选才、用才、育才、留才
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•通 过 招 聘 、 入 职 指 导 及 绩 效 管 理 流 程 促进正直和成就感的价值观
•在 革 新 和 实 现 长 期 目 标 上 给 予 员 工 高 度的行动自主权
“只要给人家清晰的目标并提供支援 ，他们会懂得如何实现目标，不用告 诉他们如何具体做”
•员 工 全 部 从 内 部 晋 升 ， 建 立 价 值 观 根 深蒂固的一致企业文化
如何选才、育才、用才、留才
中国企业用人六大不良
➢不知：不知要找什么样的人 ➢不任：不能适才适所，任意按排 ➢不用：把人当工具，未让充分发挥 ➢不终：不能惜才、爱才、最后终不为所用 ➢不公：不能客观选才，以好恶举才 ➢不智：不懂得用人的长处，却误用短处
人力资源理念的演变过程
过
人事管理
人力资源管理
人力资源经营与开发
高
如何选才
招聘工作被视为极其重要，并很好地执行
“ 50% 的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质 ” “我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好” “ 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他们而获得成功”
目标简介
•市场经理的背景
前线督导员
–领 导 特 性 ( 勇 气 、 可靠性、灵活性 、正直、判断力 、 尊重他人等)
–人 事 管 理 技 能
业务状况决定人力资源战略
行业 性质
业务 战略
领导 风格
业务状况
•产 品 开 发 和 革 新 至 关 重 要 •必 须 预 测 和 满 足 客 户 新 的
需求
•提 供 高 度 革 新 的 优 质 产 品 (业务建立在十分精确可 靠的产品上)
对于人事战略的启示
•吸 引 和 保 留 富 於 创 造 与 革 新 的 人 才 •培 养 革 新 的 环 境 •建 立 团 队 文 化 ， 鼓 励 员 工 互 相 配 合 •著 重 长 期 战 略 目 标 而 不 是 短 期 经 营 效
益 •建 立 严 密 、 完 善 的 年 度 战 略 规 划 流 程
较有名声的全国猎头公司
•此 外 ， 在 职 的 高 层 行 政 人 员 都 要
建立个人网络，每年招揽人才
筛选/促销
•大 量 面 试 和 测 验 ，了 解 品 质 •招 聘 总 经 理 ， 需 进 行 十 次 面 试
，包括与同事、部门经理、经 营单位经理和人力管理高级副 总裁等会面
•如 果 面 试 其 间 有 一 人 坚 决 反 对
点系
求划
施 鉴奖
工
制
工工 工 工 薪 薪 度薪
作作 作 作 资 资
资
设分 说 评 调 政
结
计析 明 价 查 策 福构
惩
罚 绩 效 评 估
再 教 育 、 去 职
利
工劳
企
措
作动
业
施
规条
条
范件
件
奖职 涯
励发
展
人发 力展
招
人 力
任
训 练
盘计 点划
募
工
甄 选
用
作
规
则
绩效矩阵
绩效=能力×意愿×环境
高
能 力
低
意愿
•公 司 财 务 增 长 ， 因 此 能 维 持稳定的组织结构( 如： 没有裁员)
• Bill Hewlett 及 Dave Packard 的 “ 惠 普 式 ” 稳 固地确立了良好的基本价 值观 ( 对个人的信任和尊 重、坚决地保持正直、成 就感、团队精神、革新意 识)
•组 织 的 权 力 下 放 程 度 很 高
(Work Sample / Situational Exercise)
评价中心评估程序的一个例子
纸笔测验I： 基本能力
• 开始具备战略管理功能
• 配置与开发的技术含量 高—— 动机与素质的管 理
• 具有自己的产品与价值 产出，关注自身的经营 绩效和内部客户的需求
倾向于基础工作 与企业绩效的相关性
• 经营部门
倾向于更大价值
人力资源管理模块
企
业
人
目组
力
标织
资
战设
源
略计
规
规
划
划
人 训 训训 训 训
力 练 练练 练 练
盘 体 需规 实 评
领导 风格
区隔 关键职位 技能/类 型数量
所需的人才
（人才定位）
自行 培养
个人
招聘 团体
结果
成就
员工的价值定位
关键的战略性抉择
招聘
组织 结构 及岗 位设 计
