30个企业战略管理工具

原因
原因 原因
原因 原因
关键因素 原因 关键因素
分析问题
解决问题的分析方法
问题归类法
当需要解决的问题很多的时候，通过 一定的方式归类问题，分别采取针对 性解决方案或对策是一种简化问题处 理复杂程度的重要方法。
自身问题
个人问题
他人问题
问题类型
组织问题 机械问题
团队问题 职责不清 流程僵化 资源不足 设备故障 缺乏服务
员工素质C:0.33
偿债能力C:0.15
企业外部因素B0.30 营运能力C:0.53
企业未来发展因素 B0.12
收益能力C:0.27 发展能力C:1.0
指标层
资产总额C:0.56 主营业务收入C:0.13 利润总额C:0.31
技术人员比例C:0.72 设备新度C:0.28
大专以上学历比例C:0.25 全员单位年产出C:0.75
资产负债率C:0.72 流动资金比率C:0.28
存货周转率C:0.44 总资产周转率C:0.25 应收帐款周转率C:0.18 流动资产周转率C:0.13
总资产报酬率C:0.60 销售净利率C:0.28 净资产收益率C:0.12
净资产增长率C:0.77 净利润增长率C:0.23
SPACE矩阵
又称战略地位与行动评价矩阵，主要 分析企业外部环境及企业应该采用的 战略组合。四个象限表示进取、保守、 防御和竞争四种战略模式。
FS
财务优势
保守
CA
竞争优势
防御
进取
IS
产业优势
竞争
ES
环境稳定性
企业宏观环境的分析方法
3C战略分析
大前研一提出在制定任何经营战略时， 只有将公司、顾客与竞争者三个关键 因素整合在同一个战略内，可持续的 竞争优势才有存在的可能。
4 清洁 Seiketsu
3 清扫 Seiso
2 整顿 Seiton
1 整理 Seiri
组织7sea
组织7SEA法
在日本的5S上增加了节约（Save）、 环保（Environmental protection） 和活动（Activity）的英文开头字母 构成的。
1 素养 Sentiment 2 整理 Sort 3 整顿 Straighten 4 清扫 Sweep 5 清洁 Sanitary
清晰具体
量化指标
略高不低
联系业务
限期结束
企业经营分析的方法
关联分析
如果两个或多个事物之间存在一定的 关联，那么其中一个事物就能通过其 他事物进行预测。关联分析目的是为 了挖掘隐藏在数据间的相互关系。
目标层
企 业 核 心 竞 争 力
准则层
准则层
规模实力C:0.57
企业内部因素B0.58 技术素质C:0.30
Seiri
整理
Seiton
素养
整顿
Shitsuke
清洁
Seiketsu
清扫
Seiso
海尔6s大脚印法
6S大脚印法
海尔在加强生产现场管理方面独创的 一种方法。由日本的5S发展而来，海 尔在5S的基础上加了一个S即安全 (Safe)，形成了独特“6S大脚印”。
6 安全 Safe
5 素养 Shitsuke
战略层指标 面向行业
领先行业
管理层指标 面向灯塔
一流企业
竞争对手
操作层指标 面向对手
客户需求
收集分析数据
使命 战略 策略 业务 流程 指标 关键活动
确定赶超计划
实施行动计划
跟踪评估调整
企业宏观环境的分析方法
标杆分析法
又称基准化分析法（benchmarking） 就是将本企业各项活动与从事该项活 动最佳者进行比较，从而提出行动方 法，以弥补自身的不足。
开发
建立市场份额
建立市场份额
市 场
增长
发
展
成熟
阶
段
饱和
发展（成长）
市场集中
增加市场份额
市场集中或收缩 或清算
维持现状或收缩 收缩或清算或放弃
衰退
市场集中或减少 投资收缩
转向或放弃
强
中
弱
竞争地位
组织5s
5S管理
源于日本，是指在生产现场中对人员、 机器、材料、方法等生产要素进行有 效的管理，这是日本企业独特的一种 管理办法。又被称为“五常法则” 。
波特价值链
价值链法把企业活动分为基本和支持 性活动，企业并不是每个环节都创造 价值，要保持竞争优势实际上就是在 价值链某些特定环节具备战略优势。
支
企业基础设施（财务、计划等）
持 性
人力资源管理
活
研究与开发
动
采购
进料 后勤
生产
发货 后勤
销售
售后 服务
基本活动
企业宏观环境的分析方法
价值关联分析
