美宜佳超市连锁经营实验报告

连锁经营实验报告

美宜佳便利店

——中国便利店之王

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物流管理一班

金鑫婷

一、导言

连锁经营是什么？是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。具有“六个统一”的特点即统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。

而连锁经营模式也具有以下几个的主要优点：

1、授权人只以品牌、经营管理经验等投入，便可达到规模经

营的目的，不仅能在短期内得到回报，而且使无形资产迅

速提升。

2、被授权人由于购买的是已获成功的运营系统，可以省去自

创业不得不经历的一条“学习曲线”，包括选择盈利点、开

市场等必要的摸索过程，降低了经营风险。

3、被授权人可以拥有自己的公司，掌握自己的收支。被授权

人的经营启动成本低于其它经营方式，因此可在较短的时

间内收回投入并盈利。被授权人可以在选址、设计、员工

培训、市场、营销等方面，得到经验丰富的授权人的帮助

和支持，使其运营迅速走向良性循环。

4、授权人与被授权人之间不是一种竞争关系，有利于共同扩

大市场份额。

连锁经营是企业运用无形资产进行资本运营，实现低风险资本扩张和规模经营的有效方法和途径。这也是连锁经营能得以迅速发展的根本原因所在。

在我国，说起连锁经营首先想到的就是“便利店之王——美宜佳”。美宜佳便利店有限公司是广东省东莞市糖酒集团控股的连锁商业流通

企业，是东莞本土零售巨鳄、中国规模最大的便利店企业。虽然现在市面上连锁便利店层出不穷如走平价亲民路线的“芙蓉兴盛”和“蔚然

锦和，走高端时尚路线的“7-11”便利店等，但是美宜佳在市场上的地位依旧是不可撼动的，具有连锁经营的代表性和较高的专业水平，所以我将对美宜佳关于连锁经营的各个方面进行探讨和研究。

二、企业简介

美宜佳便利店有限公司是广东省东莞市糖酒集团控股的连锁

商业流通企业，是东莞本土零售巨鳄、中国规模最大的便利店企业，成立于1997年6月。自成立以来，坚持“务实、专注、创新、共赢”的企业精神，以“品质优良，实惠方便”为服务宗旨，以“开好店，多开店”为店铺发展原则，以特许加盟为主要发展模式，努力构建消费者的生活服务中心。经过十九年的创新发展，美宜佳已获得“广东省著名商标”、“中国零售业十大优秀特许加盟品牌”等荣誉称号，店铺数超过6000多家，遍布东莞、深圳、广州、中山、惠州、佛山、江门、河源、清远、珠海等城市，成为广东省最具影响力及最具投资价值的便利店品牌，目前已成为国内以特许加盟模式为主的规模较大的便利店系统。董事长：叶志坚先生。

公司性质：是一个主要通过收取加盟者加盟费赢利的公司.

三、发展历程——大事年表

1997年6月，美宜佳便利店有限公司创立。

2001年01月，获得广东连锁业协会颁发的“2000年广东省优秀门店”荣誉称号。

2003年06月，广州美宜佳便利店管理有限公司成立，并于 11月8日开出了第一间美宜佳自营分店，标

志着美宜佳走出东莞，走向珠三角的发展战

略成功地迈出了第一步。

2005年，荣获“东莞市商贸龙头企业”、“广东省十佳优

秀连锁企业”称号；荣获“2005年度中国特许

经营管理创新奖”、广东“优秀连锁经营企

业”称号成为商务部“全国万村千乡市场工程”

佳佳美

宜

佳

吉祥

物

：

优秀试点企业。

2007年01月，美宜佳第1000间分店在东莞厚街开业。2008年02月，美宜佳荣获“广东省著名商标”称号，成为广东便利店行业首个获此殊荣的连锁企业。

2010年03月，美宜佳当选为东莞零售协会副会长单位，并获得“2009创新案例奖”；?美宜佳荣获广东连锁

经营协会颁发的“十佳连锁经营企业”奖

2014年07月，荣获中国连锁经营协会颁发的“中国零售业十大优秀特许加盟品牌”

1997年——2011年美宜佳门店数目增长图

四、经营品种

美宜佳秉承着“让美宜佳门店成为消费者的家庭生活中心”的

理念，形成了一个独特的家庭服务中心，由美宜佳门店，美宜佳便民服务，以及具有特色的美宜佳生活馆组成。三个板块有机结合，为消费者提供了最贴心最全面的服务。

美宜佳门店：服务项目包括24小时营业、送货上门服务；集团客户服务、购物卡、礼品卡；会员制营销优惠、积分；书报杂志；年货、节日商品；日常用品、包装食品；新鲜食品，冷藏冷冻品；广告宣传（LED/海报）。

美宜佳便民服务：鲜花（代邮/取货），礼品，代订书报；票务预订（景点门票、旅游路线）；便民金融（信用卡业务、转账）；缴费（电信充值缴费、代缴电费、代缴交通违章罚款）；充值(手机充值、游戏点卡、支付宝充值、订单代付)；便民支付方式（银联刷卡、移动积分兑换、凭码兑奖）；彩票（即开型体育彩票、电脑体育彩票）；城市一卡通（深圳通、东莞通等）。

