质量改进的工具与方法
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
持续质量改进（CQI，Continuous Quality Improvement）是质量管理的重要原则之一
“如果你认为你在今后的十年中 还能用过去10年所用的方法成功地经营
你的公司，你一定昏了头。要想成功，
我们必须打破现状。”
祖埃塔
——罗伯特· 戈
邵院质量改进项目的开展情况
1996年，邵逸夫医院向美国学习CQI的概 念，管理层开始通过开展CQI项目来提高 临床服务质量
引发和产生创造思维的阶段
平等 依次发言 相互补充，但不能批驳 鼓励奔放无羁的创意 记录、重复
整理阶段
评价、论证、归纳
工具二 检查表
是一种在数据收集阶段，用来记 录具体事件频率的表格。
月份
1月 2月 3月 4月 5月
2007年意外拔管数据收集表
胃管
气管插 引流管 管
其它
总计
1
0
4
0
5
Plan the improvement and continued data collection
制定行动计划和资料收集与分析计划， 明确：
谁在什么时间内完成哪些任务 实施过程如何控制 实施多长时间 在改进过程的哪些环节实施测量 数据如何收集
“D”阶段 实施阶段
Do the improvement, data collection, and analysis
质量改进的工具与方法
提纲
邵院质量改进工作简介 PDCA循环的理论基础与特点 质量改进的步骤与方法：FOCUS-PDCA 质量改进的工具与技术 分析案例，应用FOCUS-PDCA CQI模拟训练
第一部分
邵院质量改进工作简介
什么是质量改进
质量改进是通过采取各种有效措施，提高产 品、过程或体系满足质量要求的能力，使质 量达到一个新的水平、新的高度
显示一段时间内数据的变化或描 述各项目之间数据的比较。
工具九 散点图
表示一变量决定另一变量的关系及 两变量之间的相互关系。
工具十 流程图
是将过程的步骤用图的形式表示 出来的一种图示技术。
开始/ 结束
过程
流向
判断
文件
联系
离页连 接符
第五部分
分析案例，应用FOCUS-PDCA 如何降低肾内科口.ppt
集思广益 一张因果图只解决一个质量问题 原因细分，直到能采取措施为止
工具四 甘特图
是以图示的方式通过活动列表 和时间刻度形象地表示出任何特定项目 的活动顺序与持续时间 。
工具五 排列图
是为了对发生频次从最高到最低 的项目进行排列而采用的简单图示技术。
帕累托80/20法则：“80%的财富聚集在20%的人手中” 朱兰：“80%的缺陷是由20%的原因造成的”
实施改进措施 收集数据
“C”阶段 检查阶段
Check and study the results
检验数据收集是否充分准确 比较预期目标与实际结果的差别 得出结论
保持对流程的改变 放弃改变 进一步研究后定论
“A”阶段 处理阶段
Act to hold the gain and to continue to improve process
案例一 提高实习生对带教老师的满意度
某医院护理部发现实习生对带教老师的 满意度偏低，平均分89分。
案例二 加强备用药管理
某医院对病区进行备用药管理专项检查， 结果发现：病区备用药数量严重偏离基准 值，总体超量86%
案例三 提高医护人员洗手依从性
案例四 入院宣教的持续改进
统计发现某病区新病人平均每日7.68个，周转快 护士化大量的时间做入院宣教，护士感觉耗时长，而效果一 般 思考:有没有改进的方法及空间?
