2019年工业园区组织结构及流程设计报告(精编)
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工业园组织结构及流程设计报告
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导读
组织结构设计 组织结构设计综述 模式借鉴 公司治理结构 组织构架设计 部门及岗位设计
流程设计
第2页
项目组按TF的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以 确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效
绩效考核和 激励机制的
设计
依托流程保障考核和激励的执行
要求考核和激励支持流程的执行和高效
第3页
导读
组织结构设计 组织结构设计综述 模式借鉴 公司治理结构 组织构架设计 部门及岗位设计
流程设计
第4页
内外部环境和自身成长的变化，引发了TF组织变革的要 求
市场环境
新的土地供给政策缩小了利润 空间
管理文化传统的突破 要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破TF目前过分强调条块管理而缺 乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神
人员意识的突破 必须突破TF目前许多员工的本位主义思想，突破部门、业务领域等思想束缚， 树立战略意识、市场意识和整体意识
管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必
系中的责任和权限
树立市场观念 强化服务意识
聚焦于客户满意的真正驱动因素，将市场压力传递到每个岗位 建立快速反应机制，高效运作，满足内外部客户的需求
保持正常运营实 现平稳过渡
组织设计应该尽量避免调整对公司正常运营的负面影响
第9页
同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理 能力有所突破
经过多年的开拓进取，华润置地（北京）股份有限公司已发展成为总资产近80亿元、净 资产近40亿元、累计开发面积达200万平方米、年开复工量超过100万平方米的大型房地 产公司。
开发项目 经营目标
共开发建设完成近50个各种房地产项目，如西单商业区开发、西单文化广场工程、东冠 英小区、建功南里小区、京通新城、华清嘉园、凤凰城、华亭嘉园、京通阳光华苑等住 宅项目。
•物业服务 •物业经营 •招商策划
TF需培养的 资源与能力
前期及营销策划能力 供应链整合能力 内外部服务能力 资金融通能力 土地获取能力
•项目前期规划和市场预测能力 •品牌与营销策划能力 •项目设计规划能力
•对策划、营销、设计、监理、施工和政府资源的整合能力 •成本控制与质量控制能力
•信息及业务的支持能力
与战略相匹配 培育内部能力
要能培育公司发展所需关键能力，完成跨区域发展的战略转变 要能迅速、有效培养公司发展所需要综合性人才 组织管理：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程
建立高效运行的 组织体系
合理授权，缩短汇报路径，减少决策环节 对关键业务流程和管理流程进行规范和优化 部门间的信息传递应是通畅、迅速和真实的，逐步树立按流程执行的文化 打破条线管理的习惯性思维，不过份强调层级，更关注部门在整个运行体
• 不管是工程管理还是销售、财务等环节， 都能自动适应多项目发展的要求
招标选择、资金结算 过程管理
第7页
同时，组织体系的改进还要解决目前组织管理存在的主 要问题，以提高组织运行效率
结果
竞争力不足
现象
非企业化运作
执行力不足
问题
法人治理结构弱化 官本位意识 执行目标不明 执行基础不牢 执行保障不力 执行方法不适 执行力度不够 执行方向不定 执行环境不良 执行尺度不一
体制问题
根源
历史惯性
战略不清晰，缺少具体规划
岗位与人员素质不匹配
部分职责缺失、母子公司监控不力
流程不清晰、不规范、缺少执行文化
缺少以战略为导向的薪酬制度
考核无法有效引导员工
缺少积极的企业文化
财务信息不对称
第8页
TF组织体系设计的目标：基于TF公司的战略定位，以培 养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的规范化、 专业化组织体系
TF的愿景和 发展战略
愿景和战略 对组织体系
的要求
新组织 需解决的 主要问题
组织设计的 基本目标
组织设计的 基本原理
TF 组织现状