美宜佳生活馆：门店预购；网上预购；母婴产品；电器数码产品；电话预购；目录预购；冷冻冷藏包点；粮油调味品；冷藏鲜奶；美味雪糕；新鲜水果；个人护化壮用品等。

五、经营规模

上图是2014年中国快速消费品连锁百强排名表部分截图，从表中可

以很直观的看到东莞市糖酒集团美宜佳便利店有限公司的排名位于

全国主要连锁便利店的第27名，年度销售额超过1000000万元，销

售额增长率达到了惊人的71.1%，相比上一年的业绩有了很大的提高，门店数量突破到6390家，门店增长率相比人人乐连锁商业集团股份

有限公司等低增长甚至负增长的连锁企业，保持着14.5%的高速增长。

六、企业商品陈列特点及问题

七、企业门店选址状况，分析优劣

八、未来

生鲜超市市场营销策略分析

生鲜超市市场营销策略我国经济的快速发展和中国加入WTO的形势下，“菜篮子”产品的流通形式显得不容乐观，面对机遇和挑战，大规模的改革势在必行。生鲜超市作为传统农贸市场与现代连锁卖场的衍生物，既具备了超市现代的管理方式又具有生鲜消费的广阔市场，是扩大超市业态细分市场的又一有效形式。本文通过对“菜篮子”产品经营、流通现状和其中存在的问题展开分析，试阐明进行生鲜超市专业化经营“菜篮子”产品的市场前景；通过对经营策略的分析，试阐明生鲜经营超市化的可行性。百度搜索超市管理精英网有更多知名超市内部资料一、生鲜超市概述（一）生鲜超市的定义及特点生鲜主要是指人们日常生活中所消费的农副产品，其中包括蔬菜、水果、水产、粮食等，它是人们家居饮食的一个极其重要的组成部分。生鲜超市则是指专业从事生鲜经营并结合现代超市经营理念的专卖店、连锁店，其类似于家电超市、建材超市。但此时的生鲜则具有了更丰富的内涵，不仅包括一般的农副产品，还涉及到一些强相关性的产品，例如，加工食品、半加工食品、厨房用品等，可是说生鲜超市经营的内容是农贸市场所有的，是家庭厨房所需的。生鲜超市是农贸市场与现代超市相结合的产物，它能够取二者之

长，弥二者之短，充分发挥特色优势。 1.先进的检验检测手段，严格的准入制度，防止了有毒有害农产品的进入，有利于保障消费者的身心健康，规范农产品市场，更有利于促进我国农业与世界接轨。 2.舒心、幽雅的购物环境，有利于“菜篮子”产品的高效流通，贴近了现代消费者的消费需求和消费方式。 3.生鲜超市的专业化、多样化、优质化经营，有利于促进现代零售业向小而精的一头发展，提高抗风险能力，同时也有利于丰富农业生产，提高生产水平。 4.生鲜超市所创建的“绿色市场”推动了绿色生产，加快了传统农贸市场向现代超市的转变，有利于使产品资源通过现代化的流通渠道面对终端客户，促进投资者改善和树立规范化的运作方式，加强基础设施的改造。（二）生鲜产品与超市业态的发展现状自20世纪90年代以来，经过上十年的励精图治，“菜篮子”工程建设取得了瞩目的成就，然而，“菜篮子”产品当前的形势不容乐观，产、供、销的各环节都存在着突出的问题，其中表现比较突出的是目前“菜篮子”产品的质量、安全、卫生问题。严重影响了人们的身心健康，农业可持续发展受到阻碍。超市作为一种新型业态，正日益侵占着以往街头小店、百货店等传统业态的地位，其功能日趋多样化、全面化，以至形成“很多东西非要到超市才能买到”的局面，连锁超市异军突起。造成这种现象的

大型连锁超市促销策略分析

摘要：促销是大型连锁超市经常使用的一种销售策略，本文就这种销售策略来进行探讨，寻求如何获得最大的效果的方法。关键词：连锁超市促销策略分析.#作为大型连锁超市最常用的一种销售手段促销，其在超市和顾客中已经不是什么罕见的事情，虽然其比较常见，但是对于顾客来说仍然存在着不小的诱惑力，因此能够引起顾客的购买欲望，从而刺激销售，这种方法的目的是希望影响顾客的行为和态度，实现一种互相信任和需求的一种购买和消费关系。中国在加入世贸组织之后，和世界经济之间的距离越来越短，所以世界大型连锁超市纷纷进入中国市场，对中国本土的零售商来说具有促进作用，可是同样加剧了大型连锁超市之间的竞争度，为了获得更多的消费者，促销就成为了大型连锁超市的有力办法。 ▲▲一、大型连锁超市促销的常见类型. 1、广告促销。广告是以媒体为介质来想顾客进行宣传或传达某种信息的途径。现代广告都是双向的，注重和客户之间的沟通，通过对企业和顾客之间关心的共同点进行连接来进行广告的制作和传达。消费者在接收到广告信息后，可能会获得新产品的信息或者是引起消费者注意的信息。 2、折扣促销。折扣促销是一种较为直接的降价促销，它是大型连锁超市最常采用的一种促销工具。现实中折扣促销的理由通常有：季节性降价、重大节日降价酬宾、庆典活动酬宾、不管对何种形式的打折促销，应用的时机和对象都是超市经营者应该考虑的问题。 3、赠品促销。赠品促销也是现实中最常用的促销工具之一，如买西装送领带、买微波炉送器皿、买快餐面送小玩具、买大包装送小包装等等。这些不同类型赠品促销的目的只有一个，就是让消费者觉得超值，刺激其购买。消费心理学表明，顾客在购物时，心理上容易接受和希望接受超值的感觉，赠品往往能带给其一份惊喜。 4、现场演示促销。现场演示促销是大型连锁超市经营者为推广或销售某种商品，而在卖场进行的各种说明、示范活动，旨在向顾客宣传商品、近距离接触商品、体验商品，通常在进行销售演示时都会同时提供咨询服务，以更大程度上方便顾客对商品的了解，进而让消费者接受，并达成交易。 ▲▲二、大型连锁超市促销现状. 1、节日促销缺乏创新。因为个大型连锁超市之间为了获得顾客而引发的激烈竞争，使得每一个节日都是大型连锁超市的重要促销时刻。中国的传统节日不少，再加上国外的洋节，因此促销几乎是每个月都有，可是促销活动的增加不意味着促销手段的增加，翻来覆去的还是那么几个老样子，仅仅只是名称换了，这样对于消费者来说新鲜感和吸引力会逐渐消失。 2、注重商品销售而忽视形象宣传。超市促销的主要目的是为销售商品服务，但是销售商品不是唯一目的。总的来说，各大超市提供的商品没有本质的区别，要想吸引消费者仅仅靠对商品的降价、有奖销售是存在一定的局限性的。对于大型连锁超市来说，如果在促销中加入一些能够树立超市形象、建立消费者和超市良好关系的促销形式，效果会更好。 3、促销未分析消费者心理。打折减价虽是消费者所喜爱的促销方式，但是促销还是需要考虑目标消费者的不同心理。一般只有迎合消费者的心理需求才能收到预期效果。因此在采取促销手段时应先做市场调查，分析大部分目标消费者对商品最看中的因素是哪几项，这样就可以有针对性地开展促销活动，而不是一味地采取降价打折。 4、促销出现价格欺诈。打折、特价这些词语对于消费者来说无疑是具有很大的诱惑力的，因此大型连锁超市常常会使用这样的字眼来吸引顾客的注意。但是打折和特价与利润之间的关系十分存在矛盾呢，为了利润，一些商家在价格上做起了手脚，引发了一些价格欺诈的行为。部分超市的某些商品上面常年标着特价，目的就是让消费者对于这些商品产生兴趣，以为是低价格出售，可是实际却并非如此，如果消费者发现了，那么虽然超市短期内会有销售额的提升，但是长远来看是失去了消费者的信任，这对于超市来说就是客源的丧失。

