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我国比较经典的跨国并购案例
1.联想并购IBM的PC业务，并取得成功。 2.吉利收购沃尔沃 3.达能并购哇哈哈案例 4.可口可乐并购汇源
5
联想收购IBM
2005年5月1日,联想正式宣布收购IBM-PC完成。根据最 终交易条款,联想以支付IBM 12.5亿美元为交易代价。交易完 成后,IBM拥有联想18.9%股权。此外,联想将承担来自IBM约 5亿美元的净负债。此时联想一跃成为世界第三大PC销售商。
然而并购成功并不是仅仅指我们成功的将目标企业收 入自己企业下，最重要的是，收入麾下让其发挥作用，实现 盈利。其实，联想并购IBM最大的风险是个人电脑业务在 IBM根本不赚钱，已经连续两年亏损了，发生并购的前一年 里面，IBM亏损了2亿多美元，这个亏损，联想可不好背。
2011年联想的名字出现在了《财富》世界500强名单上7。
（
吉
李 书
利 集 团
福
董 事
吉利并购
长 ）
沃尔沃
杰克·韦尔奇
斯
（ 沃
蒂 芬
尔 总沃 裁汽
CEO
·
雅
兼车 公
各 布
司 ）全
球
整件背景 1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建
立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥 等在内的产品。娃哈哈持股49%，百富勤和达能加起来占51%。
汇源董事长朱新礼的卖猪论也遭到了指责：我觉得企业确 确实实需要当儿子养，但是要当猪卖。
12
可口可乐并购汇源果汁
2009年3月18日，商务部根据《国务院关于经营者集中 申报标准的规定》和反垄断法等，最终做出不同意收购的审 查意见：这项收购案将会对竞争产生不利影响。收购完成后， 可口可乐可能利用其在碳酸饮料市场的支配地位，搭售、捆 绑销售果汁饮料，或者设定其他排他性的交易条件，收购行 为限制了果汁饮料市场竞争，导致消费者被迫接受更高价格、 更少种类的产品。
3
联想收购IBM
收购背景：
2004 年的联想已经从一家名不经传的企业成长为了中国 第一大电脑厂商，在中国市场的销售份额已经占到了30%， 年销售额上百亿人民币。在这种情况下，继续增大份额与投 入和产出相比，对联想而言，并不是最合适的选择。联想决 定走出去，到国际市场上大显身手。联想集团CEO杨元庆说： ‘我们也试图走出去，从零发展，但是我们碰到不少困难。 在每一个新的市场，联想没有任何影响力’。2004年3月的 时候，IBM传出消息，有意将连年亏损的个人电脑业务转让， 面对这样的机会，柳传志也犹豫过。年销售额30多亿美元的 联想要想成功并购年销售额过百亿美元的IBM，其难度自然 是很大。柳传志自己也说风险远远大于50%，如果并购有任 何闪失，联想将会元气大伤。
亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到 51%的控股地位。当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给 与其合资的公司，但是遭到了国家商标局的拒绝。因此双方改 签一份商标使用合同。正是这商标使用合同，引发了强行收购 风波。
9
娃哈哈VS法国达能
▪双方签署合同中有一个条款—“中方将来可以使用(娃哈哈)商
蒙牛50%的股权，以及光明乳业20.01%的股权，这些都是中国驰名商标，
是行业的排头兵。
11
可口可乐并购汇源果汁
2008年9月3日，可口可乐与汇源同时发布公告，可口可 乐拟以24亿美元收购汇源果汁全部已发行股本。如收购获批， 汇源果汁将成为可口可乐的全资子公司。
当时国内舆论一边倒的人认为这是民族品牌的没落。根 据一项网络调查的结果统计，82.95%的人都反对汇源被可乐 收购。同时还有消息称，由于担心可乐收购汇源后将垄断一 半以上的渠道，多家企业聚集商讨，联名上书商务部反对此 次收购。
6
联想收购IBM
背不起的亏损在2008年开始出现了。这一年的金融危 机爆发，联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元，联想集 团遭遇十年来第一次亏损，亏损额2.26亿美元。而且中外文 化、管理和发展理念上的差异在联想内部也逐渐显现出来。 这场并购会不会从一开始就是一场错误呢？
后来证明当初的并购是完全明智的。联想的并购遭遇了 危机，而并购所带来的改变又让联想迅速走出了金融危机的 影响。2009年，联想实现166亿美元的销售额，2011年，联 想全年的销售额更是达到了296亿美元，这个数字是联想并 购IBM个人电脑业务之前销售额的10倍。也就是说并购后的 六年后，其中还经历了金融危机，销售额翻了9倍。