细 化 设 计 组织结构方案
决定执行流程 的主体和程序
流程设计
组织结构的具 体设计：部门 职能、岗位设 置及职责描述
要求考核 和激励支 持部门职 能的履行
明确各部门 在管理流程 中的职责
•自有资本 •资金运作与融资能力
•政府资源 •土地信息处理、政府资源的运用能力
第6页
新的组织结构还必须满足公司从单项目开发向多项目运 作转型的要求
管理
TF公司 汇报
A项目
B项目
ห้องสมุดไป่ตู้
……
…… ……
监理公司 施工总承包商 专业施工商 材料供应商 设备供应商
• 要建立一种组织架构，它能自动适应多项 目发展的需求
须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高
第10页
导读
组织结构设计 组织结构设计综述 模式借鉴 公司治理结构 组织构架设计 部门及岗位设计
流程设计
第11页
华润置地（北京）股份有限公司致力于建立一个北京地 域内的房地产住宅业务行业领导者的地位
企业综述 经营状况
华润置地前身为北京市华远房地产股份有限公司。2001年9月，中国华润总公司与北京市 华远集团公司及其下属公司和其他法人股东签订股权转让协议，股权转让完成后华润集 团及其关联公司实际上持有原华远房地产股份有限公司91%股份，并更名为“华润置地 （北京）股份有限公司”。
以业务专业化、经营市场化和管理现代化三方面要素作为保障手段，致力于建立一个北 京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位，通过创造性地满足社会需求，从而实现 未来几年持续保持北京市场份额10%的经营指标。
新的金融政策提高了行业门槛 行业集中度增加，竞争日益激
烈
组织变革 势在必行
战略导向
从单项目开发型公司到多项 目运作型公司转变
全面提升专业化经营水平 实现跨区域发展
组织问题
母子公司管理失调 部门和岗位之间权责不明晰 组织中的沟通障碍 流程不畅，没有固化，执行不力
第5页
TF的组织结构应不断适应市场环境，在行业价值链上培 育和积累新的资源和能力
行业 价值链
关键能力
项目决策
•市场调研 •投资分析 •资金融通 •土地获取
规划设计
建筑施工
市场销售 物业管理
•项目规划 •技术创新 •公共关系 •成本控制
•招标管理 •采购管理 •工程管理 •供应商管理
•营销策划 •销售管理 •客户管理 •售后服务
工业园组织结构及流程设计报告
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导读
组织结构设计 组织结构设计综述 模式借鉴 公司治理结构 组织构架设计 部门及岗位设计
流程设计
第2页
项目组按TF的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以 确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效
绩效考核和 激励机制的
设计
依托流程保障考核和激励的执行
要求考核和激励支持流程的执行和高效
第3页
导读
组织结构设计 组织结构设计综述 模式借鉴 公司治理结构 组织构架设计 部门及岗位设计
流程设计
第4页
内外部环境和自身成长的变化，引发了TF组织变革的要 求
市场环境
新的土地供给政策缩小了利润 空间
管理文化传统的突破 要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破TF目前过分强调条块管理而缺 乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神
人员意识的突破 必须突破TF目前许多员工的本位主义思想，突破部门、业务领域等思想束缚， 树立战略意识、市场意识和整体意识
管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必
系中的责任和权限
树立市场观念 强化服务意识
聚焦于客户满意的真正驱动因素，将市场压力传递到每个岗位 建立快速反应机制，高效运作，满足内外部客户的需求
保持正常运营实 现平稳过渡
组织设计应该尽量避免调整对公司正常运营的负面影响
第9页
同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理 能力有所突破
经过多年的开拓进取，华润置地（北京）股份有限公司已发展成为总资产近80亿元、净 资产近40亿元、累计开发面积达200万平方米、年开复工量超过100万平方米的大型房地 产公司。
开发项目 经营目标
