某集团预算管理流程制度

某集团预算管理流程制度
某集团实际的预算管理流程制度,很有参考价值。

集团预算流程制度
第一章总则
一、本制度用于规范全集团预算编制、发布、调整、预算内报备及预算外审批流程,明确各部门在预算编制过程中应当承担的职责及数据传递流程，确保预算数据的可验证性。

二、预算形成应当采用自上而下,自下而上,最后由集团总裁对下发布的程序。

三、各公司预算编制应当执行总经理负责,计划财务部牵头，各职能部门积极配合的责任制。

四、预算经集团总裁签发后,各公司应分解贯彻落实,经集团总裁签发的预算执行目标将作为各公司年度考核基数,各项目实际执行达到或超过预算总额的50%、8 0％、100％时以及日常实际执行超出原计划安排时,公司计划财务部应做好预警工作,向费用预算部门发出书面预警通知并留存一份备查，同时报公司总经理。

公司应当按月编制预算执行情况报告,报公司总经理及集团成本管理部。

年度预算总额用尽在未经恰当程序申报审批追加预算的情况下,计划财务部应当止付。

各公司财务部应当积极通过实时预警、付款审批控制等方式确保预算目标的实现。

五、原则上各公司应当通过融资、合理安排预算支付进度等各种手段自行平衡本公司预算。

六、预算编制部门分类口径为：前期开发部、工程技术部、材料配置部、预算部费用编入开发间接费,计划财务部、综合办公室费用编入管理费用，营销企划部费用编入营业费用,借款利息收支按是否符合资本化的条件分别编入开发间接费——利息或财务费用——利息，银行结算手续费、银行顾问费及汇兑损益编入财
务费用。

部门职责如有合分，由实际执行业务的部门编制相关预算。

负责综合类费用预算的应当按上述分类原则分类、分部门编制预算。

七、业务费预算的编制应当细化至部门、涉及人员数量及对应金额。

第二章编辑、发布流程
一、每年四季度进入来年预算编制发布流程。

二、十月八日至十月十日，集团公司决策委员会应召开“来年宏观形式及集团公司年度战略目标分析会”(也可由战略投资部召集)，重点在于分析宏观形式及集团公司自身经营状况,根据宏观形式及集团公司长期战略目标并结合目前集团公司整体状况制定来年战略方针,至少包括宏观形式分析、判断,集团公司现状,集团整体营销目标并分解至各公司，各公司各工程项目进度安排，各公司重大管理及人事变革，成文后以《××年宏观形式及集团公司年度战略目标》形式下发至集团公司各部门及下属各公司。

三、十月十一日至十月二十日，集团公司决策委员会应召集集团公司各部门负责人及下属各公司总经理对《××年宏观形式及集团公司年度战略目标》进行讨论并就其中拟定的各公司营销、工程、管理目标任务征求各公司意见，经调整后正式下发《××公司××年度目标任务》至各公司及集团公司各部门(至少包括成本管理部、运营管理中心及监察审计部)。

四、十月二十一日至十月三十日,集团公司成本管理部根据《××公司××年度目标任务》经会商运营管理中心并征求决策委员会意见后，发布《××年预算编制大纲》（以下简称《大纲》），《大纲》应数字化各公司总体营销目标,工程款预算方式,费用控制目标,预算平衡要求并统一各公司预算编制格式。

五、十月三十一日至十一月二日,下属各公司总经理应当组织召开“公司××年度目标任务”大会,部署来年工作，下达工作指标，由计划财务部布置来年预算编制工作,下达预算编制方案,明确预算编制分工责任。

六、十一月三日至十一月二十二日，下属各公司各部门按公司计划财务部分工要求编制本部门来年预算,一般而言，各部门分工如下:
（一)工程技术部职责
①、负责书面提交经总经理审批同意后的各项目工程进度到预算部、材料配置部、前期开发部、营销企划部（如前期开发部职能由综合办公室承担则交综合办公室);
②、根据工程进度、合同或预/决算总额以及约定的或公司拟定的付款条件编制来年工程款(包括各类基建工程款、监理费、基础设施费、配套工程、拆迁补偿费、设计费、招标代理类咨询费以及其他与工程相关的费用)支付计划交预算部审核（如工地用水电费先由我公司垫付,则该项也应编制预算）,经预算部审核并经总经理签字后交计划财务部。

需要强调的是:对于有工程进度安排但由于尚未签订合同也未编制预算的项目(如后配套、装饰及其他工程等）,工程技术部也应明确分项列示该等项目并包含于本计划内,同时提请预算部填充预算总额及来年付款计划；
③、编制本部门办公用品（包括书籍、报刊杂志、安全用品、日常办公用品等)采购申请计划及日常维修计划交综合办公室;
④、编制本部门差旅费、业务招待费、培训费、会务费、诉讼费、工地施工房拆改或维修计划安排及预算额度经总经理审批后交计划财务部。