连锁超市经营管理课程教学大纲

《连锁超市经营管理》课程教学大纲（学时：72；学分：4 ）一、适用专业三年制高职,连锁经营管理、电子商务专业；五年制高职，市场营销专业。二、教学目标《连锁超市经营管理》是连锁经营管理专业的专业技术课。目前，我国的连锁超市正处在一个快速发展的时期，新的知识、新的思想不断涌现，对连锁经营管理人才的需求量也与日俱增。本课程的开设旨在使学生通过学习了解超市的产生和发展现状，系统地掌握超市经营管理的基本理论知识，熟悉连锁超市经营发展战略，树立良好的服务意识，并能随时关注超市的发展动态和趋势；同时注重从多方面培养学生的能力，为后续课程的学习和以后的工作需要奠定基础。三、教学要求及内容提要第一章概论（一）教学要求 1、了解连锁超市的产生与发展。 2、了解业态与业种的概念，主要熟悉连锁超市的业态。 3、理解超市的功能特点和目标市场定位策略。 4、熟悉超级市场的连锁经营。（二）内容提要 1、连锁超市的产生与发展。 2、业态与业种，零售和连锁超市的业态。 3、超市业态的功能、特点及各种类型超市的目标市场定位策略。 4、连锁经营的概念、本质特征、优势、类型和特征，超市业态的连锁化经营。（三）重点、难点 1、重点：超市业态的功能特点及各种类型超市的目标市场定位策略。 2、难点：超市业态的连锁化经营。第二章连锁超市开发决策（一）教学要求

１、店址的选择直接影响超市经营的成败，超市选址应运用科学的方法，认真做好可行性研究。２、本章从超市店址选择的内在规律性出发，介绍了连锁超市选址的标准、超市商圈设定的方法，超市商圈的调查与分析。３、理解投资分析方法，掌握其计算和分析。（二）内容提要１、连锁超市选址的基本原则、城市商业条件、区域选择和商圈条件，店址选择的可行性研究。 2、商圈的基本概念、商圈经验设定法、商圈的测量法和问卷调查商圈设定法。市场调查的目的、资料来源。超市商圈调查与分析、投资回报率预测。３、投资分析方法及其计算。（三）重点、难点 1、重点：商圈的设定方法与分析，投资分析方法与其计算。 2、难点：投资分析方法与其计算。第三章连锁超市商品策略（一）教学要求１、了解连锁超市商品类别。２、理解和规划连锁超市商品结构。３、理解和正确选择连锁超市的商品组合。４、管理好连锁超市商品群。５、掌握连锁超市自有品牌商品的开发。（二）内容提要１、连锁超市商品类别。２、连锁超市的商品结构。３、连锁超市的商品组合。４、连锁超市商品群管理。５、连锁超市自有品牌商品的开发。（三）重点、难点 1、重点：连锁超市的商品结构与组合。

大型百货连锁超市的解决方案

大型百货连锁超市的解决方案 1

大型综合百货连锁超市解决方案一．概述前言,中国零售业信息化状况的三个层面的分布基本明朗:在高端企业,进销调存核心结构体系基本运作正常,面临的主要问题是数据的深挖掘和加工、财务业务系统的高度集成、根据企业的并购重组保证系统和数据的统一、稳定;在中端企业,分散营运向集中管理转变,进销调存核心结构系统正在由分散单店管理、销售核算向连锁管理、进价核算过渡;在低端企业,刚刚涉足、转向连锁零售业,对于信息化认识处于表面层次,业务流程和信息系统建设需要一段时间的探索、认识和渐进过程。而整个零售行业对信息化的认识已经逐渐趋向一致的认识:信息化是企业可持续发展、增强核心竞争力的必要手段。百威3000XP商业POS软件——超市版是在认真研究众多客户需求的基础上,凭借智百威科技多年积累的、专注于零售行业应用的丰富经验、对客户需求的理解、对企业信息管理的认知及结合我们在帮助其它零售企业实施商业自动化的实战经验而开发的。本系统从企业运营及管理的实际情况出发,结合当前中国零售业业态发展趋势,提供了一个大型连锁超市商业管理信息系统的全面技术解决方案。二．业态分析

众所周知,西方零售业态总体来说经历了四次大的革命,即百货商店、连锁超市、购物中心和无店铺销售。这种业态的演进不是偶然的或无根据的,而是零售业适应社会经济和文化技术发展的产物。如百货商店的出现是适应西方工业革命大量生产大量销售和城市化进程的要求而产生的,连锁超市是适应商业降低成本、方便顾客的要求产生的,购物中心则是城市空洞化、居住郊区化的必然反映,而无店铺销售则是电子技术和信息技术在流通领域的延伸。应该说,零售业态的每次创新都更好地满足了消费者的利益和需求,更好地推动了工业生产的发展。从零售业的发展史看,商业零售业态主要受到消费需求和工业生产两股力量的制约。在供给力量大于消费力量的卖方市场下,谁适应工业生产的要求,谁就能生存发展,此时的流通业只是”桥梁”和”渠道”作用。然而在买方市场下,特别是在今天人们的物质需求已获得相对满足,供给日愈过剩的情况下,虽然”供给决定需求"仍具意义,但消费者已成为主宰市场的绝对力量,只有那些胜任消费需求的企业才有生命力。此时的零售业已不但仅是”桥梁"和”渠道",而是起着先导作用,即一方面开发需求,另一方面引导生产。谁能更好地发挥这种作用,谁就能获得发展,这是我们认识当今零售业必须具有的概念。现代零售业态表现形式多种多样,总的来看主要具有以下发展趋势: 大型化:当今商业业态演化的一个基本趋势就是各种业态的单体面积在扩大。其内在的原因,一方面是现代商品经济的商品 3