4
联想收购IBM
收购过程：
2004年12月8日,经过柳传志和外部专家10个月的反 复权衡和谈判，联想最终宣布以12.5亿美元的资产成功并 购IBM的PC业务。然而,这场并购的收官手续当时尚未完 成。
2005年1月25日收购案在美审批受阻。美国政府借口 这对国家安全有威胁。
2005年3月9日,杨元庆宣布该收购案获得美国政府批 准。
标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃
哈哈与其合营企业的董事会进行考虑……”。其实，这一条款
简单来说，就是哇哈哈如果要使用自己的商标生产和销售产
品，需要达能你同意或者与其合资。
▪据《经济参考报》2007年4月报道，由于娃哈哈与达能签署
的相关合同存在“圈套”，致使法国达能公司以此为由，欲
律来胁迫哇哈哈将股权出售给他。
2009年9月30日，经历了一系列纠纷与争执之后，哇哈哈和达能
双方正式和解。达能将所有的哇哈哈合资公司51%的股份以3亿欧元的价
格出售给中方合资伙伴，双方终止了与诉讼有关的法律程序。“达娃之
争”以哇哈哈的胜利结束。
达能收购了广东乐百氏98%的股权，汇源果汁22.18%，同时还收购
强行用40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总
资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司
51%的股权。
10
娃哈哈VS法国达能
面对达能想低价收购哇哈哈与达能非合资公司51%的股份，全面
控制整个哇哈哈的意图，哇哈哈不同意被其收购，于是达能以哇哈哈违
反了所谓的“同业竞争”条款以及“滥用哇哈哈商标”为由，一诉诸法
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我国比较经典的跨国并购案例
1.联想并购IBM的PC业务，并取得成功。 2.吉利收购沃尔沃 3.达能并购哇哈哈案例 4.可口可乐并购汇源
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联想收购IBM
2005年5月1日,联想正式宣布收购IBM-PC完成。根据最 终交易条款,联想以支付IBM 12.5亿美元为交易代价。交易完 成后,IBM拥有联想18.9%股权。此外,联想将承担来自IBM约 5亿美元的净负债。此时联想一跃成为世界第三大PC销售商。
然而并购成功并不是仅仅指我们成功的将目标企业收 入自己企业下，最重要的是，收入麾下让其发挥作用，实现 盈利。其实，联想并购IBM最大的风险是个人电脑业务在 IBM根本不赚钱，已经连续两年亏损了，发生并购的前一年 里面，IBM亏损了2亿多美元，这个亏损，联想可不好背。
2011年联想的名字出现在了《财富》世界500强名单上7。
（
吉
李 书
利 集 团
福
董 事
吉利并购
长 ）
沃尔沃
杰克·韦尔奇
斯
（ 沃
蒂 芬
尔 总沃 裁汽
CEO
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雅
兼车 公
各 布
司 ）全
球
整件背景 1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建
立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥 等在内的产品。娃哈哈持股49%，百富勤和达能加起来占51%。
汇源董事长朱新礼的卖猪论也遭到了指责：我觉得企业确 确实实需要当儿子养，但是要当猪卖。
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可口可乐并购汇源果汁
2009年3月18日，商务部根据《国务院关于经营者集中 申报标准的规定》和反垄断法等，最终做出不同意收购的审 查意见：这项收购案将会对竞争产生不利影响。收购完成后， 可口可乐可能利用其在碳酸饮料市场的支配地位，搭售、捆 绑销售果汁饮料，或者设定其他排他性的交易条件，收购行 为限制了果汁饮料市场竞争，导致消费者被迫接受更高价格、 更少种类的产品。
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联想收购IBM
收购背景：