(二）预算部
①、根据工程预／决算或合同以及工程技术部提交的经总经理审批同意后的来年工程进度审核工程部提交的工程款支付计划和材料配置部提交的材料采购及付款计划；
②、编制本部门办公用品（包括书籍、报刊杂志、安全用品、日常办公用品等)采购申请计划及日常维修计划交综合办公室;
③、编制本部门预决算软件、差旅费、业务招待费、培训费、会务费以及决算审核审计咨询费计划安排及预算额度经总经理审批后交计划财务部。

（三）前期开发部
①、根据工程技术部提交的经总经理审批同意后的来年工程进度及合同编制来年各项规费、规划可行性研究费、前期物管费及土地款（含契税）支付进度经总经理审核、签字后交计划财务部；
②、编制本部门办公用品(包括书籍、报刊杂志、日常办公用品等)采购申请计划及日常维修计划交综合办公室；
③、编制本部门差旅费、业务招待费、培训费、会务费计划安排及预算额度经总经理审批后交计划财务部。

（四)材料配置部
①、根据工程技术部提交的经总经理审批同意后的来年工程进度以及已经签订的购销合同编制来年各项材料采购计划及付款进度经预算部审核并经总经理签字后交计划财务部；
②、编制本部门办公用品（包括书籍、报刊杂志、日常办公用品等）采购申请计划及日常维修计划交综合办公室;
③、编制本部门差旅费、业务招待费、培训费、会务费计划安排及预算额度经总经理审批后交计划财务部。

（五)营销企划部
①、根据《××公司××年度目标任务》中对总体营销目标的要求细化编制各项目营销目标包括个项目合同成交额、回笼额经总经理审批后交计划财务部; ②、根据年度营销任务以及已经签订的合同编制销售代理费、销售服务费、广告宣传费、租赁费计划安排及预算额度,要求必须细化至各类具体营销项目,经总经理审批后交计划财务部。

需要强调的是:对于售楼部装修、沙盘、模型也应在广告宣传费中预算，售楼部租赁费单独在营业费用——租赁费中预算；
③、编制本部门办公用品(包括书籍、报刊杂志、服装、合同文本、日常办公用品等）采购申请计划及日常维修计划交综合办公室；
④、编制本部门营销软件、差旅费、业务招待费、培训费、会务费、诉讼费计划安排及预算额度经总经理审批后交计划财务部。

(六)综合办公室
①、根据各部提交的日常办公用品采购计划及日常维修计划并考虑应由综合办公室负责的综合性日常办公用品（如办公耗材、纸张、纯净水、花卉、报刊杂志等)及维修、大型固定资产添置、管理软件购置计划编制各部办公费、维修费、固定资产购置、无形资产购置预算经总经理审批后交财务部。

需要强调的是:对于空调、电脑、电视、汽车等固定资产类采购应当编制固定资产购置预算，办公家具做办公费预算;
②、编制公司工资薪金、福利费实际开支、社保费、通讯费、办公房租赁费、汽车费、公司用水电费、培训费、会务费、咨询诉讼费预算经总经理审批后交计划财务部。

部分项目解释如下:
Ａ、工资薪金预算应当在定员定岗的基础上按本年全员工资薪金+本年全员半年奖+本年发上年年终奖+销售人员提成奖编制+各类补贴、津贴;
B、福利费实际开支指预算年度实际需要开支的福利项目预算,包括：各类节日、员工生日、高温补贴、旅游、工作餐及体检等福利性费用；
C、通讯费应当包括个人通讯费报销、公司电话费、邮电费;
D、汽车费应当根据公司车辆保有情况编制预算,应当详细编列各车汽油费、过路桥费、养路费、保险费及汽车维修费并与上年比较；
E、咨询诉讼费应当包括各类咨询、聘请常年法律顾问以及日常诉讼费。

③、编制本部门差旅费、业务招待费计划安排及预算额度经总经理审批后交计划财务部。

(七）总经理
①、负责审核各部提交的年度预算，明确提出审核意见并签字确认；
②、负责编制（或组织相关部门编制）公司年度长短期股权投资及投资收益预算（包括投出或收回）签字确认后交计划财务部汇总；
③、负责编制(或组织相关部门编制）总经理业务费预算签字确认后交计划财务部汇总。

（八)计划财务部
①、编制本部门日常办公用品(包括书籍、报刊杂志、日常办公用品等）采购申请计划及日常维修计划交综合办公室；
②、根据公司预算年度资金状况及可用资源编制融资预算；
③、编制公司折旧费、资产摊销、银行利息手续费等、各类税金预算经总经理审批后纳入预算汇总。

