从集团战略构建到战略管控体系的设计

单体公司
固定/变动成本结 构，产品批量，， 盈亏平衡点，毛利 结构，分摊成本
集团公司
产品利润
投资门槛,眼光,风险承受 能力,协同效应,战略布局
产品组合,周转， 管理效率
公司利润
资产,价值,重组,行业整
合
投资组合,产业组合， 集整商业模式，宏观 调控
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集团利润
运营管控
投资组合 产业组合 横向战略 管控环境
管控整合
整合的 利润 提升的 利润 变革的 利润
管控模式创新与复制 管控模式的优化
以上六部反复循环更将成倍放大集团价值
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集整式商业模式的运作
通过资源重新配置的方式快速 实现了企业从产业价值链的低端 向高端转移 获取重磅产品和技术（资源） 获取优秀团队 赢得行业或市场的领导地位 最终实现价值提升
风险控制及风 险理财 以价值衡量指标 选择投资项目 风险分析及评 价 价值同样是并购 的核心测算内容
计划和预算
绩效管理
管理报告
投资评估 兼并收购
资产和业务 组合管理 价值管理
沟通 薪酬与激励
财务管理
资源配置
所有业务单元、 产品和市场都有 价值高低的选择， 这就是策略
战略规划
金融管理
采用财务杠杆增加价值 风险理财， 风险策略应 用
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产融结合七阶段
金融控股集团 循环放大 产融互动 金融服务 单一 融资 渠道 管理 金融工具、 金融信息、 信托、发 金融产品、 债、IPO、 金融人才服 发债、典当、 股权融资、 务于产业 担保、借贷、 私暮、借 金融租赁等 壳等 借贷关系管理。 普通融资方 用良好的信用 管理、贷款组 式的管理和 合和负债率管 组合 资产证券化 能力建设 促进产融结 合，以融促 产、以产助 融，金融加 快固定资产 周转率、流 动性，地产 提高金融的 投资收益率 和改善产业 组合 以产业资 本、商业 资本、金 融资本三 轮并转的 控股运作 （综合商 社）
发展模式和路径,横向战略
产业板块经营战略
产业层面
职能战略 在哪些方面进行努力来增强竞争力？
产业板块的发展战略
人力资源
财务 采购 研发 生产
营销 物流 http://www.china-co.com/
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其中,职能战略的构筑是重心，也是一个战略能否实现的关键
关键职能
由战略分解 而来的战略 目标： 实现该战略目 标的关键成功 因素：
多元融资 平台管理
以一个核心 的金融产业 或财务公司 整合其他金 融资产，形 成实际上的 混业经营， 提高资本回 报和抗风险 性，利用各 种金融产业 的盈利模式 进行高位协 同
理，强化融资 和融资节点管 理
特征：金融做为企业经营 的辅助手段
特征：金融做为企业经营的重要手段， 地位与实业同等
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风险战 略
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（集团战略的本质是对子公司角色的总体管理
母公司集中创新
复制型
协同，孵化,套 利型,功能型
独立型
维持及退出型
分类可以根据公司的经营哲学来分,越多整合空间越大
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多层次利润(产品,公司,集团利润)
特征：金融做为主 要手段，排在首位
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风险经营超越风险管理,集团战略+资本运作+风险理财
风险管理计 划体系 计划预算以价值、从价值 驱动因素导出的指标、和 驱动价值的行为为中心 风险报告及分 析机制 管理和财务报告必须显示 价值和价值驱动因素 预警，风险 管理机制 经营人和投资 人沟通和寻求 一致的基础 风险责任的 层层分解 薪酬激励政策根据对 价值的贡献来设置
各业务单元的经营方针以及战略目标
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各业务单元之间的联系与协调 8
华彩关于集团战略的认识
1，集团战略，并不是各子公司战略的加总。 •集团是一个经济联合体，需要有个总体发展思路，同时这个发展思路可以给各个子公司制定 战略带来一个指导和集约效应。 •集团战略通过投资组合，产业组合和横向战略来构成集聚效应和中央指挥。 •各个子公司是集团发展的工具和手段，因需求而设立，合并，关闭和变革。 •集团战略会考虑各个子公司的持续发展和效益问题，但更注重思考整体问题和整体利益的取 舍。 2，集团战略的执行由母公司宏观总体调度，使各个子公司的战略之间发生