2004 年的联想已经从一家名不经传的企业成长为了中国 第一大电脑厂商，在中国市场的销售份额已经占到了30%， 年销售额上百亿人民币。在这种情况下，继续增大份额与投 入和产出相比，对联想而言，并不是最合适的选择。联想决 定走出去，到国际市场上大显身手。联想集团CEO杨元庆说： ‘我们也试图走出去，从零发展，但是我们碰到不少困难。 在每一个新的市场，联想没有任何影响力’。2004年3月的 时候，IBM传出消息，有意将连年亏损的个人电脑业务转让， 面对这样的机会，柳传志也犹豫过。年销售额30多亿美元的 联想要想成功并购年销售额过百亿美元的IBM，其难度自然 是很大。柳传志自己也说风险远远大于50%，如果并购有任 何闪失，联想将会元气大伤。
亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到 51%的控股地位。当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给 与其合资的公司，但是遭到了国家商标局的拒绝。因此双方改 签一份商标使用合同。正是这商标使用合同，引发了强行收购 风波。
9
娃哈哈VS法国达能
▪双方签署合同中有一个条款—“中方将来可以使用(娃哈哈)商
蒙牛50%的股权，以及光明乳业20.01%的股权，这些都是中国驰名商标，
是行业的排头兵。
11
可口可乐并购汇源果汁
2008年9月3日，可口可乐与汇源同时发布公告，可口可 乐拟以24亿美元收购汇源果汁全部已发行股本。如收购获批， 汇源果汁将成为可口可乐的全资子公司。
当时国内舆论一边倒的人认为这是民族品牌的没落。根 据一项网络调查的结果统计，82.95%的人都反对汇源被可乐 收购。同时还有消息称，由于担心可乐收购汇源后将垄断一 半以上的渠道，多家企业聚集商讨，联名上书商务部反对此 次收购。
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联想收购IBM
背不起的亏损在2008年开始出现了。这一年的金融危 机爆发，联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元，联想集 团遭遇十年来第一次亏损，亏损额2.26亿美元。而且中外文 化、管理和发展理念上的差异在联想内部也逐渐显现出来。 这场并购会不会从一开始就是一场错误呢？
后来证明当初的并购是完全明智的。联想的并购遭遇了 危机，而并购所带来的改变又让联想迅速走出了金融危机的 影响。2009年，联想实现166亿美元的销售额，2011年，联 想全年的销售额更是达到了296亿美元，这个数字是联想并 购IBM个人电脑业务之前销售额的10倍。也就是说并购后的 六年后，其中还经历了金融危机，销售额翻了9倍。
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联想收购IBM
收购过程：
2004年12月8日,经过柳传志和外部专家10个月的反 复权衡和谈判，联想最终宣布以12.5亿美元的资产成功并 购IBM的PC业务。然而,这场并购的收官手续当时尚未完 成。
2005年1月25日收购案在美审批受阻。美国政府借口 这对国家安全有威胁。
2005年3月9日,杨元庆宣布该收购案获得美国政府批 准。
标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃
哈哈与其合营企业的董事会进行考虑……”。其实，这一条款
简单来说，就是哇哈哈如果要使用自己的商标生产和销售产
品，需要达能你同意或者与其合资。
▪据《经济参考报》2007年4月报道，由于娃哈哈与达能签署
的相关合同存在“圈套”，致使法国达能公司以此为由，欲
律来胁迫哇哈哈将股权出售给他。
2009年9月30日，经历了一系列纠纷与争执之后，哇哈哈和达能
双方正式和解。达能将所有的哇哈哈合资公司51%的股份以3亿欧元的价
格出售给中方合资伙伴，双方终止了与诉讼有关的法律程序。“达娃之
争”以哇哈哈的胜利结束。
达能收购了广东乐百氏98%的股权，汇源果汁22.18%，同时还收购
强行用40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总
资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司
51%的股权。
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娃哈哈VS法国达能
面对达能想低价收购哇哈哈与达能非合资公司51%的股份，全面
控制整个哇哈哈的意图，哇哈哈不同意被其收购，于是达能以哇哈哈违
反了所谓的“同业竞争”条款以及“滥用哇哈哈商标”为由，一诉诸法