依据波特价值链分析模型改进而来的 一个更具可操作性的企业决策分析工 具。价值关联分析模型把企业价值与 客户价值作了区分，构成完整闭环。
传播产品信息，方便 购买使用，售后服务
严格工艺标准，保证 产品效用。
减少无价值投入，降 低客户购买代价
7类直接价值活动
价值 认知
舒适 安全 方便 便宜 耐用 快乐 个性 自豪
价值 满足
8种客户价值
交易 收益 风险 价值 投资 回报 社会 美誉
4种企业价值
企业宏观环境的分析方法
蓝海战略
蓝海战略不是比照现有产业最佳实践 去赶超，而是重新设定游戏规则，不 是瞄准现有顾客，而是面向潜在买方； 不是一味细分市场，而是整合需求。
现象 Why
真因是？ 真因是？ 真因是？
真因是？
了解经过 紧急处理 治标对策 改善行动
预防设计
治本对策
解决问题的分析方法
鱼骨图
为什么-为什么法是一种诊断性技术， 它通过不断提问为什么前一个事件会 发生，直到找到问题的根源或直到一 个新的故障模式被发现时才停止提问。
关键因素 关键因素 原因
原因
原因
原因
安索夫矩阵
也称市场选择矩阵，以产品和市场作 为两大基本面向，区别出四种产品／ 市场组合和相对应的营销策略，是应 用最广泛的营销分析工具之一。
旧 市
市场渗透
场
新
市
市场开发
场
旧产品
产品开发 多元化经营
新产品
企业产品的分析方法
霍夫矩阵
又称产品市场演变矩阵，反应了企业 所经营产品的生命周期状态,因此,它 不仅反映出经营业务目前的战略位置, 而且还预示着未来 。
高
转变
明星产品
问题产品
销
售 0%
增
长
率
金牛产品
瘦狗产品
放弃 清算
低
高
相对市场占有率
企业产品的分析方法
风险报酬图
广泛用于项目管理或科技研发管理中， 定义不同项目的风险和回报，对于跨 部门比较与整体绩效追踪也扮演宏观 计分版作用。
珍珠
低
风
2
险
面包和黄油 3
高
风
1
险
牡蛎
高回报
4
白象 低回报
企业产品的分析方法
6 安全 Safety 7 节约 Save 8 环保 Environmental 9 活动 Activity
物流行业的5S
优质服务
Service
迅速及时
Speed
无缺货，无损伤和丢失 现象，且费用便宜。
合理库存
Stock control
按用户指定的时间和地点 迅速送达。
5S
合理的库存策略，合理控 制库存量。
对手
Competition
产品经济性战略
企业战略
顾客
Customer
用户一体化战略
公司
Corporation
产业一体化战略
企业宏观环境的分析方法
GE矩阵
又称麦肯锡矩阵或行业吸引力矩阵， 是美国通用开发的投资组合分析战略 规划方法。对企业进行业务选择和定 位具有重要的价值和意义。
尽量扩大投资 市场细分以 专业化，采取 高 谋求主导地位 追求主导地位 购并策略
权 力 位高权重立场坚定
地位低却左右摇摆 位高权重但容易动摇
高
权力/动态性矩阵
低
利益水平
高
低
最小的努力
权
力
保持满意
保持信息灵通 主要参与者
高
权力/利益矩阵
投资者
顾客
股息
资本
利润
服务
政府
纳税 服务
企业
负担 社会性成本
社区
支援与对话
NGO
工资
技能
雇员
企业宏观环境的分析方法
SWOT分析
SWOT分析中优势和劣势着眼于企业 自身的实力与竞争对手比较，机会和 威胁分析关注在外部环境变化及对企 业的可能影响上。
企业宏观环境的分析方法
产业结构分析
波特五力竞争模型是最流行的产业结 构分析工具，可有效的分析客户当下 的产业竞争环境，进而帮助选择成本 领先，聚焦，差异化三大战略对策。
潜在进入者
新进入者的威胁
供方侃价能力
供方
产业竞争对手 VS
现有企业
买方侃价能力
买方
替代产品或服务的威胁
替代品
企业宏观环境的分析方法
4.目标和衡 量指标
组织为什 么存在？
组织主张 什么价值？
组织为谁 提供服务？
组织如何 判断成功？
企业微观的分析方法
利益相关性
又称市场增长率-相对市场份额矩阵， 是基于波士顿经验曲线的结论“每当 积累的经验翻一番，增值成本就会下 降大约20%到30%。”成立。
高 行为可预测性 低
低
地位低却死心塌地
30个企业战略管理工具
企业宏观环境的分析方法
PEST分析
