酒店收益管理及经营效益分析

AMOUNT
REVENUE
• VOLUME 酒店客房出租数
• FC 酒店的固定成本
VC
• VC 酒店的变动成本
• BREAK EVEN 保本点
FC
*单位变动成本
*单位固定成本
*边际贡献
VOLUME
收益管理 （收益管理房价细分）
^保本价=固定成本/(1-可变成本率) ^目标价=(目标利润+固定成本)/(1-
总计：210
CASE2：推算结论
# 新增加边际贡献=9840------（Group CM*Group Nights）+Add CM # 新损失边际贡献=17850-----（Total Displacement*Transient CM） # 净增边际贡献= -8010
# 最低每间客房需补偿的边际贡献：33.38---- (CM Loss – Add CM) Group Room Nights
# 最低可接受的房价:103.38----(Acceptabwenku.baidu.come CM+Group VC)
***如果团队有其他多项消费,有额外边际贡献,如会有5500的会场净收 益,则可接受的最低房价就会降到80.46。
散客房销售管理
• 房间类型与价格体系 • 订房渠道与折扣政策 • UP SELLING与UP GRADE • 务实灵活的柜台价格
*纯利润
^平均房价(ADR)=总营收/实 际出租房数
^平均出租率=实际出租房数 /总房数
^可变成本率=可变成本(VC)/ 总营收
^利润=总营收-固定成本 (FC)-变动成本 =(单价-单位变动成 本)*数量 -固定成本 =边际贡献(MC)*数量固定成本
营收、成本、保本点
• REVENUE 酒店的营业 收入
产出率统计
^^产出率= 实际客房收入
可能的客房收入
^^产出率= 售出间天数 * 实际平均房价
均房价
可销售间天数 * 可能的平
^^产出率= 出租率*实际房价销售系数
收益管理 (客房部分)
• 饭店简明损益表 *总营收
-*总费用 (固定+变动成本)
*经营利润
-*业主费用 (固定成本)
*税前利润
-*所得税 (变动成本)
----- ------5.6 -18.37 ------ ------
影响酒店收益管理的元素
# 酒店的经营方针和市场环境 # 酒店的经营结构和目标价位 # 固定成本，变动成本，目标利润 # 客房预定的种类，方式，提前量，批次 # 客史档案，历史资料，市场预测 # 业务转移的代价 # 客户的综合消费情况
评价和策略，它要求团队的共同努力，是一种通过经验 才能发展和完善的艺术。
收益管理
• 实施有效收益管理的条件 *所涉及的对象有相对固定的产能 *客户市场可细分,并可预见各类需求 *产品本身具有不可储存性 *客户需求是随时间发生变化 *产品本身拥有合理的成本配比和价格结构
CASE0:数据列表
房间类型 单人价
实施收益管理的工具
• 接待量管理—平衡客房超
卖风险与可能出现空置损失的
管理技术 *临近抵达
• 价格与折扣管理—根据
趋势预测,制定合理价格,影响未
来需求的管理技术 *门槛价
• 住宿期管理—为确保客房
收益最大化,对特定时段所采用 的最长\最短入住控制管理技术.
*连贯性销售
• 接待能力存量管理—为
确保酒店在淡季充分利用闲置
可变成本率) ^效益房价=RevPAR
=平均房价*平均出租率 =实际客房收入/可出售房总数 ^保底价=单位变动成本
最高价格 目标价格 效益价格 保本价格
保底价格
0 20 40 60 80 100 120
同等RevPar的抉择
CASE-1:250 RM HOTEL (FC:$5000 ,PVC:$39)
RevPAR
1
60.0
* C.M.%
35%
=CoMarPAR 21
- F.C. PAR
20
=Income
1
Before Taxes
PAR
* Income Tax 0.4
(40%)^
=Net Income 0.6
PAR
=Net Income % 1%
or NIPAR
2 3 4 56 7
60.2 60.0 60.3 60.0 60.0 60.0
CASE1:数据分析2
Total room
Occ%
Room sold
Total F.C.
