工作设计与工作研究ppt课件

➢ 班内定期轮换的计划由班长制定，对于培养多面手具有重要意义。
具最后体使上，每个将作人业都工能序掌分握成各i若工n1 第 干序i个 个作作人 业业。已单可训位以练，制完 定排毕 多出的能作掌工 化业握序 轮实了 现换数率训的练表年，
度计划指标：
班内作业工 n序
（班的）多能化实现率=
式中 n——班内人员数。
4、工作标准的其它用途
（1） 作为一种激励手段（奖励标准） （2） 用于成本和价格计算
(二）使用工作标准的利弊
（1） 工作标准如与工资挂钩，由于看法不同造成使用 上的难度；
（2） 认为工作标准缺乏对人的尊重，把人当作机器， 因此主张“全员参与”而不赞成工作标准；
（3） 员工为避免提高工作标准，对所创造出的新方法 保密，则难于提高生产率；
（b）一组任务分给一个小组
四．工作设计的行为理论
行为理论其主要内容之一是研究人的工作动机，这对于 工作设计有直接参考作用。人的动机（经济需要、社会 需要以及实现自我价值特殊的个人需要）对人如何进行 工作和工作结果有很大的影响。在工作设计中要采取一 些方法来解决由于一个人的工作内容和范围较狭窄或工 作专业化程度较高时，带来的无法控制工作速度（装配 线），难以感受成功感、满足感，以及与他人交待、沟 通较少，进一步升迁的机会几乎没有，容易使人产生单 调感，导致对工作的淡漠，从而影响到工作结果。
局限性在于当提出的建议和方案被采纳的比例率很低 时，团队就会自生自灭。
2 ） 特 定 目 标 或 团 队 （ special-purpose
teams）
3）自我管理式团队(self-managing team)
是最具完整意义的团队工作方式。团队由几人至十几人组成一 个小组，共同完成一项相对完整的工作，小组成员自己决定任 务分配方式和任务轮换，自已承担管理责任，如制定工作进度 计划、采购计划、甚至临时雇佣计划、决定工作方式等。其中 包括两个重要的新概念：
（一）工作扩大化（job enlargement）
指工作的横向扩大化。优点：能看到自已工作的意义，提高工 作积极性；因业务需要，可提高员工钻研业务的积极性，使之 获得精神上满足
（二）工作职务轮换（job rotation）
员工定期轮换工作，转换周期可以是小时、天、月或数月。可 以通过“在岗培训”（on-the-job training）来实现员工掌握多 种技能的要求。
（4） 工作标准如使用不当，容易造成重视数量而忽视 质量。
（三）工作标准与报酬制度 与工作标准有关的报酬制度，往往带有激励性质：
1、计件报酬制度 2、个别激励制度 只对超过工作标准外的成绩予以奖励，支付额外报酬。 3． 质量与报酬制度 采取办法使质量和产量同时得到保证：
（1） 惩罚式 要求产品质量是可以明确度量的
➢ 通过实施上述职务是期轮换，除了实现作业人员的多 能化外，还带来以下好处：
（1） 有利于安全生产 ➢ 岗位定期轮换，可以减轻作业人员身体疲劳，也调节了情绪
因而提高了注意力，减少事故发生。 （2） 改善了作业现场的人际关系 ➢ 促进相互交流，协调精神，互帮互助 （3） 促进了知识与技能的扩大与积累 （4） 提高作业人员参与管理的积极性
由于职务定期轮换，全体人员与作业现场的各个工序 都发生关系，扩大了视野，对整个作业流程关心程度 也提高了。大家将工作目标当作自已的事，团结一致，
3)美国开利公司压缩机厂的特定目标式 团队——产品开发组（见书 P146~P147）
4)自我管理式团队在制造业和非制造业企业 的应用
制造业：IBM的一个工厂制造微机上的集成电路板；
二、工作标准的使用
（一）工作标准的作用
1、制定生产运作能力计划
标准时间
产品需求
人员计划、设备计划（包括人员招聘、设备投资的长远计
划）
生产进度计划的制定也需要标准作业时间为基础。
2、 进行作业排序和任务分配 3、进行生产动作系统及生产运作程序设计
（1） 比较系统的不同设计方案 （2） 选择和评价新的工作方法 （3） 评估新设备、新方法的优越性
众多的从属关系
工作人员高素质、多技能 较多的智能工作内容