PEST分析是常用的宏观环境的分析工 具，在分析一个企业集团所处的背景 的时候，通常是通过这四个因素来进 行分析企业集团所面临的状况。
政治和法律环境
Political System
经济环境
Economic
企业
社会环境 Social
技术环境
Technological
财务层面
为了满足股东的要求， 我们在财务层面应该 有什么样的表现？
战略 目标
内部运营层面
为了满足股东和客户 的要求，我们应该改 进哪些内部运营流程？
学习与成长层面
为了实现战略目标， 我们应该如何保持变 革与改进的能力？
企业产品的分析方法
波士顿矩阵
又称市场增长率-相对市场份额矩阵， 是基于波士顿经验曲线的结论“每当 积累的经验翻一番，增值成本就会下 降大约20%到30%。”成立。
基础 管理
沟通授权 考核控制 奖惩激励 优化投入 协调关系
人力 开发
选聘人才 培训技能 发掘潜能
2类间接价值活动
市场 营销
技术 开发
材料 采购
生产 加工
销售 服务
质量 控制
成本 控制
Biblioteka Baidu
发掘客户价值，寻找 市场机会
提升产品效用，降低 购买成本的新途径
选择低价可用材料， 保证效用前提降成本
改变物质形态，创造 产品效用
重建市 场边界
注重全局 而非数字
战
略 布 局 四
战略制定 四原则
两 原 则
战 略 执 行
问
超越现 有需求
遵循合理 的战略顺序
企业绩效指标的分析方法
平衡记分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运 营、学习与成长四个角度，将组织的 战略落实为可操作的衡量指标和目标 值的一种新型绩效管理体系。
客户层面
为了获取财务成功， 我们应该在客户层面 有什么样的表现？
机会
opportunity
劣势
weakness
扭转型战略 防御型战略
增长型战略
优势
strength
多种经营战略
Threats
威胁
企业宏观环境的分析方法
标杆分析法
又称基准化分析法（benchmarking） 就是将本企业各项活动与从事该项活 动最佳者进行比较，从而提出行动方 法，以弥补自身的不足。
确定比较内容 选择对比目标
产
业 吸中 引
选择细分市场 大力投入
力
选择市场市场 专业化
专业化，谋求 小块市场份额
低 维持现有地位
减少投资
集中对手盈利 业务或放弃
高
中
低
竞争力
企业宏观环境的分析方法
战略树
前麦当劳全球战略主管马茨·莱德豪 森曾提出了一个战略分析工具—— “战略树”（Strategy Tree）。
1.根本目的
2.业务界定 3.目标客户 和销售主张 和细分市场
价格低
了解客户业务需求 提供财务支持
危险
本地化
提供整体解决方案 提供个性化技术方案
准备提高
重要性
先进技术的市场转化速度
销售渠道便捷
产品可集成业务
产品可扩展性 产品网络适应能力
改善、使 之成为优势
技术支持
总体表现 低
准备提高
准备提高 注意观察 市场程度
理想 注意保持
无关紧要 高
企业宏观环境的分析方法
心态失衡 技能不足 个性冲突 恶意竞争 组织不力 派系斗争
解决问题的分析方法
Smart目标
要解决的问题要归结为一个待解决的 目标时，利用德鲁克提出的Smart目 标规划法可以让目标清晰明确，易于 理解和执行。
S M A R T ：
：
：
：
：
明确
可度量 可达成 实际
时间
Specific Mpeasurable Achievable Realistic Time-bound
节约空间
Space saving
规模适当
Scale optimization
发展立体设施和有关物流 机械，充分利用空间，缓 解城市土地紧缺的问题 。
物流网点的优化布局，合 理的物流设施规模、自动 化和机械化程度。
思维十法
排除法 正与反
集中与分散
普遍与例外
差异和共性
恒定与变化
并列和串列
转化和适应
改变顺序 增与减
罗兰贝格解决问题七个步骤
讲述来龙去脉
7
陈述问题
1
分解问题 （问题树）
2
综合调查结果并
建构论证
6
淘汰非关键问题 （漏斗法）
3
5
关键目标分析
4
制订详细计划
解决问题的分析方法
5个为什么
为什么-为什么法是一种诊断性技术， 它通过不断提问为什么前一个事件会 发生，直到找到问题的根源或直到一 个新的故障模式被发现时才停止提问。