多校区高校

浅析我国多校区高校
【摘要】：多校区办学己经成为我国高校办学的普遍模式，与单一校区的管理相比较，多校区大学管理具有自身的特殊性和复杂性。

本文主要通过对多校区高校概念的界定，分析了我国多校区办学的管理模式，并在此基础上提出了当前国内多校区大学目前存在的问题及原因。

【关键词】：多校区高校管理模式
一、多校区高校的概念界定
“多校区高校”（Multi-campus University）的概念在国内外有不同的理解。

美国著名教育学家科尔（Clark Kerr）和盖德（M．L．Gade）将多校区高校界定为：由两个或两个以上高级（即四年制）校区组成、只受某个单极的管理委员会合法管理、管理委员会或多校区高校系统行政部门与各分校区之间的重要职责分工明确的一类高等教育系统。

国内高等教育研究领域对多校区高校的概念也有相关界定，比较有代表性的有刘海波、谢仁业提出：“多校区高校指具有一个独立法人地位、有至少两个在地理位置上不相连的校园的大学。

”此外，陈运超提出：“高校多校区办学指一个具有独立法人地位的高校在两个以上的校区同时办学，其不同校区之间可以互相毗邻，也可以分处异地”。

国内关于多校区高校的概念界定主要分歧在于多个校区的地理位置关系上。

本文认为，多校区高校的校区之间可以在地理位置上异地而建，也可以在地理位置上相邻而建，但相邻而建的校区必须是异时而建，也就是两个不同校区在建设时间上有先后。

因此，多校区高校的概念可以这样界定：具有一个独立法人地位、拥有至少两个以上校园，且这两个以上校园或在地理位置上不相连、或在建设时间上不相同的高校。

二、国内多校区办学管理模式分析
（一）“条块结合，以条为主”的管理模式
“条块结合，以条为主”的管理模式，是一种高度集权型的管理，其特点是管理重心集中在校本部，校区管理只是各职能部门在空间上的触角延伸，不存在分权与放权的问题。

各校区的办学资源由校本部统一调控。

在该种模式下，校区大都完全依附于校本部的领导和管理，两者的关系是高度统一、密不可分的。

对于那些将低年级学生放在校区培养，到高年级回校本部培养的高校，为保证人才培养上的一致性和连续性，其校区管理一般比较适合采用“以条为主”的管理模式。

如中山大学珠海校区：其校区管理采取的是“条块结合，以条为主”的延伸管理模式，校区成立了中共中山大学珠海校区委员会、中山大学珠海校区管理委员会，由学校派出一位副校长主管全面工作。

校区管委会的主要职能是负责协调、监督、指导校区各机构的工作。

管委会下设7个延伸管理机构：党政工作办公室、教务工作办公室、学生工作办公室、后勤工作办公室、安全保卫与武装办公室、基础教学实验中心和图书分馆等。

每个机构配备2-3名管理人员，办公室主任由相应部处的一名副处长兼任。

各机构在行政上接受校区管委会的领导，业务上接受学校相应职能部门的管理。

校区管理人员主要由学校派出，其中也有个别人为属地招聘人员。

珠海学院的院长由学校的一名副校长兼任，另设一名常务副院长。

学院下设学院办公室、教学科研处、学生工作处、总务处、基建办公室等机构。

与采用“以条为主”管理模式的校区相比，暨南大学珠海学院的校区机构比较齐全，人力配备相对较强。

可以基本满足校区管理的需要。

此外，北京医科大学与北京大学合并后，北京医科大学成为北京大学医学部，北京大学副校长兼任医学部领导。

在北京大学统一规划下，医学部负责实施各学院系科的医学科建设、人员聘任、招生分配、基建计划等工作。

这种管理模式的好处在于避免多头管理，管理跨度减少，校长只需宏观地领导若干个校区或大学院，以便校领导能有较多的时间和精力研究处理学校发展的重大问题。

“以块为主”管理模式能较好地发挥校区或大学院领导和教职员工的主观能动性，认真负责地努力做好各项工作。

这种管理模式有利于增强校区或各学院的活力，便于为校区内各学科交叉融合创造良好的环境条件和学术氛围，促进教学科研的发展。

这种管理模式的不足之处是强化了“块”的功能后，“块”的自主权加大，造成一定程度的权力分散，可能会弱化“条”的管理，尤其可能影响并校初期人员的思想融合和全校范围内的学科交叉的统一规划和指挥。