化学反应（协同效应），从而完成集团战略，追求总体效益最大。
•集团给给每个子公司分配局部功能和角色 •有的子公司吃亏，有的占便宜，但组合起来运作时就有特定的总体功能。 •集团战略的实施需要集团不同阶段有不同的能力和资源。 •因各个部分功能到位，集团就能发挥出变形金刚效应，从而综合效益最大化。 3，因局部利益很难在操作层次上协调，它必须在总体高度上调度调控，所
第一代线条 机
与装瓶商合 作
第二代线条 机
与军方合作 灌装厂
收购灌装厂 自营
寻求战略合 作伙伴
全球范围内 整合营销
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管控模式复制和输出，是组合优化，产业核心能力建设的基础保障
业务功能的集中
集中的 利润
管 控 模 式 的 复 制 与 输 出
管理功能的集中
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文化与环 境支撑
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1,困惑：战略真的是从量化分析出来吗？
基本来讲，世界上有两种战略 • 分析型战略
• 公司核心能力确定，战略方向确 切的环境，透过分析以下问题:
• 构建型战略 定，公司核心能力未定形的环境， 透过分析以下问题:
新的路径与体制，组织运作模式
集 团 发 展 的 本 质 规 律
涉 及 行 业 的 本 质 规 律
战略 方案 构建
产生 出若 干套 可能 的战 略发 展模 式
对上 述的 战略 发展 模式 进行 评估 和预 测
可行 性和 风险 分析 基础 上对 待选 模式 进行 筛选
战略 选择 并对 其进 行细 化
对确立 的模式 进行详 细阐述， 使之条 文化、 制度化、 可操作 化
战略目标
战略路径
战略实施
战略反思 与调整
支撑
战略分析能 力
支撑
企业执行力
支撑
系统、 流程和能力
学习能力、 反应能力 和整合能力
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华彩认为，集团整体战略框架的制定应该先于各子公Leabharlann Baidu（业务单元）的业务计划， 并且是业务计划制定的前提和基础
集团整体战略框架的基本内容
集团投资组合，业务组合与横向管理 各业务单元的定位以及资源配置重点
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2
集团战略规划与战略管控课纲
一，企业集团战略构筑 二，集团战略管控
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3
科学发展观应该是战略和管控的综合
•过河论 •小中央大地方 •沿海拉动
科学发展观
涉及所有资本运作 行为和业务板块管 控的集团战略
集合集团战略实现 中的管控机制和行 为的集团管控体系
融资
多渠道融资 不同市场、不同层面、不同方式的 综合考虑资本成本和财务风险
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内涵式 增长
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• 解决战略再造，战略突变等问题
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5
2,集团战略与单体公司战略不同
• 1),牵扯范围和层面不同 • 2)规划的原理与方法不同 • 3),价值的不同
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6
单体公司战略规划思路与集团规划有巨大差异
战略选择的产生 战略方案的评估 战略的选择
从集团战略构建到战略管控
体系的设计
白万纲
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关于白万纲
华彩咨询公司执行董事、总裁； 中国首席母子公司管控专家,工商管理博士 中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集 团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、 紫江集团战略顾问 清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大 学、浙江大学、中欧商学院客座教授。 已经为两余百家企业提供了专业的母子公司管 控、集团公司战略等管理咨询服务 出版《咨询的力量》、《总裁制造》、《母子 公司管控》、《国家管控》、《组织智商》等专 著。