电子商务视角下连锁超市市场营销策略以“家乐福”为例

电子商务视角下连锁超市市场营销策略——以“家乐福”为例摘要：21世纪以来，在电子商务不断迅猛发展的背景下，传统市场营销模式正在受到网络营销的冲击和挑战。随着电子商务的迅速发展，零售行业的竞争也有越来越激烈的趋势，内部竞争导致了超市的经营困难。尤其是连锁超市在竞争中面临了一些新的挑战。事实证明，连锁超市走上电子商务之路是获得可持续发展的必经之路。家乐福曾经被誉为零售业的“黄埔军校”，也需要顺应电子商务潮流转变市场营销策略。本文以世界知名连锁超市——“家乐福”为例，略谈几点其在电子商务背景下优化市场营销策略的做法，意在起到抛砖引玉之用。关键词：电子商务连锁超市家乐福 21世纪以来，在电子商务不断迅猛发展的背景下，传统市场营销模式正在受到网络营销的冲击和挑战。许多连锁超市通过及时了解市场的发展趋势，并且顺应电子商务发展趋势，对超市的营销策略进行了及时的调整，使得超市在电子商务迅速发展的背景下能够不断的发展和壮大。但也有部分超市，由于对市场的反应较为迟缓，不注重电子商务业务的发展，造成了其在电子商务方面的缓慢性，经营业绩出现下滑。事实证明，当今时代背景下，电子商务的发展是大趋势，因此基于电子商务视角下研究研究连锁超市市场营销策略意义重大。本文以世界知名连锁超市——“家乐福”为例，略谈几点其在电子商务背景下优化市场营销策略的做法，希望能为其他连锁超市实现电子商务营销提供一些借鉴和参考。一、SWOT营销理论概述 SWTO分析法的应用相当广泛，是一种通过全面考察企业面临的一系列因素，从而选择最佳营销策略的方法。正确应用SWOT分析法，可以使企业辩证、全面地看待自己拥有的优势，具备的劣势，并了解企业所面临的机会与挑战，对企业制定长远发展规划具有广泛而深远的意义。SWTO分析法的主要内容包括以下几点：

企划运营管理中心定位定职能定岗位定编制

企划运营管理中心一、部门定位以准确掌握的集团内外部发展环境信息及其分析结果为基础，以绩效考核为手段，促使集团和各办、中心、公司沿着正确的战略方向，采用科学合理的运营和管理模式，执行规范高效的制度流程，围绕中期和短期的业绩指标和管理目标，健康可持续地向前发展。二、部门职能构成 1.、信息调研分析根据战略规划/滚动修订和战略实施控制、生产经营模式/管理模式变革的研究和推动、业绩指标和经营目标计划的制定/修订及绩效考核、内部管理改善等工作需要，组织相关单位及时、准确、全面地收集各种内外部数据和信息，并对所收集信息进行分析处理。 2.、战略管理组织拟订发展战略，并在总裁认可下推动实施；组织相关单位对战略实施情况进行跟踪，并根据内外部环境变化，定期或不定期地滚动修订战略；制定/调整战略管理流程、制度，实现战略管理工作向规范化、标准化持续推进。 3.、模式管理组织相关单位对生产模式、经营模式、管理模式进行研究/分析/借鉴，草拟模式变革方案；

经总裁批准后，组织模式变革实施，对实施过程进行监控和评估，并及时加以修订。 4.、计划和绩效管理与生产经营调度中心共同组织制定集团公司及各生产经营单位的年度业绩指标计划，并将其落入集团与各生产经营单位的年度生产经营合同；与生产经营调度中心共同组织制定集团各办、中心、公司的年度管理费用计划、年度管理目标计划、年度工作任务及项目实施计划；组织集团各办、中心、公司将年度业绩指标计划分解至月度业绩指标计划；组织集团各办、中心、公司将年度管理费用计划、年度管理目标计划、年度工作任务及项目实施计划分解入月度工作台账，将各单位上报的年度计划之外的当月新增任务事项、闸口部门要求的当月任务事项落入月度工作台账计划，汇总审核通过后定时发布；根据客观环境变化，与生产经营调度中心共同组织集团各办、中心、公司对年度、月度计划做酌情调整，或共同审核相关单位的调整申请；与生产经营调度中心共同组织闸口部门对集团各办、中心、公司的业绩指标计划、管理费用计划、管理目标计划、工作任务及项目实施计划完成情况进行跟踪、掌控、评估和考核；收集/整理/汇总/审核各闸口部门的评估分析和考核结果，并据此与生产经营调度中心共同制定年度、月度考核实施方案，报总裁审批后实施；制定/修订计划和绩效管理过程中集团及生产经营单位的职能与分工，以及相关管理制度与流程，充分发工作台账在集团管理中的作用，不断提高工作台账的管控效果，推动“目标管理、绩效考核”工作向规范化和标准化持续迈进；为集团各办、中心、公司提供业绩指标管理、工作台账目标管理、闸口考核等业务指导和培训，全面提高集团整体计划和绩效管理水平。 5.、管理改善统筹规划、部署集团公司制度与流程建设工作，并加以监督落实；制定针对制度流程的相关管理制度和流程，并据此对集团公司制度流程进行归口管理，对集团管理制度统一进行整理汇编、发布、更新；参与/组织/直接制定规范、高效、科学的管理制度和流程，提出审核意见、建议和要求，或直接制定相关管理制度和流程，推动实现集团公司制度和流程规范化、标准化目标；