（二）“条到底或块到边”型
这种管理有利于全校统一领导，统一规划，统一行动。

学校的方针政策能直接贯彻到院(系)教职工中去。

这种管理模式特别适用于合并组建高等学校的初期阶段。

如扬州大学等一部分高等学校采用这种管理模式。

扬州大学是由江苏农学院、扬州工学院、医学院、师范学院、江苏商业专科学校、江苏水利工程学院6所高校合并组建。

经过专业调整和学科重组后的各个学院直接由扬州大学总部领导。

这是由于合并前不同学校的管理模式、管理水平都有不同的水平。

学校分别在浦口校区和丁家桥校区设立校区管理委员会和校区党委作为学校的派出机构。

校区管理委员会和校区党委下设校区党政办公室、后勤办公室、保卫办公室、指导驻区单位(包括各职能部门延伸办公室、所在校区的各院系及直属单
位)开展工作。

这种管理模式既具有“条到底，块到边”型管理的优点，有利于全校“一盘棋”，同时又加强了校区的协调管理。

然而，实行这种管理模式，由于校区管理委员会缺乏人财物的调控权和校区管理委员会与驻区各单位之间没有隶属关系，以致协调的难度比较大。

解决这个问题的措施是进一步明确校区管理委员会的工作职责，认真研究其运行机制，同时授予其相应的权利，以便有职有权地完成协调和管理任务。

（三）“条块结合，以块为主”的管理模式
采用“以块为主”管理模式的校区在办学上可以各具特色、自成体系。

校区可以从自身的自身实际出发，制定实施较为灵活使用的管理制度。

对于那些将部分专业院系全部放在校区办学的高校，其校区管理即可采用该种模式。

如山东大学：该校是于2000年7月，由曾隶属于不同管理体制下的原山东大学、山东医科大学、山东工业大学3校合并组建的。

原山东医科大学创建于1911年，是直属于卫生部的重点医科大学，原山东工业大学建立于1949年，是山东省所属规模最大的工科院校。

三校的合并，实现了优势互补，强强联合。

合并组建的新山东大学占地面积5400多亩，分东、西、南三个校区，同时在威海市设有威海分校。

为加强对各校区的管理，学校建立了一套统一的领导管理机构，其中包括党办、校办、教务处、学生工作部等20多个机关部处机构，全部设在校本部所在的东校区，有关职能部门则在各校区设有相应的派出机构，各小区管理的中心上移到校本部。

“条到底”的管理便于树立“全校一盘棋”的思想，统一制定学校的发展规划，便于集中合并学校原管理方式和管理制度的优势，取长补短，形成有利于并校组建的新学校发展的规章制度，便于促进合并学校广大干部和教职员工互相接触，增进了解，减少消极情绪，达到统一认识，实现真正意义上的融合。

但是，实行这种管理模式，校长要面对面领导分布在若干个校区的全校几十个院(系)和直属单位，管理的跨度很大。

在这种管理模式下，各院系互相独立，工作中难免出现考虑各自利益多一些，院系之间相互配合较差的现象，难于形成互相竞争共同提高的各个办学实体。

由于没有校区的直接领导机构，校区公共事业缺乏管理，以致可能出现环境脏乱差和学科交叉难于进行的状况。

三、国内多校区大学目前存在的问题及原因
1、缺乏校区治理机制
多校区是一个新鲜事物，多校区的出现对整个高校的传统管理构成挑战，使原来的管理方式难于适应，校区之间、校区与主校区之间的关系难于理清。