CQI小组是临时性组织 通常包括组长和成员，必要时设协调员
“C” 阶段
明确现行流程和规范；查找最新知识和有用 的信息 Clarify the current knowledge of the process
画出流程图
识别该流程所涉及的人员、制度、方法 、环境等信息
找出关键质量特性（KQC, Key Quality Characteristics）
工具六 趋势图
用来表示时间与数量的关系，即因 时间关系，而产生各项资料相对变化的情 形。
工具七 标杆分析法
Benchmarking
是一种评估方法，组织用这种方法 把其在某一具体过程的自身表现同某一被认 可的领先者在某一可比过程中的“最优方法” 表现相比较。
百佳医院 标准
平均住院日
工具八 柱形图表
第六部分 CQI模拟训练
训练要求
基于下面的案例，运用各种工具完成改进项目 ，并按照FOCUS-PDCA的步骤进行汇报，报告 内容的要素为：
确定改进目标 列出改进小组成员 选择哪些测量指标 如何收集数据 进行原因分析 制定改进计划 比较改进前后的资料 说明如何保持改进的成果并寻求进一步的改进空间
QPS.5 ME1 医院使用一个统一的流程来计 划和实施改进
CQI项目的管理
督导全院每一个CQI项目的全程进展， 立项-设计-实施-评价-报告
协调跨部门项目 提供培训与咨讯
质量改进的工作模式
处理 计划 检查 执行
第二部分
PDCA的理论基础和特点
PDCA循环模式作为科学的工作程 序，最早由美国的统计学家休哈特提出， 1950年由戴明博士带到日本，在推行全面 质量管理工作中进行广泛的应用，被成为戴 明环。
某楼层 2006年满意度调查的趋势图
“O”阶段 成立CQI小组 Organize a team that knows the process
确定CQI小组组长 从医院的不同层面恰当地选择小组成员
确定一位协调员指导小组工作
CQI小组成员达成一致的改进目标
“O”阶段 成立CQI小组 Organize a team that knows the process
改变
循环，以评价改进的
“U” 阶段 问题的根本原因分析 Understand the causes of process variation
使用鱼骨图、排列图、散点图、控制图等 工具分析数据
深入理解当前存在问题与改进目标之间的 差距
找出问题的关键过程变量（KPV, Key
Process Variables）
建立流程监控指标并收集数据
例：缩短发药时间
前台获取 领药单
窗口核对
否 与电脑记录 是否一致 是
电脑确认
发药
FOC-PDCA
低效的流程
多余的环节
不清晰的环节
步骤错序
没有价值的步骤
效率不高的材料设备、 工作分配或环境
A 任效何果流且程防上止的负改效变应，的都出要现进。入C
P D
改进措施 消除 明确 重排 最小化
基础理念（四）
数据指导决策，决策 必须建立在科学的路径上。
被动获得信息
主动收集信息
基础理念（五）
组织必须以“顾客至上”为理念 ，采取团队形式运作。
“消除不同部门之间的壁垒”
PDCA特点（一）
四个阶段缺一不可
PDCA特点（二）
大环套小环
PDCA特点（三）
不断上升的循环
第三部分 质量改进的方法与步骤
基础理念（一）
组织应持续改进系统以 超越顾客的需要与期望。
“世界上最大的空间，就是改进的空间 ！”
基础理念（二）
绝大多数的问题及困境 皆因管理不当所造成，真正的品 质管理必须由董事会做起。
“瀑布效应”
基础理念（三）
尊重员工，相信他们具 有主观能动性并充满创新思想。
“控制式管理到支持性管理” “霍桑效应”
“F”阶段 发现问题 Find a process to improve
领导层指定的重要领域
XX年邵院改进目标：降低病人平均住院费用
内/外部顾客的抱怨
“B超检查的等候时间太长了！”
意外事件或近似错误
“F”阶段 发现问题 Find a process to improve
监控指标的不良趋势
2
Leabharlann Baidu
1
5
1
7
2
0
7
0
9
3
0
5
0
8