连锁店经营管理制度

连锁店经营管理制度概述根据连锁经营的特点和目前市场的通行做法,选择以下五种经营方式作简单介绍,供选择参考. 一直营连锁：连锁店由总部全资开设，总部直接委派店长,店长对各店的经营管理负责,总部对店长进行监督和考核,在总部的统一的经营理念下,经营同类商品，提供同样服务，进货渠道、价格标准、配送管理、形象设计等方面进行统一管理，统一经营，统一核算，统负盈亏。国内采用这种经营方式的又红旗连锁,好又多等. 优势:所有权经营权管理权高度统一,便于中心的一体化操作,能够建立良好的品牌效应. 劣势:由于店长的经营管理权限有限,同时各连锁店所在地理位置比较分散,因此对各店的经营业绩的考核有一定难度. 二店长承包经营制: 连锁店由总部投资设立,各店由店长承包经营,店长和连锁中心每年签定承包经营合同,在合同中规定统一的品牌经营和形象设计,中心根据每年的经营情况核准下一年的经营指标,如果超额完成经营指标,就超额部分,各店按一定比例提成,进行奖励,如果未完成经营指标,就差额部分,按一定比例处罚. 优势:所有权和经营权分离,减少中心对各店的管理成本,同时又能充分调动各店长的经营管理积极性. 劣势:对各店的会计核算难度较大,各店之间竞争又影响统一品牌的风险. 三控股连锁: 连锁店由总部开设,中心处于绝对控股地位,店主可个人出资参股以中心对店长所任职连锁店开业初期的一次性投入为基数，中心无偿赠送店长10%的股权（店长只有这部分股权的收益分配权，无所有权），另店长至少出资认购1%的股权。每年收益分配，50%以现金分红，另外的50%以股权的形式分红，红股按照当年会计年度每股实际价值折算。店长及其关联人累积持股不得超过49%，到达该上限以后，店长不得再认购股权，收益分配不再实行红股的形式，而给店长以现金分红。若店长出资认购股份超过39%（包括39%），中心将把店长的累积持股严格控制在49%以内，属于中心无偿赠送的股权无偿收回。优势:能够调动店长的经营管理的积极性. 劣势:控股权部分稀释,同时由于店长和中心同处于股东地位,中心对店长的约束力度较

大型综合百货连锁超市解决方案(DOC14页)

大型综合百货连锁超市解决方案一．概述前言，中国零售业信息化状况的三个层面的分布基本明朗：在高端企业，进销调存核心结构体系基本运作正常，面临的主要问题是数据的深挖掘和加工、财务业务系统的高度集成、根据企业的并购重组保证系统和数据的统一、稳定；在中端企业，分散营运向集中管理转变，进销调存核心结构系统正在由分散单店管理、销售核算向连锁管理、进价核算过渡；在低端企业，刚刚涉足、转向连锁零售业，对于信息化认识处于表面层次，业务流程和信息系统建设需要一段时间的探索、认识和渐进过程。而整个零售行业对信息化的认识已经逐渐趋向一致的认识：信息化是企业可持续发展、增强核心竞争力的必要手段。百威3000XP商业POS软件——超市版是在认真研究众多客户需求的基础上，凭借智百威科技多年积累的、专注于零售行业应用的丰富经验、对客户需求的理解、对企业信息管理的认知及结合我们在帮助其它零售企业实施商业自动化的实战经验而开发的。本系统从企业运营及管理的实际情况出发，结合当前中国零售业业态发展趋势，提供了一个大型连锁超市商业管理信息系统的全面技术解决方案。

二．业态分析众所周知,西方零售业态总体来说经历了四次大的革命，即百货商店、连锁超市、购物中心和无店铺销售。这种业态的演进不是偶然的或无根据的，而是零售业适应社会经济和文化技术发展的产物。如百货商店的出现是适应西方工业革命大量生产大量销售和城市化进程的要求而产生的，连锁超市是适应商业降低成本、方便顾客的要求产生的，购物中心则是城市空洞化、居住郊区化的必然反映，而无店铺销售则是电子技术和信息技术在流通领域的延伸。应该说，零售业态的每次创新都更好地满足了消费者的利益和需求，更好地推动了工业生产的发展。从零售业的发展史看，商业零售业态主要受到消费需求和工业生产两股力量的制约。在供给力量大于消费力量的卖方市场下，谁适应工业生产的要求，谁就能生存发展,此时的流通业只是“桥梁”和“渠道”作用。然而在买方市场下,尤其是在今天人们的物质需求已获得相对满足,供给日愈过剩的情况下,虽然“供给决定需求"仍具意义,但消费者已成为主宰市场的绝对力量,只有那些胜任消费需求的企业才有生命力。此时的零售业已不仅仅是“桥梁"和“渠道",而是起着先导作用，即一方面开发需求,另一方面引导生产。谁能更好地发挥这种作用，谁就能获得发展,这是我们认识当今零售业必须具有的概念。现代零售业态表现形式多种多样,

我国超市营销策略研究

我国超市营销策略研究目录一、连锁超市的概况研究 (1) （一）连锁超市一现代零售业中的生要业态模式 (2) 1．零售的概念和特点 (4) 2．零售业的地位和分类 (4) 3. 我国零售业态变迁 (5) （二）连锁超市发展现状及特点 (5) 1．国外连锁超市的产生与发展 (6) 2．我国连锁超市的发展历程 (6) 3．我国连锁超市的发展特点 (6) 4．我国连锁超市经营中存在的问题 (8) 二、连锁超市经营的外部环境分析 (8) 三、大型连锁超市市场营销战略 (9) 四、出奇制胜的市场营销策略 (10)

摘要进入20世纪尤其是20世纪中期以来，随着全球产业结构三次调整的不断推进，企业排行榜在一定意义上成为世界产业格避更迭的旁证。每到一个历史阶段，一个新兴的产业成为世界性主导产业，其代表性的公司就成为了世界最大的公司。而数十年后，当这个产业的主导地位被其它新兴产业所取代，其代表性的公司就随着产业的衰败而衰败。有鉴于此，本篇论文在对全球连锁超市的发展情形进行对比分析研究的前提下，旨在争对我国连锁超市的企业发展进行深入剖析并提出建议和对策，由此，在较为详尽的分析了国内外连锁超市的经营历史，现状和发展趋势的基础上，运用商业企业营销分析的基本方法，SWOT分析法提出我国连锁超市可操作性的市场营销战略和策略，希望能为我国连锁超市企业的发展提供一点借鉴。本篇论文的创新之处在于涉及连锁超市企业经营中诸多热点问题和新方法，就战略研究而言，如定位，错位经营，梯度推进，技术创新，而对于经营策略而言，如品类管理，自有品牌策略，体验营销，整合营销，顾客关系管理，供应链管理等，并对这些战略与策略进行深入细致的剖析。关键词：连锁超市，外国连锁超市，外部环境，营销策略