竞争环境 国 家 公大 司战 战略 略主 导 母 子
市场因素
国家大战略 的战略目标
军事战略 政治/外交战略
科技战略
经济/产业战略
文化战略
国家大战略
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4. 集团战略构筑
• 1) 关于集团型公司 • 2) 集团发展模式 • 3) 集团投资组合
• 4) 集团产业组合
•
生产
•
营 销
•
研 发
•
财务 管理
•信息
人力资 源管理
•
联 盟
先进做法：
现状：
阶段 目标
改善措施： 五年规划：
第1年
第2年 第3年 http://www.china-co.com/第4年 11
第5年
3，集团战略必须扎根于国家与产业战略
地理因素
金融环境 母 子 规公 划司 的战 溯略 源思 考 和
母子公司战略
以没有集团战略，企业决不可能进行整体战。
•集团通过集团战略进行总体作战， •单体公司打不过集团，小集团打不过大集团，慢集团打不过快集团，都因整体战
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梳理企业战略的分析模型
目标,经营哲学
集 团 层 面
发展战略 基本 战略 在何处竞争？（业务范围是什么）
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集团利润模式升级
集团战略发展观的表现形式也是多方面的，具体体现为发展层次的跃升。以企 业盈利模式为例，就可以具体表现为从产品利润跃升为企业利润并最终跃升为 集团利润的发展趋势 集团利润 企业利润 产品利润
•
（例）可口可乐无疑是盈利模式创新的典范，每一次创新都带来质的飞跃和提升。回顾可口可乐100 多年的发展历史，大致产生了七次盈利模式的跃升：
明确集团愿景以及整体战略目标
–未来五年集团应该是什么样子？ 其规模、形象是怎样的？ –集团未来五年的战略目标是什 –各业务单元之间是否存 么？ 在业务联系？如何通过 集团公司政策 –集团对各业务单元的期望是什 来协调业务联系，同时又不丢失各业务单 么？是利润要求还是成长要求？ 元的灵活性和竞争力？ –各业务单元未来五年合理的战略目标 –哪些辅助职能可以在各业务单元之间进行 是什么？ 共享？
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(2), 集团发展模式构筑
• • • • • • • • •
1，集团战略引领单元战略 2，外部千手观音效应与内部精确制导效应 3，产融结合 4, 政商合一 5, 透过投资和产业组合寻求发展 6, 风险经营 7,子公司分类 8,多层次利润 9,集整的商业模式
• 5) 集团横向战略 • 6) 总体商业模式构筑
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(1),关于集团型公司
企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚 的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的， 多层次、多法人的企业联合体
集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战 3，通过投资及产业组合寻求发展－－组合及均衡 集团有三个最大的软肋 1，风险越来越大（速度慢下来更危险） 2，信息黑洞越来越多 3，管理越来越复杂
成本领先的能力：低成本制造的能力 创新领先的能力：低成本创新、持续优 化、改进品种的能力 品牌领先的能力：差异化经营的能力 开拓蓝海市场的能力：把以前成功的能 力和模式在新市场和领域中复制的能力 管理控制能力的能力：建立系统管理制 度、完善的治理结构和严格的风险控制制 度等
资产管理 与资本运 作 多个子单元商 价值+成长 业模式的组合
新的业务组合与利润模型 新的价值设计，生产，沟通，交付 方式 影响未来的重要动力，趋势，思想 与预测
适用于数据健全，行业分析清晰， • 适用于战略混乱，行业环境不确
市场核心机会，空白
缝隙市场，潜在市场，需求 消费者价值挖掘方式 新的生活形态，互动方式
• 解决市场再定义或细分，公司再定位， 公司商业模式再造等问题
–集团现有的投资方式，范围，和未来的方式， –集团重点发展哪些业务单元？维持哪些 范围 业务单元？剥离哪些业务单元？ –集团目前的业务范围是什么？未来五年希望 –集团希望未来五年后其业务组合及其结 的业务范围是什么？五年内要培育的新业务 构比例是怎样的？ 是什么？ –各业务单元业务范围的发 展空间与横向管理？