2
0
4
记录栏
1
7
统计栏
工具三 鱼骨图
是一种分析质量特性（结果）与可能影
响质量特性的因素（原因）的一种工具，又叫因果 图。
方法
未及时 退药
药物拼用
医嘱 改变
人员
机器
改为口 服药 冰箱
故障
静脉条 件差
缺乏产 品说明
材料
发药错误
静脉输注 液浪费
有效期短
鱼骨图使用的注意事项
第四部分 质量改进的工具与技术
质量管理七工具
质量管理工具组
工具一 头脑风暴法
采用会议的方式，利用集体的思 考，引导每个参加会议的人围绕某个中心 议题，广开言路、激发灵感，在自己头脑 中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表 独立见解的一种创造性思考的方法。
头脑风暴法的应用
准备阶段
准备会场，安排时间 确定会议组织者，明确会议议题和目的 准备必要用具
关键的少数 次要的多数
排列图的构成
由一个横坐标、两个纵坐标、几个 按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折 线组成的图。
排列图应用的注意事项
分类方法不同，得到的排列图不同 关键的少数
0～80%：A类因素 80～90%：B类因素 90～100%：C类因素
把发生率高的项目减低一半比完全消除发生 问题的项目更为容易
2003年，引入JCI标准，其核心章节为质 量改进与病人安全，要求医院在重要的领 域开展质量改进的活动，这使CQI活动得 以更加全面和深入的开展
2009年，全院完成CQI项目数百项
护生操 作的风 险管理
提高病
人满意 率
提高病 历书写 质量
JCI 评审对CQI的要求
QPS.5.1 在医院领导所指定的重要领域，进 行改进和安全活动
“S”阶段 选择流程改进的方案 Select the process improvement
运用头脑风暴法寻找所有可能的改进方案 分析后确定最佳改进方案
对达到目标的贡献最大，而花费和困难又较少 与医院宗旨相一致，“给您真诚、信心和爱”
一些措施可能需要获得批准后才能执行
“P”阶段 计划阶段
FOCUS-PDCA
F-发现问题 O-成立改进小组 C-明确现行流程和规范 U-出现问题的根本原因分析 S-选择可改进的流程
“F”阶段 发现问题 Find a process to improve
选择有待改进的问题 定义问题的范畴 确定CQI是解决该问题的最佳途径 明确该问题涉及哪些人员
“如果你认为你在今后的十年中 还能用过去10年所用的方法成功地经营
你的公司，你一定昏了头。要想成功，
我们必须打破现状。”
祖埃塔
——罗伯特· 戈
邵院质量改进项目的开展情况
1996年，邵逸夫医院向美国学习CQI的概 念，管理层开始通过开展CQI项目来提高 临床服务质量
引发和产生创造思维的阶段
平等 依次发言 相互补充，但不能批驳 鼓励奔放无羁的创意 记录、重复
整理阶段
评价、论证、归纳
工具二 检查表
是一种在数据收集阶段，用来记 录具体事件频率的表格。
月份
1月 2月 3月 4月 5月
2007年意外拔管数据收集表
胃管
气管插 引流管 管
其它
总计
1
0
4
0
5
Plan the improvement and continued data collection
制定行动计划和资料收集与分析计划， 明确：
谁在什么时间内完成哪些任务 实施过程如何控制 实施多长时间 在改进过程的哪些环节实施测量 数据如何收集
“D”阶段 实施阶段
Do the improvement, data collection, and analysis
质量改进的工具与方法
提纲
邵院质量改进工作简介 PDCA循环的理论基础与特点 质量改进的步骤与方法：FOCUS-PDCA 质量改进的工具与技术 分析案例，应用FOCUS-PDCA CQI模拟训练
第一部分
邵院质量改进工作简介
什么是质量改进
质量改进是通过采取各种有效措施，提高产 品、过程或体系满足质量要求的能力，使质 量达到一个新的水平、新的高度
显示一段时间内数据的变化或描 述各项目之间数据的比较。
工具九 散点图