管理信息化组织的架构及定位

管理信息化组织的架构及定位影响公司管理信息化最终走向完全成功的关键因素有：制定正确的IT战略目标及规划、进行有效的需求管理、阶段实施应用系统和有序的阶段控制与持续改善。当公司的管理信息化建设已完成三期项目，基本建设告一段落，主要任务从系统实施转向系统维护与实施并重的时候，管理信息化实施团队将何去何从？这时候需要公司领导结合现实状况，参照扁平化管理、高效、有序、控制的要求，进行综合权衡。从以下五个方面进行分析有利于领导更全面地掌握情况。管理信息化组织的模式参考大量信息化实施案例分析后发现，信息化实施团队的定位和管理信息化组织的模式存在一定差异，可以归纳为团队稳定、团队精简、团队扩充式、团队解散和团队独立五个模式。选择团队保持稳定的企业，其信息化实施策略是总体规划、小步实施，每两步之间间隔的时间较短。每次实施既优化前一阶段成果，也增加部分新的内容。这些企业规模适中，市场基本平稳，信息化投入持续稳定。团队的名称有可能发生变更，如成立“管理信息部”等。选择团队精简的企业，其信息化的实施策略是总体规划、分步实施，两步之间间隔的时间较长。每次实施新增更多内容。这些企业的规模较小，人力资源有限；市场波动，不能保证持续的信息化投入。每个阶段的实施工作完成后，一部分成员回

到原单位担任领导职务，其余成员负责技术支持或系统维护。团队的名称也可能发生变更为“管理信息化推进委员会”等。选择团队扩充的企业，其信息化的实施策略是总体规划、注重效果、逐步推广。每次都在肯定前一阶段实施成果的基础上，既增加实施深度，又添加新的功能。这些企业的规模较大，市场基本稳定，能保证基本平稳的信息化投入。团队的发展方向是专业的咨询服务公司，因而确保企业内部的实施效果显得极为重要。除了实施失败的部分企业外，选择团队解散的企业，信息化实施策略大都是总体规划、总体实施、全面推进。取得阶段性成果之后，除保留极少的几个项目协调员之外，其他成员回到原单位成为技术支持骨干和管理干部。员工培训和系统维护基本外包。这些企业一般规模都很大，如跨国公司或者世界500强企业。选择团队独立的企业，其信息化的实施策略基本上是总体规划、分步实施、资源互补、对内维护、对外服务的发展策略。分步实施的信息化取得阶段性成果之后，高素质的团队成员组织成为相对独立的管理信息技术公司，业务收入主要来自于原企业的系统维护和与咨询公司合作的系统实施，一部分则来自于与咨询公司合作的资源外包收入。信息化管理组织的职能目前公司的管理信息化团队仍然采取项目部的组织形式，其主要职能是SAP系统的维护与组织新模块的实施。将这些职能细分，还可以总结出如下更详细的业务内容。 1.培训，如对管理人员的培训、关键用户的培训和最终用户的培训。

超市市场营销策略以生鲜为例

超市市场营销策略：以生鲜为例(一) 在中国，于1978年引入超市，当时称作自选商场。1983年1月3日，中国第一家超级市场在北京市海淀区开业，那时购买者几乎都是外国人，近30年的发展，至今天，人们去超市购物已经成为生活中不可缺少的部分。市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品市场营销策略、价格市场营销策略、渠道市场营销策略和促销市场营销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。我国经济的快速发展和中国加入WTO的形势下，“菜篮子”产品的流通形式显得不容乐观，面对机遇和挑战，大规模的改革势在必行。生鲜超市作为传统农贸市场与现代连锁卖场的衍生物，既具备了超市现代的管理方式又具有生鲜消费的广阔市场，是扩大超市业态细分市场的又一有效形式。本文通过对“菜篮子”产品经营、流通现状和其中存在的问题展开分析，试阐明进行生鲜超市专业化经营“菜篮子”产品的市场前景；通过对经营市场营销策略的分析，试阐明生鲜经营超市化的可行性。

一、生鲜超市概述（一）生鲜超市市场营销策略的定义及特点生鲜主要是指人们日常生活中所消费的农副产品，其中包括蔬菜、水果、水产、粮食等，它是人们家居饮食的一个极其重要的组成部分。生鲜超市则是指专业从事生鲜经营并结合现代超市经营理念的专卖店、连锁店，其类似于家电超市、建材超市。但此时的生鲜则具有了更丰富的内涵，不仅包括一般的农副产品，还涉及到一些强相关性的产品，例如，加工食品、半加工食品、厨房用品等，可是说生鲜超市经营的内容是农贸市场所有的，是家庭厨房所需的。生鲜超市是农贸市场与现代超市相结合的产物，它能够取二者之长，弥二者之短，充分发挥特色优势。（二）生鲜产品与超市业态的市场营销策略发展现状自20世纪90年代以来，经过上十年的励精图治，“菜篮子”工程建设取得了瞩目的成就，然而，“菜篮子”产品当前的形势不容乐观，产、供、销的各环节都存在着突出的问题，其中表现比较突出的是目前“菜篮子”产品的质量、安全、卫生问题。严重影响了人们的身心健康，农业可

连锁店经营模式及运作管理分析

连锁店经营模式及运作管理分析《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴文章关键词：连锁店经营模式运作管理现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。连锁化经营及店铺管理核心从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点：商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。

