海尔成功管理模式
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分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”， 使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个 责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为， OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次 重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多 企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们 分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做 这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这 件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯 下大功夫抓出来的。
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PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-
ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为 目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理 项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制 订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对 照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段—— 根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻 找新的目标，制定新的计划。
激励原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职
工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。 二是要有合理的量化依据。如海尔实行的计点工资，从工作责任、 素质要求、环境条件等12个方面对每个岗位进行了测评，并且根据 工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资100%地与奖金捆在一 起，按点数分配。在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗 位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，多劳多得。
2、OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶
段”。
一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高 目标； 三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环 原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比， 横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据 木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；
•OEC管理法构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标： 目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解， 明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材 料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标 考核有据可循。
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其次，日清是完成目标的基础工作； “日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我
1、OEC （Overall、Every、Control and Clear）管理法：
O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything （每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear （清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”， 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
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二、海尔成功管理模式
OEC管理模式 斜坡球体定律 领导素质及人力资源赛马机制 SST市场链体系 “休克鱼”理论 80／20责任原则
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（一）OEC管理模式 • OEC管理法基本思想 • OEC管理法的构成 • OEC管理法的表现形式 • OEC管理法运作效果分析
7
OEC管理法基本思想
海 尔 成 功 管 理 模 式
1
第三组成员：陆顺杰、段榕华、谢有仙、万黎波、 潘江艳、杨贵萍、张 娜、温艳婷、 李培松、尹 丽、元 玉、王彦方
分工情况 找 资 料:段榕华、潘江艳、杨贵萍、张 娜、温艳婷 制作 PPT:陆顺杰、谢有仙、万黎波 核 对: 李培松、尹 丽、元 玉、王彦方
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前言
海尔是1984年开始创业的，在它二十多年 的发展历程中，它曾经兼并了18家国有企业， 这些企业在兼并时无一例外的处于亏损，破产、 倒闭、资不抵债这样的状态，用海尔的话说， 这些企业在当是都是休克鱼，就是一条鱼还没 有死，还没有腐烂，但也不活了,处于休克状态。 海尔兼并这些企业之后，在第一年之内，不投 入资金不投入设备，只派三个人过去，在一年 之内，把企业扭亏为盈的，在这里我给大家讲 其中的一个小案例。
日清；二是组织体系的“日清”控制，即由职能管理部门（人员） 按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能 和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。 组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能 管理部门的“日清”两条主线。 最后，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
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案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上 也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运 往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会 调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为， 他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工 作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
创业初期，只有一个产品，全厂职工不到800人， 而现在海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最 具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综 合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5 万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔 集团实现全球营业额1220亿元。海尔集团先后实施名牌 战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入 全球化品牌战略阶段。
3Hale Waihona Puke Baidu
目录
一、海尔简介及概况 二、海尔成功管理模式 三、成功模式给予的启示 四、成功案例及所体现的管理思想 五、海尔集团格言
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一、海尔集团的简介及概况
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产 技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特 大型企业。
海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指 导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控 股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长 为中国家电第一名牌。
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PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-
ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为 目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理 项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制 订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对 照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段—— 根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻 找新的目标，制定新的计划。
激励原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职
工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。 二是要有合理的量化依据。如海尔实行的计点工资，从工作责任、 素质要求、环境条件等12个方面对每个岗位进行了测评，并且根据 工艺等条件的变化不断调整。将一线职工工资100%地与奖金捆在一 起，按点数分配。在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗 位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，多劳多得。
2、OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶
段”。
一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高 目标； 三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环 原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比， 横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据 木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；
•OEC管理法构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标： 目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解， 明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材 料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标 考核有据可循。
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其次，日清是完成目标的基础工作； “日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我
1、OEC （Overall、Every、Control and Clear）管理法：
O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything （每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear （清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”， 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
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二、海尔成功管理模式
OEC管理模式 斜坡球体定律 领导素质及人力资源赛马机制 SST市场链体系 “休克鱼”理论 80／20责任原则
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（一）OEC管理模式 • OEC管理法基本思想 • OEC管理法的构成 • OEC管理法的表现形式 • OEC管理法运作效果分析
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OEC管理法基本思想
海 尔 成 功 管 理 模 式
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第三组成员：陆顺杰、段榕华、谢有仙、万黎波、 潘江艳、杨贵萍、张 娜、温艳婷、 李培松、尹 丽、元 玉、王彦方
分工情况 找 资 料:段榕华、潘江艳、杨贵萍、张 娜、温艳婷 制作 PPT:陆顺杰、谢有仙、万黎波 核 对: 李培松、尹 丽、元 玉、王彦方
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前言
海尔是1984年开始创业的，在它二十多年 的发展历程中，它曾经兼并了18家国有企业， 这些企业在兼并时无一例外的处于亏损，破产、 倒闭、资不抵债这样的状态，用海尔的话说， 这些企业在当是都是休克鱼，就是一条鱼还没 有死，还没有腐烂，但也不活了,处于休克状态。 海尔兼并这些企业之后，在第一年之内，不投 入资金不投入设备，只派三个人过去，在一年 之内，把企业扭亏为盈的，在这里我给大家讲 其中的一个小案例。
日清；二是组织体系的“日清”控制，即由职能管理部门（人员） 按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能 和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。 组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能 管理部门的“日清”两条主线。 最后，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
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案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上 也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运 往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会 调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为， 他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工 作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
创业初期，只有一个产品，全厂职工不到800人， 而现在海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最 具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综 合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5 万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔 集团实现全球营业额1220亿元。海尔集团先后实施名牌 战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入 全球化品牌战略阶段。
3Hale Waihona Puke Baidu
目录
一、海尔简介及概况 二、海尔成功管理模式 三、成功模式给予的启示 四、成功案例及所体现的管理思想 五、海尔集团格言
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一、海尔集团的简介及概况
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产 技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特 大型企业。
海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指 导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控 股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长 为中国家电第一名牌。