如，随着多校区高校独立学院“一校两制”办学体制以及远距离置地办学的出现，校区管理相对独立将成为趋势。

目前，独立学院校区、远距离校区与高校的关系不明确不清晰。

独立学院的收益如何分配取决于学
校的意志，随意性较大。

远距离校区在办学过程中相对独立性也较大，在人财物等方面具有较大的处置权和随意性。

学校与校区之间“责权利”关系如何处理影响多校区高校健康发展。

高校多元办学体制逐渐形成，各校区因体制不同管理方式也不同。

不同校区内部管理、校区之间有偿服务以及校区与学校层面的责权利成为多校区高校治理的重点。

2、学科布局泛化
多校区形成后，办学空间扩大了，各高校学科布局呈现泛化趋势，学科布局盲目，理工高校继续向综合性学科发展，单科性高校向多科性高校发展，而不考虑本校相关相近强势学科。

合并型多校区高校学科水平往往参差不齐，学科布局齐头并进，把原来中等学校的学科迅速升格为本科水平并立马招生，不考虑师资、设备等基本办学条件。

扩张型多校区高校因有了较大的发展空间面对诱人市场也纷纷扩大学科布局，医学院举办音乐专业、经济专业，理工高校举办艺术专业、语言文学专业等等。

3、管理薄弱
规模巨大、办学层次较多、校区跨度较大和结构复杂的多校区高校，要求管理人员具有较高专业管理水平，具有较强搜集信息、处理信息能力，具有较强决策能力，具有较强沟通协调能力，具有高等教育管理的一般理论知识和丰富的实践经验。

传统的管理人员绝大部分都是经验管理或者延续以前的静态管理，管理人员缺乏教育管理知识和素养，缺乏专门职业训练，缺乏自主管理的能力，知识老化观念陈旧。

为了稳定教师队伍，许多高教管理人员都是本校教职员工的亲属，管理人才的“质量”难于把关。

多校区高校需要专业化职业化的高素质管理人员。

除管理人员不适应外，还有管理制度也不适应。

根据组织发展理论，随着组织规模的不断扩大，组织结构的复杂性，组织的运行要求越来越正规化和标准化、制度化。

多校区高校的管理制度通常是延用单校区时期的管理制度，多校区形成后，因办学层次多元化，目标多样化以及近年来高等教育思想的观念变化，都使这些管理制度难以适应，造成制度老化，制度建设薄弱。

4、人员复杂
多校区高校有教师、学生、行政人员、教辅人员和工勤人员，因合并或扩张，人员变动非常大。

将来自不同学校的教职员工通过不同形式整合在一起，在受学科差异、专业水平、专业方向等院校文化、专业文化的影响下，难于做到真正融合。

在合并型多校区高校中，教职员工往往有意无意划出不同的派别，并在派别中越演越烈、互相抬杠。

如提拔原某学校的领导，原其他学校的教职员工就产生失落、愤怒的情绪，要求“平等对待”。

如某校区发展较好，其它校区的人员就产生处于学校边缘化的失落感。

5、缺乏资源共享机制
随着办学规模越来越大办学的空间距离也随之扩大，高校内部各校区资源如图书资料、实验设备等重复建设和有限使用既增加办学成本降低利用率，又难于满足各校区内师生的要求，特别是各校区内各院系图书资料实验设备没有充分利用和共享，使在校区内产生了明显的条块分割现象。

四、结论
多校区教学管理体制与运行机制的建构是一个理论与实践结合紧密的课题，既需要理论的创新，也具有较强的系统性和实践性。

不同多校区的办学模式及其教学管理有各自不同的特点，具体采取何种途径，应视各校的具体情况而定。

诸多因素决定了我国高校多校区教学管理体制建构的艰巨性和复杂性，我们不可能照搬现成的办学模式。

高校多校区教学管理体制改革是一项系统工程，不可能一蹴而就。

合理地借鉴国外高校多校区办学的成功典范，结合我国国情和各校实际，在实践中不断总结和完善，推行多校区办学的经验，探索具有中国特色的高等院校多校区办学的管理模式，建构合理有效的多校区教学管理体制和运行机制的基本框架，才能使我国高等教育更好地与国际接轨，走上可持续发展的道路，开创崭新的局面。

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