品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。

连锁超市公司采购管理的业务流程

连锁超市公司采购管理的业务流程 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

采购管理连锁超市公司采购管理的业务流程连锁超市公司在商品采购计划落实后，就进入采购作业的具体流程，如图3-2。供应商准入制度----供应商接待制度----签定采购合同---下订单---商品质量监督---付款 1．供应商准入制度供应商准入制度的核心是对供应商资格的要求，包括供应商资金实力、技术条件、资信状况、生产能力等，这些基本资料要求供应商详细提供并通过相关资信评估机构的确认。经审核，供应商资格达到标准后，超市公司采购人员应将本方对具体供货要求的要点向供应商提出，初步询问供应商是否接受。具体要点包括：商品的质量和包装要求；商品的送货、配货和退货要求；商品的付款要求等等。 2．供应商接待制度为了规范采购行为，超市公司应制定与供应商接待制度，以保证顺畅的沟通渠道，接待地点应在公司采购业务部供应商接待室，双方洽谈内容应紧紧围绕采购计划、促销计划来进行。采购计划包括各类别商品的总量目标及比例结构、周转率、进货标准、退换货条件，以及背后服务保证等；促销计划包括确认厂商是否参加促销活动、时间安排、促销方式、优惠幅度等。这些谈判内容再加上违约责任、合同变更与解除条件，以及其他合同中必须具备的内容，即形成采购合同。 3．签订采购合同采购合同中有八个方面是必备的条款： (1)每个品种的单位交易量。其中包括全公司一次的交易量，一年中每一次的交易量，每一年有何增长率等。 (2)整体交易额。包括每一次、一个月、一个季度、一年的总交易额情况，每年有何增长率等。 (3)货款支付方式。包括银行转账及期票或运期支票方式选择，结算截止日和结算支付日，代销、委托销售需附的特殊条件等。 (4)运输方法。包括运输费和包装费由谁承担，运输距离，送货频率，指定的交易时间，货品包装及包装单位，运输时所选的车种等质量管理程度，卸货时的方式和数量等。 (5)交货期限。 (6)给公司回扣的支付条件。 (7)退货的正当条件。 (8)促销服务事项。 4．下订单订单这项工作由采购部的货架管理员与里手共同履行，订单量的大小取决于铺贷方式。对于一项新商品，如果采取单店铺货方式，则可以最大范围地规避风险，但是促销影响力很小，市场对该商品的接受过程将会很长；如果采取多店铺货的方式，则促销影响面广，有可能短期内成为超市的主力商品，但是也存在很大经营风险。因此，订单量的确定需要在周密的市场预测的基础上进行，不可随意行动，以免为超市经营带来不必要的损失。 5．商品质量监控对进货商品进行质量监控是超市一项重要性工作，质量监控通过验收工作来实现，由于验收是超市经营的关键一环，其人员的选任除了需要良好的忠诚度外，还要对商品的特性、品质及相关法规等有充分认识才能胜任。验收的权责如下： ·商品数量的检查事项； ·商品质量、规格的检查事项； ·商品内容、成分的检查事项； ·商品制造商、进口商、地址及电话的检查事项； ·进货厂商送货车辆的温度、卫生情况的检查事项； ·进货厂商发票与送货内容的检查事项； ·退换货的检查事项； ·送货人员的检查事项； ·其他有关验收业务的处理事项。 6．付款财务部门依据采购合同实际履行情况支付货款。

连锁超市经营管理(组织架构)

连锁超市经营管理之组织架构好钢要用在刀刃上零售行业的商业活动，都是基于管理之下，分为商品管理、人员管理，人员管理是商业活动中的基石，把人放在合理的位置，才能事半功倍。我们回顾一下零售行业商业活动分解图：采购跟供应商签订采购合同，门店采购库存（产生成本：商品成本、仓储成本），商品在商场中进行销售活动（提供服务），商场内的销售活动是一系列的营运工作（产生费用：办公费用、人力费用、运营费用），顾客从商场内购买商品产生销售，通过盘点我们认识到经营周期所产生的损耗，通过财务核算，我们得到最终的利润，而整个过程，就是一种管理模式。管理模式可以细分为商品管理和人员管理商品管理是基本稳定（生活必需品、日常用品）或周期性（季节性商品）的，所以可以使用机械化管理，依照商品的销售、库存进行管理。机械化管理可以提高商品管理的效率，可以精简人员配置（费用），接下来就要“好钢要用在刀刃上”。人员管理可以参看下图：

组织架构：1+2+N，店长管理商品组、服务组，商品组负责对商品的管理，服务组负责对服务的管理。商品管理组：负责对库存的管理，对低库存、高库存做出相应的处理；控制库存成本、库存损耗；改进商品陈列；负责企划装饰、美化卖场环境。商品管理组是围绕商品，给商场带来量变。

服务管理组：负责对顾客的服务工作，提高顾客的购物体验；快速收银避免顾客排队等待；及时处理客诉，把顾客利益放在第一位。服务管理组是围绕顾客，给商场带来质变。以上是内容的回顾，接下来才是组织架构是1+2+N的原因。利润怎么来的？利润（简）=销售收入-销售成本-营运费用-商品损耗销售收入是利润的来源，你把东西卖给顾客才能实现价值；销售成本是商品、仓储的成本；营运费用是经营活动产生的人力、水电、办公等费用；商品损耗是商品被盗、损坏、盘点损耗。接下来，我们仔细想一想下面的问题。怎样减少你的支出？你的企业能从销售成本中的商品成本中获得比现在更多利润吗？供应商会不会给其他同等规模的企业供货一块而给你九毛五？我想你跟我的答案是一致的，除非供应商是你的亲戚，或者有求于你，显而易见，控制商品成本不可能带来较大的利润。那么商品仓储的成本可以减少吗，在执行以销定存的机械化管理一段时间之后，会带来一些变化，仓库里的货变少了，你可能不再需要这么大的仓库，或者划出来一些面积用作商场的经营，仓储费用是不是减少了？