1 250 100% 250 2 250 86% 215 3 250 75% 188 4 250 67% 168 5 250 60% 150 6 250 50% 125 7 250 40% 100 8 250 30% 75
CASE2:客房价格的选择
• WWW酒店共有250间客房，目前已有对未来一周流量的预测，祥见 后表。
• 目前有一团队要求在周三至周五三天中每天预订80间房，要求的价 格为70美圆。
• 同时我们还接到了三批来自于散客的预定要求： 1、30人次要求从周一起入住5天 2、20人次希望从周一住到周日一早离店 3、10人次想住周3、4、5三天
250 250 250 250 250 250 250
团队订房
90 90 80 70 100 25 25
预计散客 130 125 130 140 80 60 60
空置房
30 35 40 40 70 165 165
新团队用房
80 80 80
需置换用房
40 40 10
实际置换
50 50 40 40 10 20
收益管理
• 收益管理：就是用来最大限度扩大收入的一项技术。收
益管理以供求关系为基础，致力开发全新的预测技术， 使饭店能用最理想的价格，在最合适的时机，用最合理 的能力，对目标客户的供求关系作出反映，并随之决定 从哪些业务中，争取获得最佳收益。收益管理已在酒店 的运营管理中扮演越来越关键的角色。
• 收益管理：不仅限于一般的计算和公式，还包括分析、
***如果我们安排了团队，就不能安排上述其他预定，如果我们已决 定接受团队，且该团队也没有其他额外消费，那我们能够接受的价 格使多少？
CASE2：数据列表
Rate
VC CM
散客
130
45 85
团队
70
29 41
团队用房
240
团队其他贡献
000
MON TUE WED THR FRI SAT SUN
可供房
客房，发挥边际贡献的管理技
术
*会员制销售
高需求期策略
• 停止或限制打折 • 谨慎使用最短住宿期限制 • 减少团队房配额 • 减少或取消18:00保留房 • 收紧保证和取消政策 • 提高房价,与竞争者保持一致 • 对套房和行政房实施全价 • 控制客人的抵离日期 • 收取定金和保证金
低需求期的策略
• 推销价值和特殊卖点 • 提供包价产品 • 保持折扣策略 • 鼓励升级 • 提供居住期敏感价格奖励 • 取消居住限制 • 与竞争者保持良好协作,执行交叉营销 • 适时降低房价 • 全员促销活动
房间数
单人入住房价
大床 收入
100
$90
双床 总数
200
$100
合计
300
房间类型 双人价
房间数 双人入住房价
大床 入
100
$110
双床 数
200
$120
合计
300
100%单人入住收入 可能平均
$9000
= 单人入住
$20000
出售客房
$29000 = $96.67 100%双人入住收入 可能平均
$11000
44.3% 51.1% 56.3% 61% 67.5% 74%
26.6 30.7 34
36.6 40.5 44.4
23.26 26.6 29.76 33.33 40
50
3.34 4.1 4.24 3.27 0.5 -5.6
8
60.0 80.5% 48.3 66.67 -18.37
1.34 1.62 1.68 1.31 0.2 2.0 2.48 2.56 1.96 0.3 3.32% 4.13% 4.24% 3.2% 0.5%
*CMRW :加权平均赢利空间比例
收益管理策略的运用
• 团队房销售 • 散客房销售 • 会务餐饮活动销售 • 当地市场环境与竞争态势 • 特定时期\特定地点\特殊活动
团队房销售管理
• 团队预定资料 • 团队预定比例 • 预期团队业务 • 团队预定趋势 • 散客转移代价
(关注水分因素) (关注预定结构) (关注市场需求) (关注未来流量) (关注机会成本)
多样性思维导致的收益增值问题
----营销创新带来的收益革命
须额外关注的内容
等同的出租率=现有出租率*(门市价-边际成本)
门市价*(1-折扣率)-边际成本
空间
=现有出租率*现有赢利
利空间
新赢
CMRW*