共开发建设完成近50个各种房地产项目，如西单商业区开发、西单文化广场工程、东冠 英小区、建功南里小区、京通新城、华清嘉园、凤凰城、华亭嘉园、京通阳光华苑等住 宅项目。
•物业服务 •物业经营 •招商策划
TF需培养的 资源与能力
前期及营销策划能力 供应链整合能力 内外部服务能力 资金融通能力 土地获取能力
•项目前期规划和市场预测能力 •品牌与营销策划能力 •项目设计规划能力
•对策划、营销、设计、监理、施工和政府资源的整合能力 •成本控制与质量控制能力
•信息及业务的支持能力
与战略相匹配 培育内部能力
要能培育公司发展所需关键能力，完成跨区域发展的战略转变 要能迅速、有效培养公司发展所需要综合性人才 组织管理：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程
建立高效运行的 组织体系
合理授权，缩短汇报路径，减少决策环节 对关键业务流程和管理流程进行规范和优化 部门间的信息传递应是通畅、迅速和真实的，逐步树立按流程执行的文化 打破条线管理的习惯性思维，不过份强调层级，更关注部门在整个运行体
• 不管是工程管理还是销售、财务等环节， 都能自动适应多项目发展的要求
招标选择、资金结算 过程管理
第7页
同时，组织体系的改进还要解决目前组织管理存在的主 要问题，以提高组织运行效率
结果
竞争力不足
现象
非企业化运作
执行力不足
问题
法人治理结构弱化 官本位意识 执行目标不明 执行基础不牢 执行保障不力 执行方法不适 执行力度不够 执行方向不定 执行环境不良 执行尺度不一
体制问题
根源
历史惯性
战略不清晰，缺少具体规划
岗位与人员素质不匹配
部分职责缺失、母子公司监控不力
流程不清晰、不规范、缺少执行文化
缺少以战略为导向的薪酬制度
考核无法有效引导员工
缺少积极的企业文化
财务信息不对称
第8页
TF组织体系设计的目标：基于TF公司的战略定位，以培 养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的规范化、 专业化组织体系
TF的愿景和 发展战略
愿景和战略 对组织体系
的要求
新组织 需解决的 主要问题
组织设计的 基本目标
组织设计的 基本原理
TF 组织现状
细 化 设 计 组织结构方案
决定执行流程 的主体和程序
流程设计
组织结构的具 体设计：部门 职能、岗位设 置及职责描述
要求考核 和激励支 持部门职 能的履行
明确各部门 在管理流程 中的职责
•自有资本 •资金运作与融资能力
•政府资源 •土地信息处理、政府资源的运用能力
第6页
新的组织结构还必须满足公司从单项目开发向多项目运 作转型的要求
管理
TF公司 汇报
A项目
B项目
ห้องสมุดไป่ตู้
……
…… ……
监理公司 施工总承包商 专业施工商 材料供应商 设备供应商
• 要建立一种组织架构，它能自动适应多项 目发展的需求
须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高
第10页
导读
组织结构设计 组织结构设计综述 模式借鉴 公司治理结构 组织构架设计 部门及岗位设计
流程设计
第11页
华润置地（北京）股份有限公司致力于建立一个北京地 域内的房地产住宅业务行业领导者的地位
企业综述 经营状况
华润置地前身为北京市华远房地产股份有限公司。2001年9月，中国华润总公司与北京市 华远集团公司及其下属公司和其他法人股东签订股权转让协议，股权转让完成后华润集 团及其关联公司实际上持有原华远房地产股份有限公司91%股份，并更名为“华润置地 （北京）股份有限公司”。
以业务专业化、经营市场化和管理现代化三方面要素作为保障手段，致力于建立一个北 京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位，通过创造性地满足社会需求，从而实现 未来几年持续保持北京市场份额10%的经营指标。
新的金融政策提高了行业门槛 行业集中度增加，竞争日益激
烈
组织变革 势在必行
战略导向
从单项目开发型公司到多项 目运作型公司转变
全面提升专业化经营水平 实现跨区域发展
组织问题
母子公司管理失调 部门和岗位之间权责不明晰 组织中的沟通障碍 流程不畅，没有固化，执行不力
第5页
TF的组织结构应不断适应市场环境，在行业价值链上培 育和积累新的资源和能力
行业 价值链
关键能力
项目决策
•市场调研 •投资分析 •资金融通 •土地获取
规划设计
建筑施工
市场销售 物业管理
•项目规划 •技术创新 •公共关系 •成本控制
•招标管理 •采购管理 •工程管理 •供应商管理
•营销策划 •销售管理 •客户管理 •售后服务