大型连锁超市商业管理信息系统解决方案

大型连锁超市商业管理信息系统解决方案 1

发展趋势,提供了一个大型连锁超市商业管理信息系统的全面技术解决方案。二．业态分析众所周知,西方零售业态总体来说经历了四次大的革命,即百货商店、连锁超市、购物中心和无店铺销售。这种业态的演进不是偶然的或无根据的,而是零售业适应社会经济和文化技术发展的产物。如百货商店的出现是适应西方工业革命大量生产大量销售和城市化进程的要求而产生的,连锁超市是适应商业降低成本、方便顾客的要求产生的,购物中心则是城市空洞化、居住郊区化的必然反映,而无店铺销售则是电子技术和信息技术在流通领域的延伸。应该说,零售业态的每次创新都更好地满足了消费者的利益和需求,更好地推动了工业生产的发展。从零售业的发展史看,商业零售业态主要受到消费需求和工业生产两股力量的制约。在供给力量大于消费力量的卖方市场下,谁适应工业生产的要求,谁就能生存发展,此时的流通业只是”桥梁”和”渠道”作用。然而在买方市场下,特别是在今天人们的物质需求已获得相对满足,供给日愈过剩的情况下,虽然”供给决定需求"仍具意义,但消费者已成为主宰市场的绝对力量,只有那些胜任消费需求的企业才有生命力。此时的零售业已不但仅是”桥梁"和”渠道",而是起着先导作用,即一方面开发需求,另一方面引导生产。谁能更好地发 3

娃哈哈公司市场营销策略分析

娃哈哈公司市场营销策略分析一、娃哈哈公司基本情况娃哈哈创建于1987年，在创始人宗庆后的领导下，从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始艰苦的创业历程白手起家，现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团，为中国最大的饮料生产企业，产量位居世界前列，在中国29个省市自治区建有66个基地、170余家子公司，拥有员工3万名、总资产320多亿元。公司产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉等九大类150多个品种，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。 24年来，公司坚持把食品饮料主业做强做大，通过产品技术创新、营销创新，一直保持健康快速发展势头，年均增长超60%。2011年，全年集团公司实现营业收入678.55亿元，同比增长23.65%，实现利税123.34亿，同比增长10.54%，上缴税金54.43亿元，同比增长19.10%，各项经济指标连续第14年登上中国饮料行业榜首，位列2011年中国企业500强第148位，中国企业效益200佳第60位。娃哈哈在自身获得快速发展的同时，积极回馈社会，履行社会责任。创立24年来，累计上缴税金243亿元，资助各类公益事业超3亿元，先后获得了1000多项国家、省、市级荣誉称号。二、娃哈哈公司目标市场和产品定位娃哈哈公司目标市场从一开始的单方面儿童市场发展到现在的多个子市场，是由他的市场定位定位而出的。产品定位分多种，而娃哈哈是选择了市场空隙，将产品定位为单一的功能。1988 年是娃哈哈的初创期，而它却将产品首先定位在儿童营养液这个少人问津的产业市场调研，确认潜在的竞争优势,有效地、准确地向市场传播定位信息。众所周知，中国人口众多，而其却放弃了这个巨大的市场，仅仅将产品的目标市场定位在 3 亿的儿童市场。娃哈哈就这样不失时机地瞄准“儿童开胃”这个潜力巨大的市场，立即全力以赴、义无反顾地开始研制一种新型的儿童营养液。上市第一个月，杭州当地的销售量便突破15万盒，第

部门主管职责与定位

主管的职责与定位内容提要篇二：部门主管如何定位自己的管理职责部门主管如何定位自己的管理职责部门主管要想成事，第一必须熟悉自己的角色以及你领导部门的内部情况，你领导的部门属于哪一个上级部门管理，又与哪些部门发生关系，内部是否有“潜规则”，有无领导时易犯的错误？这样你才能做到心中有数，不打无准备之仗。否则，即使你再有超人的领导力，也会盲目出击，犯下许多无法更改的“硬伤”因此上部主管一定要有眼力和判断力，此为定位之道。 ? 眼力：准确认清自己的角色及主管的部门部门主管的角色：又叫中层领导。在公司对你的下属来说，你是领导，而对你的上司来说，你又是打工仔。你在工作中管理着别人，同时也要受别人管理，在这种“汉堡包”式的结构里，你就是那块最有活力，最能体现整体组织特色的“牛肉层”，同时，也是受压力最大的一群人。所以，部门主管要认清自己的角色，要注意以下几个问题： ? 部门主管是劳心者：既运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析。提出解决问题对策的人，劳心者役人，劳力者役于人。部门主管不是做官，而是引导别人把事做好，所以并非事必躬亲者。既然不是官，就不能有“官大学问大”的心态。记住：头衔并非一定能力强，名副其实才是真正的部门主管。其次要注意：部门主管的角色不能凭至高无上的权威，颐指气使。管教，漫骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理，注意理性和身临其境的方式管理员工，讲求合理，合法及合情。 ? 部门主管的组织能力尤其重要。组织就是把一群乌合之众变成百万雄师。组织设计涉及以下三种做法： a) 组织要将各种心态不一的众人引向统一目标，需要通过沟通，协调，忍让及合作来建立共识； b) 部门主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果； c) 部门主管要通过理念的灌输，会议、目标和各种制度的设计，促使大家彼此相互配合，同心协力抛弃本位主义。 d) 部门主管要知人善任，要懂得用人之道，才能提高生产力，才能倾其心智去规划大事，否则，若不敢授权，尽己全力只能做些小事。故应注意：人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的，要用的是最适合本部门、最适合你自己的人。 ? 部门主管应具备的素质：（1）具备良好的人际关系，掌握好人际交往技巧。考察方面： ? 看他用什么方式去看他的上司、同事及部属； ? 看他用什么方式去了解这些人对他的看法； ? 看他如何去处理这两方面的问题；记住：并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力，自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响！（2）具备良好的判断能力，要对经营过程了如指掌，并找出问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求部门主管要有良好的洞察力，未雨绸缪，这样就能化危机为转机，最后变成良机。 ? 认清本部门受谁领导部门主管应当有准确的定位意识，处理好在一个组织中的地位，并从中获得工作成就。工商业传奇人物艾科尔说过“我要让所有人都知道，无边无际在最棒的组织中工作，我相信自豪感与自信会创造辉煌。员工的自豪感是无边无垠人翁精神焕发的感情基础，它来源于员工对自己部门地位的了解。但高水平的工作群体却常犯一个错误：高人一等的情结。即过分自信-自傲。它会使一个群体变得浮躁，会使群体孤立于其它群体。作为主管，你必须着手改变这种天长日久形成的自傲。把整个群体或关键性员工召集起来，展开讨论，了解其他群体