表示一变量决定另一变量的关系及 两变量之间的相互关系。
工具十 流程图
是将过程的步骤用图的形式表示 出来的一种图示技术。
开始/ 结束
过程
流向
判断
文件
联系
离页连 接符
第五部分
分析案例，应用FOCUS-PDCA 如何降低肾内科口.ppt
集思广益 一张因果图只解决一个质量问题 原因细分，直到能采取措施为止
工具四 甘特图
是以图示的方式通过活动列表 和时间刻度形象地表示出任何特定项目 的活动顺序与持续时间 。
工具五 排列图
是为了对发生频次从最高到最低 的项目进行排列而采用的简单图示技术。
帕累托80/20法则：“80%的财富聚集在20%的人手中” 朱兰：“80%的缺陷是由20%的原因造成的”
实施改进措施 收集数据
“C”阶段 检查阶段
Check and study the results
检验数据收集是否充分准确 比较预期目标与实际结果的差别 得出结论
保持对流程的改变 放弃改变 进一步研究后定论
“A”阶段 处理阶段
Act to hold the gain and to continue to improve process
案例一 提高实习生对带教老师的满意度
某医院护理部发现实习生对带教老师的 满意度偏低，平均分89分。
案例二 加强备用药管理
某医院对病区进行备用药管理专项检查， 结果发现：病区备用药数量严重偏离基准 值，总体超量86%
案例三 提高医护人员洗手依从性
案例四 入院宣教的持续改进
统计发现某病区新病人平均每日7.68个，周转快 护士化大量的时间做入院宣教，护士感觉耗时长，而效果一 般 思考:有没有改进的方法及空间?
CQI小组是临时性组织 通常包括组长和成员，必要时设协调员
“C” 阶段
明确现行流程和规范；查找最新知识和有用 的信息 Clarify the current knowledge of the process
画出流程图
识别该流程所涉及的人员、制度、方法 、环境等信息
找出关键质量特性（KQC, Key Quality Characteristics）
工具六 趋势图
用来表示时间与数量的关系，即因 时间关系，而产生各项资料相对变化的情 形。
工具七 标杆分析法
Benchmarking
是一种评估方法，组织用这种方法 把其在某一具体过程的自身表现同某一被认 可的领先者在某一可比过程中的“最优方法” 表现相比较。
百佳医院 标准
平均住院日
工具八 柱形图表
第六部分 CQI模拟训练
训练要求
基于下面的案例，运用各种工具完成改进项目 ，并按照FOCUS-PDCA的步骤进行汇报，报告 内容的要素为：
确定改进目标 列出改进小组成员 选择哪些测量指标 如何收集数据 进行原因分析 制定改进计划 比较改进前后的资料 说明如何保持改进的成果并寻求进一步的改进空间
QPS.5 ME1 医院使用一个统一的流程来计 划和实施改进
CQI项目的管理
督导全院每一个CQI项目的全程进展， 立项-设计-实施-评价-报告
协调跨部门项目 提供培训与咨讯
质量改进的工作模式
处理 计划 检查 执行
第二部分
PDCA的理论基础和特点
PDCA循环模式作为科学的工作程 序，最早由美国的统计学家休哈特提出， 1950年由戴明博士带到日本，在推行全面 质量管理工作中进行广泛的应用，被成为戴 明环。
某楼层 2006年满意度调查的趋势图
“O”阶段 成立CQI小组 Organize a team that knows the process
确定CQI小组组长 从医院的不同层面恰当地选择小组成员
确定一位协调员指导小组工作
CQI小组成员达成一致的改进目标
“O”阶段 成立CQI小组 Organize a team that knows the process
改变
循环，以评价改进的
“U” 阶段 问题的根本原因分析 Understand the causes of process variation
使用鱼骨图、排列图、散点图、控制图等 工具分析数据
深入理解当前存在问题与改进目标之间的 差距
找出问题的关键过程变量（KPV, Key
Process Variables）