=非房金收入总额-非房金收入点的可变成本
非房金收入总额
每位宾客非房金消费=需要的非房金收入增加净额 ./ CMRW 外加的客人数
39
2 70
39
3 80
39
4 90
39
5 100 39
6 120 39
7 150 39
8 200 39
CM PER ROOM
21
ROOM SOLD
250
REVEN UE
15000
31 215 15050
41 188 15000
51 168 15075
61 150 15000
81 125 15000
5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000
F.c. per room sold
$20.00 $23.26 $26.60 $29.76 $33.33 $40.00 $50.00 $66.67
C.M.%=C.M.PER ROOM/A.D.R CoMarPAR=RevPAR*C.M.%----每间可供房的边际贡献 NIPAR=NET INCOME PAR/RevPAR----净效益房价收益率
酒店收益管理及经营效益分析
新发展 新课题
• 评价酒店经营成果的几大要素
• 总收入\净利润 • 投资回报率 ROI • 经营利润率 GOP • 食品毛利率 • 餐饮人均消费/单位面积收益 • 平均房价\平均出租率 RevPAR • 市场占有率 ^市场渗透指数 MPI:本店出租率与竞争对手组合平均值之比 ^平均房价指数 ARI:本店ADR与竞争对手组合平均值之比 ^收入产出指数 RGI=MPI*ARI*100%
CASE
1 2 3 4 5 6 7 8
AVG.RATE
$60 $70 $80 $90 $100 $120 $150 $200
OCC%
100% 86% 75% 67% 60% 50% 40% 30%
CASE-1:数据分析1
C.M.%=C.M.PER ROOM/A.D.R
ADR
1 60
VC PER ROOM
: 衡量每间客房最高潜在收益与实际的差距
新机遇 新问题
• 世博会、奥运会所带来“机会”与“挑战”的 “痛苦”抉择 • 系列团组与会展经济的矛盾“纷争” • “黄金周”的“孤岛”效应 • 旅游中介代理商为我们创造的“甜蜜烦恼”
新机遇 新问题
• 我们该卖何种产品? • 我们的定价策略是如何的? • 我们的客源结构如何来塑造? • 我们的经营经营节奏如何来把控? • 我们的经营潜能如何来挖掘? • 我们的经营思路如何来调整？
收益管理的误区
• 收益管理只是财务管理的一种工具 • 只有在酒店高需求期才会运用 • 收益管理是一种短(近)期行为 • 收益管理的决策来自高管团队 • 收益管理只能运用到客房的收益管理中
收益管理关注的要点
• 善于总结和分析历史资料与数据,善于分析市场趋势与捕 捉各种信息,及时作出正确的判断与决策.
• 特定时段内,追求各类设施创收的最大化,必须权衡利弊, 做好取舍.
• 要兼顾短期收益和长远收益的平衡,关注忠诚客户和潜在 大客户的利益.
• 酒店收益管理模型同实际运营情况的差距
收益管理多样化运用与思考
经营能力与接待能力的配比问题
----机会成本引起的收益问题
极端部门收益理念导致的亏损问题
----操作性成本的认知问题
=双人入住收
$24000
出售客房总
$35000 = $116.67
*从上可知两者的价差为$20,如果双人入住的比例为50%,则加权后的可能平均价 格为(双人入住比例*价格差)+可能平均单人价=$106.67
*如果该酒店的实际平均房价为$80,那么实际房价销售系数(AF)就可记为 (实际平均房价/可能的平均房价)75%,也即是该酒店的折扣率为25%.
121 100 15000
161 75 15000
TOTAL V.C.
9750
TOTLAL C.M.
5250
8385 6665
7332 7668
6552 8523
5850 9150
4875 10125
3900 11100
2925 12075
C.M.%
35.0% 44.3% 51.1% 56.3% 61.0% 67.5% 74.0% 80.5%