是别的，就是他手下的两个得力干将好像商量好似的，先后找到他说，他们的工资底薪定得太低，而且，公司制定的奖励政策不合理，体现不了多劳多得，要么调高底薪，要么调整奖励政策，不然可能要走人了。按理说，刘经理与这两位骨干的关系挺融洽的，年底向老板申请包红包时也没有亏待他们，这两个小伙子也确实很争气，两个人定单占了公司总业务量的30～40%，顶上其他十来个人的业绩，他们要是走了天就要快塌一半。可是，无论是给他们升底薪还是调整政策，都只能是往上走，他担心水涨船高，按住葫芦起来瓢，到最后销售费用猛增，控制不住，还是无法向老板交差。他带着这个问题向老板汇报，想请老板指点，不料老板挺痛快地对他说：“这个问题么，全交给你处理了，既不能让销售利润率下降，也不能让那两个年轻人跑了，对了，还要注意不要留下后遗症和连锁反应。你就自己看着办吧，你的决定我同意就是了。”

如果你是刘经理，你应该怎么办

1．界定问题

在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地界定问题通常是决策成功的前提。否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，

又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，定义问题是为了设定范围、厘清细节，以方便我们面对纷乱复杂的状况，能够评估、澄清、分类以及赋予问题以秩序。界定问题时要问几个这样的问题：

——发生了什么问题比如上述案例中，两个骨干下属要求涨底薪或调整政策，不然要走人。

——这个问题是如何发生的什么时候发生的已经造成了什么影响

——为什么会发生这样的问题骨干下属的底薪确实很低吗公司政策是否有问题他们提出这个问题是确实如此还是另有原因是否只是跳槽的借口

——这些问题还可以分成哪些更小的问题将问题切割成更小的问题，是为了让我们更清晰地看清问题的全貌和真实的面目。这就是通常所说的“剥洋葱法”，把大问题一层一地剥开来，分成一个个的小问题，最后问题的实质就自然的显现出来。比如出现次品率升高的问题，我们一般就会从人、机、料、法、环等诸多细节，借助鱼刺图的分析方法逐个排查，原因就很容易水落石出。

问题的厘清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚。

【案例】关上你的窗帘

美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，天长日久，墙面出现裂纹。为了保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。

通过对墙体表面腐蚀痕迹的分析，专家们发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。接下来专家们逐一分析了原因：为什么每天要冲洗墙壁→因为墙壁上每天都有大量的鸟粪→为什么会有那么多鸟粪→因为大厦周围聚集了很多燕子→为什么会有那么多燕子→因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛→为什么会有那么多蜘蛛→因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫→为什么有这么多飞虫→因为飞虫在这里繁殖特别快→为什么飞虫在这里繁殖特别快→因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖→为什么这里最适宜飞虫繁殖→因为大厦开着的窗户阳光充足。

结论是关上大厦的窗帘就可以了。

这个答案是许多专家始料未及的，不仅此前专家们设计的复杂而又详尽的维护方案成了废纸，而且只要轻轻地拉上窗帘就解决了几百万美元的维修费用。在遇到重重问题迷雾的时候，你也能发现并关上自己的窗帘吗

2．决策准备

这里所说的决策准备，主要从三个方面进行。

首先要搜集有意义的资讯。在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些资讯是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。资讯不是愈多愈好。有时候过多的资讯只会造成困扰，并不会提高决策的成功机会。因此必须依据资讯对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些资讯是需要的，哪些可以忽略。比如案例中的刘经理应该搜集有关同行、同城或比较接近的竞争对手的薪酬政策和奖励方案，与自己企业做一个对比分析，就会对问题的发生和解决有新的认识。

其次，要明确问题的限定条件。你不可能同时达成所有的目标，很多情况下鱼与熊掌不可兼得，你必须设定优先顺序，有所取舍。也就是说，要明确列出决策所要实现的目标，并对目标进行优先排序和取舍。案例中，刘经理的老板说得轻松，但万一实现不了，刘经理就应该分清轻重缓急，必要的时候保住最重要的和最根本的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。

第三，摆正决策心态，要做到心静、心平、心正、心安，心安才能理得。《大学》说：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”意思是说，决策首先要知道自己的决策立场和原则，这样才能做到坚定不移；只有坚定不移才能静心而心不妄动；只有心平气和才能安心自然；只有心安才能驱除偏见，思虑周密；思考缜密才能得到科学合理的决策结果。

由此可见，决策前一定要检查自己的情绪和心境状态，看看自己是否处在不安、恐惧、痛苦、烦躁、焦急、沮丧、狂妄、狂喜、愤怒等不良的性情之下，如果是，就要提醒自己暂时不要做决策。假如这位刘经理心情不好的时候正赶上两位骨干要求涨工资，他很可能会当场一顿训斥：“涨什么涨，这年头有碗饭吃就已经不错了，想走人就明说，离了谁地球还不是照样转！”这等于是在不良情绪的驱动下做出的不良决策，到头来再后悔也为时已晚。

3.列出所有可能的方案

这个阶段最常听到的抱怨就是：“想不出好的解决方法。”事实上，不是想不出来，只是因为考虑得太多，觉得什么都不可行。但是这个阶段的重点在于大家相互脑力激荡，提出各种想法，不要考虑后续可行性的问题。比如头脑风暴法、六顶思考帽法等决策工具和方法，就可以帮助你获得更多更好的创意和想法。