业绩 与奖励
人员 配置
个人 发展
人力资源管理 流程设计
业务战略决定所需人才的类型
成为最好的经营者 ( 而并非收费最低廉的)
业务战略
•一贯性、 准时送货
联合利华出众才能
➢目的的清晰性 ➢切合实际的创造力 ➢客观的分析能力 ➢以市场为导向 ➢创业家精神
➢领导他人 ➢发展他人 ➢影响他人 ➢自信正直 ➢团队合作 ➢从经验中学习
人才测评常用方法
个人历史资料 (Biodata) 面谈 (Interview) 认知能力测验 (Cognitive Capability Test) 人格测验 (Personality Test) 工作样本测验和情境模拟练习
–名 牌 工 商 管 理 硕 士 学 位 –10-15 年 消 费 品 / 营 销 公 司 的 经 验 –没 有 快 餐 业 的 经 验 ，所 以 没 有
“坏习惯”
•明 确 制 定 的 标 准 ( 例 如 ： 成 就 、 关
系等) 来源
•4-5 个 中 型 猎 头 公 司 •招 聘 较 高 级 的 总 经 理 职 位 时 起 用
•卓越的客 户服务
•全面服务
பைடு நூலகம்
所需的能力 •完善的后勤运作 •与客户打交道时友
好并乐於相助 •产品/ 服务革新 •跟踪信息
所需人才
•乐 於 与 人 合 作 •外 向 •可 承 担 责 任 并 有
主动性 客 户 服 务 •能学习和准确运 代 理 机 构 行信息量大的程
序
•与 客 户 服 务 代 理 机 构相同，此外有
程
• 关注于事的管理并 • 关注于资源的管理(个
不特别关注绩效
人绩效是主要的关注
特 征
• 更多的行政性职能 • 职能部门、办事部
对象) • 开始具备了技术含量
门
—标准的作业流程与发
• 总经理的人事帮手
展眼光
—但缺乏衡量标准
• 管理部门、权力部门
• 总经理的授权部门
• 关注于投入与产出关系 —— 个人与组织绩效并 重
的话，就删除该候选人
•总 裁 Wayne Calloway 面 试 所 有
最高级的人员，但只录用其中 60% 的 人
人与事的匹配
人的条件
适才适所
专业知识 技术能力 工作态度 个人特质
生涯
适性适职
事的要求
知识条件 技能资格 态度要求 发展前景
双赢
综合人力资源战略的组成部份 (麦肯锡)
行业 性质
业务 战略
•在 革 新 和 实 现 长 期 目 标 上 给 予 员 工 高 度的行动自主权
“只要给人家清晰的目标并提供支援 ，他们会懂得如何实现目标，不用告 诉他们如何具体做”
•员 工 全 部 从 内 部 晋 升 ， 建 立 价 值 观 根 深蒂固的一致企业文化
如何选才、育才、用才、留才
中国企业用人六大不良
➢不知：不知要找什么样的人 ➢不任：不能适才适所，任意按排 ➢不用：把人当工具，未让充分发挥 ➢不终：不能惜才、爱才、最后终不为所用 ➢不公：不能客观选才，以好恶举才 ➢不智：不懂得用人的长处，却误用短处
人力资源理念的演变过程
过
人事管理
人力资源管理
人力资源经营与开发
高
如何选才
招聘工作被视为极其重要，并很好地执行
“ 50% 的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质 ” “我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好” “ 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他们而获得成功”
目标简介
•市场经理的背景
前线督导员
–领 导 特 性 ( 勇 气 、 可靠性、灵活性 、正直、判断力 、 尊重他人等)
–人 事 管 理 技 能
业务状况决定人力资源战略
行业 性质
业务 战略
领导 风格
业务状况
•产 品 开 发 和 革 新 至 关 重 要 •必 须 预 测 和 满 足 客 户 新 的
需求
•提 供 高 度 革 新 的 优 质 产 品 (业务建立在十分精确可 靠的产品上)
对于人事战略的启示
•吸 引 和 保 留 富 於 创 造 与 革 新 的 人 才 •培 养 革 新 的 环 境 •建 立 团 队 文 化 ， 鼓 励 员 工 互 相 配 合 •著 重 长 期 战 略 目 标 而 不 是 短 期 经 营 效
益 •建 立 严 密 、 完 善 的 年 度 战 略 规 划 流 程