管理层次较少，基层自主性 强
（一） 三种常见的团队工作方式
1 ） 解 决 问 题 式 团 队 （ problem-solving teams）
实际上是一种非正式组织，成员来自一个部门内不同 班组，自愿组成，每周有一次或数次碰头，每次数小 时，研究和解决工作中遇到的一些问题，提出具体建 议和方案，但没有决定权。日本的QC小组就是典型例 子。
（二） 案例介绍
1)大量生产方式（汽车、家电）中装配线上的工作就适 宜用高度专业化方式进行。但这也不一定，著名的事例 是瑞典的沃尔沃（Volvo）汽车公司。该公司有四个汽 车装配厂，其中一个工厂的装配线采取了由8~10名工 人组成一组负责整车的装配的工作方式。每个工人可以 胜任装配的每道工序，三小时换一次工作内容。一天可 以装配四辆整车。与传统的装配线（工作专业化）相比， 质量提高、效率提高、缺勤率也明显降低。这为工作设 计中的社会技术理论和行为理论提供例证。
二．工作专业化（job specialization）
工作专业化是指一个工作范围的宽容，所需技能的多 少。
工作专业化程度高的优点： 1）掌握工作方法和步骤较快；
2）工作速度较快，产了高； 3）对工作人员的技能和素质要求较低，人员容易获得，工资不
高。
缺点
1）任务细化不易均衡，导致工作的不平衡和工作人员忙闲不均； 2）工作环节增多，要求更多的协作，物流和信息流都比较复杂； 3）工作重复性强，会导致效率、质量低下等不利的行为结果。
表5-2 时间研究中的数据记录表（分
钟）
工作单元
观测记录
12
3
…
取两个纸盒 t 0.48 0
0.46
r
将衬垫放入纸 t
盒
r
0.48
4.85
0.11 0.13 0.09
0.59 2.56 4.94
将茶杯放入纸 t
盒
r
0.74 0.68 0.71 1.33 3.24 5.65
纸盒封口、码 t t放——工作单元的时r间
（1） 员工授权（employee empowerment）
把决策的权力和责任一层层下放交给团队成员。
（2） 组织重构（organizational restructuring）
采取这种工作方式后，原先的班组长，工段长、部门负责人等中间管理 层几乎没有必要存在，他们由团队成员自行担当，因此整个企业组织的
优点：增加工作任务分配的灵活性，使员工较容易理解他人工 作之不易，互相体谅，使整个生产运作系统性能得到改善。
（三） 工作丰富化（job enrichment）
指工作任务纵向扩大，即给予职工更多责任，更多参与决策和 管理的机会。使员工带来成就感，责任心和工作认可的满足感。
五．团队工作方式（team work）
大多数以产品对象专业化为生产组织方式的企业高度
三．工作设计中的社会技术理论 （Sociotechnical Theory）
认为在生产运作系统中人也是投入要素，因此该系统除 了具有技术性以外还具有社会性，因此在工作设计中应 该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑。人 与物质因素结合的好坏不仅决定系统的经济效益，还决 定人对工作的满意程度。因此在工作设计中，着眼点更 注重于整个工作系统的工作方式上，而不是个人任务的 完成方式，即工作小组的工作方式比个人的工作方式更 重要。
指由数人组成一个小组，共同负责完成一项完整的工作。小组内 每个人员的任务、工作方法以及产出速度可以自行决定。有时小 组成员收入还与产出挂钩。其基本思想是全员参与，从而调动每 个人的积极性和创造性，使工作效果尽可能好。
泰勒表式5工-1作方泰式勒式与团队团式队工式作工方作式方的式对比
最大分工和简单工作 最少的智能工作内容
工作职务轮换的主要目的，是使职员“多能化”：
（1） 定期调动
以数年为周期，以基层管理人员为对象（主要指班或工段）， 进行工作场所的变动，相应职务内容所属关系，人事关系都 会发生变化。
（2）班内定期轮换
目的是培养和训练多面手。
（3）岗位定期轮换
➢ 基层管理人员的定期调动计划由车间制定，主要应考虑被调动人 员的经历，尚未担任过的工作，本人意愿和希望，对现场工作的 影响等几方面因素。