部分项目解释如下:
A、资产摊销预算应当关注低值易耗品摊销，因办公类采购均在综合办公室编制并纳入办公费预算，不应重复编制;
Ｂ、税金预算时,车船税、房产税、印花税、应当编入管理费用——税费项目,销售类增值税属现金流量项目,其他诸如土地增值税、城建税、教育费附加、营业税等应当编入税金及附加项目，当然对于因对外出租业务产生的营业税及附加、房产税应当编入其他业务支出项目。

④、编制本部门培训费、差旅费、审计咨询费、业务费、会务费、财务软件购置计划安排及预算额度经总经理审批后纳入预算汇总；
⑤、汇总各部经总经理审批后的各项预算，按规定的预算格式编制本公司预算年度全面预算并再次报总经理复核审批签字。

七、十一月二十三日至十一月二十五日，各公司计划财务部上报本公司来年全面预算至集团公司成本管理部，成本管理部初步汇总审核。

八、十一月二十六日至十二月十八日,集团公司成本管理部牵头组织专人赴各地审核各公司上报的来年全面预算并分别出具预算审核报告初步确定提交决策委员会审核的全面预算数据。

九、十二月十九日至十二月二十一，集团公司决策委员会初步审核各公司来年全面预算。

十、十二月二十二日至十二月二十五日,集团成本管理部组织召开全面预算会议,决策委员会各成员充分讨论各公司来年全面预算,并最终修改定稿。

十一、十二月二十六日至十二月三十一日,集团公司成本管理拟定各公司《××年度预算执行目标》,经集团总裁签字后下发至各公司。

十二、预算年度一月一日自一月十日，由下属公司计划财务部牵头召开预算分解落实会议,将年度预算执行目标分解至月并落实到费用控制部门报集团成本管理部备案。

第三章预算内报备及预算外审批流程
一、本流程用于规范预算内报备及预算外项目申报审批流程。

二、预算内开支的项目按如下程序报备：
1、业务费开支:日常业务费按月汇总并于次月5日内报集团常务副总裁并主管财务副总裁;送礼类支出在额度内应先报集团公司常务副总裁及主管财务副总裁审核并经总裁审批后开支；
2、其他类开支:按财务信息报送要求每月报财务统计备案。

三、预算外项目一般指因经营环境或工程进度变化，预算时无法预测需要新增的项目,因特殊事项出现时需要在原预算的基础上增加额度的项目。

四、预算外项目按如下流程办理申报审批:
1、申报公司根据预算外项目的性质提出书面申请报告，经总经理审批签字后按集团公司管理分工提交集团总部垂直主管部门审批;
2、集团总部垂直主管部门审核同意后,根据预算外项目书面申请报告填写《预算外项目审批表》经各级审批后，审批表原件交集团公司成本管理部备案，复印件传申报公司按审批意见办理。

五、对业务费类的预算外项目由申报公司提出书面申请报告,经总经理审批签字后直接报集团主管财务副总裁及常务副总裁审核经总裁审批后,成本管理部留存原件并将复印件传申报公司执行。

第四章预算调整流程
一、由于预算数据大多系根据现状及对未来形式的判断得出,往往与实际情况存在偏差，为确保预算目标的合理性应当允许局部调整。

二、预算调整项目包括此前各公司已经按预算外程序申报并经审批的项目以及因预算环境变化需要申请在下半年调整的项目。

三、原则上预算每年允许调整一次,每年6月份为年度预算调整期。

四、六月一日至六月十日，各公司就需要调整的预算项目编制详细的《预算调整申请报告》（流程可按编制年度预算时的流程,仍执行第一章第三条的责任制）,每个调整项目应当详细编列调整理由。

报告应分段列示此前已经按预算外程序申报并经审批的项目和因预算环境变化需要申请在下半年调整的项目。

《预算调整申请报告》经总经理签字后提交集团公司成本管理部。

五、六月十一日至六月二十日,集团公司成本管理部初步审核各公司预算调整申请报告，并提出初审意见。

六、六月二十一日至六月二十五日,集团决策委员审核各公司预算调整申请报告及成本管理部初审意见,确认允许调整的预算项目。

七、六月二十六日至六月三十日，成本管理部根据决策委员会意见调整年度预算执行目标经总裁签字后下发《预算目标调整方案》。

第五章附则
一、本制度由集团公司成本管理部负责解释。

二、本制度经集团总裁签字后生效,此前下发的与本制度相悖的规定自本制度生效之日起停止执行。

附件：《预算外项目审批表》
集团有限公司
2008年12月８日
附件:
预算外项目审批表
申报公司名称
申报部门
申报项目
主管部门意见
成本管理部意见
主管财务副总裁意见
常务副总裁意见
总裁意见
说明:主管部门负责对项目的可行性进行论证和审核成本管理部负责对该项目是否在预算范围内进行复核本审批表经最终审批后原件交成本管理部存档，复印件传申报公司执行。