较有名声的全国猎头公司
•此 外 ， 在 职 的 高 层 行 政 人 员 都 要
建立个人网络，每年招揽人才
筛选/促销
•大 量 面 试 和 测 验 ，了 解 品 质 •招 聘 总 经 理 ， 需 进 行 十 次 面 试
，包括与同事、部门经理、经 营单位经理和人力管理高级副 总裁等会面
•如 果 面 试 其 间 有 一 人 坚 决 反 对
点系
求划
施 鉴奖
工
制
工工 工 工 薪 薪 度薪
作作 作 作 资 资
资
设分 说 评 调 政
结
计析 明 价 查 策 福构
惩
罚 绩 效 评 估
再 教 育 、 去 职
利
工劳
企
措
作动
业
施
规条
条
范件
件
奖职 涯
励发
展
人发 力展
招
人 力
任
训 练
盘计 点划
募
工
甄 选
用
作
规
则
绩效矩阵
绩效=能力×意愿×环境
高
能 力
低
意愿
•公 司 财 务 增 长 ， 因 此 能 维 持稳定的组织结构( 如： 没有裁员)
• Bill Hewlett 及 Dave Packard 的 “ 惠 普 式 ” 稳 固地确立了良好的基本价 值观 ( 对个人的信任和尊 重、坚决地保持正直、成 就感、团队精神、革新意 识)
•组 织 的 权 力 下 放 程 度 很 高
(Work Sample / Situational Exercise)
评价中心评估程序的一个例子
纸笔测验I： 基本能力
• 开始具备战略管理功能
• 配置与开发的技术含量 高—— 动机与素质的管 理
• 具有自己的产品与价值 产出，关注自身的经营 绩效和内部客户的需求
倾向于基础工作 与企业绩效的相关性
• 经营部门
倾向于更大价值
人力资源管理模块
企
业
人
目组
力
标织
资
战设
源
略计
规
规
划
划
人 训 训训 训 训
力 练 练练 练 练
盘 体 需规 实 评
领导 风格
区隔 关键职位 技能/类 型数量
所需的人才
（人才定位）
自行 培养
个人
招聘 团体
结果
成就
员工的价值定位
关键的战略性抉择
招聘
组织 结构 及岗 位设 计
业绩 与奖励
人员 配置
个人 发展
人力资源管理 流程设计
业务战略决定所需人才的类型
成为最好的经营者 ( 而并非收费最低廉的)
业务战略
•一贯性、 准时送货
联合利华出众才能
➢目的的清晰性 ➢切合实际的创造力 ➢客观的分析能力 ➢以市场为导向 ➢创业家精神
➢领导他人 ➢发展他人 ➢影响他人 ➢自信正直 ➢团队合作 ➢从经验中学习
人才测评常用方法
个人历史资料 (Biodata) 面谈 (Interview) 认知能力测验 (Cognitive Capability Test) 人格测验 (Personality Test) 工作样本测验和情境模拟练习
–名 牌 工 商 管 理 硕 士 学 位 –10-15 年 消 费 品 / 营 销 公 司 的 经 验 –没 有 快 餐 业 的 经 验 ，所 以 没 有
“坏习惯”
•明 确 制 定 的 标 准 ( 例 如 ： 成 就 、 关
系等) 来源
•4-5 个 中 型 猎 头 公 司 •招 聘 较 高 级 的 总 经 理 职 位 时 起 用
•卓越的客 户服务
•全面服务
பைடு நூலகம்
所需的能力 •完善的后勤运作 •与客户打交道时友
好并乐於相助 •产品/ 服务革新 •跟踪信息
所需人才
•乐 於 与 人 合 作 •外 向 •可 承 担 责 任 并 有
主动性 客 户 服 务 •能学习和准确运 代 理 机 构 行信息量大的程
序
•与 客 户 服 务 代 理 机 构相同，此外有
程
• 关注于事的管理并 • 关注于资源的管理(个
不特别关注绩效
人绩效是主要的关注
特 征
• 更多的行政性职能 • 职能部门、办事部
对象) • 开始具备了技术含量
门
—标准的作业流程与发
• 总经理的人事帮手
展眼光
—但缺乏衡量标准
• 管理部门、权力部门
• 总经理的授权部门
• 关注于投入与产出关系 —— 个人与组织绩效并 重
的话，就删除该候选人
•总 裁 Wayne Calloway 面 试 所 有
最高级的人员，但只录用其中 60% 的 人
人与事的匹配
人的条件
适才适所
专业知识 技术能力 工作态度 个人特质
生涯
适性适职
事的要求
知识条件 技能资格 态度要求 发展前景
双赢
综合人力资源战略的组成部份 (麦肯锡)
行业 性质
业务 战略