第五章 工作设计与工作研究
一个系统运行得好坏最终取决于控制、操作该系 统的人，取决于人对工作的态度和工作方式。本 章介绍与生产运作管理联系最密切的两个人力资 源管理问题。讨论工作设计中的一些新理论，介 绍工作研究的各种方法，包括作业测定和工作方 法改善，这些是工业工程的基本方法。
第一节 工作设计
需要把技术引进和工作设计作为一个总体系统来研究， 将技术、生产组织和人的工作方式三者相结合，强调在 工作设计中注重促进人的个性的发展，注重激发人的积
图5-1 新旧生产组织原则和工作设计思想 的对比
技
人 技员 术组
织
术 组
人
员
织
监督者
A
B
C
D
1
2
3
4
（a）把任务分别分给每个人
组织者
A
B
C
D
1
2
Biblioteka Baidu
3
4
r ——动作结束时刻
1.10 1.15 2.43 4.39
1.07 6.72
10
ti
Fi
RF i
0.50 0.50 1.05
0.09 0.11 1.00 0.95
19.8 3
0.72 0.71 1.00 1.10
一、历史的回顾——泰勒的管理思想及其方法
基本思想：
（1）工作方法不能只靠经验，应该科学地研究，制定正确的工作方法和标准 工作量；
（2）单个工作可以采用如下方法研究：把工作内容分解成单元、观察和研究 这些单元的工作内容和工作方法，测定所需要的时间，找到最合理的方法；
（3）对于经过培训，使用标准工作方法并能达到标准工作量的人员，给予奖 励（计件工资制的原理）。
2)工作设计中的行为理论案例：
丰田汽车公司某工厂的职务定期轮
换。
1班 一组（切削、磨削） 二组（切齿）
第二机加 工车间第 二工段
2班
一组（外壳类加工） 二组（托架类加工）
3班
一组（磨削、研磨） 二组 …… 4班 三组 ……
图5-2 现一场组组织…体…系 二组 ……
如图5-2所示,这样一个工段配置有数百台设备， 共有220余名作业人员。
第三节 作业测定
作业测定是对实际完成工作所需时间的测量，是 工作研究的主要内容。其它目的：
比较标准与实际作业时间，寻找改善方向； 测定空闲、等待等非创造附加价值时间占整个工作
时间的百分比，以决定对策等等。
一、时间研究
主要用于建立时间标准。 （一）时间研究的基本方法和步骤
（1）步骤1：将工作分解成工作单元； （2）步骤2：测量各工作单元时间（偶然数据排除在外）； （3）步骤3：决定样本的大小；
2
根据正n态 分(1布.p96推)(出st )的公式来决定样式数n:（置信度95%） （5-1）
t p ——估计精度，与真值偏离程度（%）；
——测量时间样本平均值； S ——样本标准差：
nˆ
S (tj t)2 /(nˆ1) j1
nˆ
——测量次数。
nˆ
（5-2）
例中工作单元1 为5,其余为10，经计算（书表6-3）得单元 1样本数n为9，单元2为58，单元3为3，单元4为2，所以为 3保证每个单元时间参数估计精度在4%以内，的需样本数 为58。
他创造了多种工作设计的方法：时间与动作研究、流程图、工作活动图、 多动作分析图等。
这种思想主要从工作设计的技术性侧面出发，有一定局限性：
（1）太强调工作设计的技术性侧面，忽略了人的社会性和精神性侧面，不利 于发挥人的积极性、创造性；
（2）只重视个人工作效率，强调个人工作方法的改善和最优，忽视团队工作， 集体协调的重要性，导致部门之间、工序之间作业的分离，不利于提高整体 效益。
非制造业：AT&T的一个设备租赁公司，采取团队工作方 式，10~15人一组，小组每个成员都有权利处理一项完 整业务，解决一个完整的问题（从接受申请，信用度审 查直至合同签订，收回款项）。从而提高了效率和利润。
第二节 工作标准
一、工作标准概念
标准是用于比较的一种大家均可接受的基础尺度。工 作标准（work standards）是指一个训练有素的人 员完成一定工作所需的时间，完成工作时用预先设定 好的方法、正常的努力程度和正常的技能（非超常发 挥），所以也称时间标准。