建立流程监控指标并收集数据
例：缩短发药时间
前台获取 领药单
窗口核对
否 与电脑记录 是否一致 是
电脑确认
发药
FOC-PDCA
低效的流程
多余的环节
不清晰的环节
步骤错序
没有价值的步骤
效率不高的材料设备、 工作分配或环境
A 任效何果流且程防上止的负改效变应，的都出要现进。入C
P D
改进措施 消除 明确 重排 最小化
基础理念（四）
数据指导决策，决策 必须建立在科学的路径上。
被动获得信息
主动收集信息
基础理念（五）
组织必须以“顾客至上”为理念 ，采取团队形式运作。
“消除不同部门之间的壁垒”
PDCA特点（一）
四个阶段缺一不可
PDCA特点（二）
大环套小环
PDCA特点（三）
不断上升的循环
第三部分 质量改进的方法与步骤
基础理念（一）
组织应持续改进系统以 超越顾客的需要与期望。
“世界上最大的空间，就是改进的空间 ！”
基础理念（二）
绝大多数的问题及困境 皆因管理不当所造成，真正的品 质管理必须由董事会做起。
“瀑布效应”
基础理念（三）
尊重员工，相信他们具 有主观能动性并充满创新思想。
“控制式管理到支持性管理” “霍桑效应”
“F”阶段 发现问题 Find a process to improve
领导层指定的重要领域
XX年邵院改进目标：降低病人平均住院费用
内/外部顾客的抱怨
“B超检查的等候时间太长了！”
意外事件或近似错误
“F”阶段 发现问题 Find a process to improve
监控指标的不良趋势
2
Leabharlann Baidu
1
5
1
7
2
0
7
0
9
3
0
5
0
8
2
0
4
记录栏
1
7
统计栏
工具三 鱼骨图
是一种分析质量特性（结果）与可能影
响质量特性的因素（原因）的一种工具，又叫因果 图。
方法
未及时 退药
药物拼用
医嘱 改变
人员
机器
改为口 服药 冰箱
故障
静脉条 件差
缺乏产 品说明
材料
发药错误
静脉输注 液浪费
有效期短
鱼骨图使用的注意事项
第四部分 质量改进的工具与技术
质量管理七工具
质量管理工具组
工具一 头脑风暴法
采用会议的方式，利用集体的思 考，引导每个参加会议的人围绕某个中心 议题，广开言路、激发灵感，在自己头脑 中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表 独立见解的一种创造性思考的方法。
头脑风暴法的应用
准备阶段
准备会场，安排时间 确定会议组织者，明确会议议题和目的 准备必要用具
关键的少数 次要的多数
排列图的构成
由一个横坐标、两个纵坐标、几个 按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折 线组成的图。
排列图应用的注意事项
分类方法不同，得到的排列图不同 关键的少数
0～80%：A类因素 80～90%：B类因素 90～100%：C类因素
把发生率高的项目减低一半比完全消除发生 问题的项目更为容易
2003年，引入JCI标准，其核心章节为质 量改进与病人安全，要求医院在重要的领 域开展质量改进的活动，这使CQI活动得 以更加全面和深入的开展
2009年，全院完成CQI项目数百项
护生操 作的风 险管理
提高病
人满意 率
提高病 历书写 质量
JCI 评审对CQI的要求
QPS.5.1 在医院领导所指定的重要领域，进 行改进和安全活动
“S”阶段 选择流程改进的方案 Select the process improvement
运用头脑风暴法寻找所有可能的改进方案 分析后确定最佳改进方案
对达到目标的贡献最大，而花费和困难又较少 与医院宗旨相一致，“给您真诚、信心和爱”
一些措施可能需要获得批准后才能执行
“P”阶段 计划阶段
FOCUS-PDCA
F-发现问题 O-成立改进小组 C-明确现行流程和规范 U-出现问题的根本原因分析 S-选择可改进的流程
“F”阶段 发现问题 Find a process to improve
选择有待改进的问题 定义问题的范畴 确定CQI是解决该问题的最佳途径 明确该问题涉及哪些人员